價(jià)值流分析與改善

1、價(jià)值流分析與改善（VSM）大綱：（一）價(jià)值流定義（二）價(jià)值流意義（三）價(jià)值流使用場(chǎng)合（四）價(jià)值流圖基本框架（五）價(jià)值流符號(hào)介紹（六）與價(jià)值流相關(guān)的KPI介紹價(jià)值流的思想起源于豐田公司，但在開(kāi)始運(yùn)用時(shí)并沒(méi)有名稱(chēng)，之后豐田公司 以“物與信息流圖（Material and Information Flow Diagram） ” 稱(chēng)呼它，并在 實(shí)踐中采用邊干邊總結(jié)的方法流程來(lái)發(fā)展 。1991年，改變世界的機(jī)器一書(shū) 開(kāi)啟了研究及反思豐田之風(fēng)氣后，1996年，幾位原作者，Womac等人又編撰了精益思想（Lean Thinking） 書(shū)，輪廓性地闡述了精益生產(chǎn)的五大模塊，把 精益生產(chǎn)推向了一個(gè)新的高度。但對(duì)

2、于其中價(jià)值流的具體操作方法見(jiàn)于1998年麥克魯斯（Mike Rother）和約翰舒克（John Shook）撰寫(xiě)的Learning to See 在這本書(shū)里作者總結(jié)了價(jià)值流及其應(yīng)用方法，并在隨后的推介中得到了制造業(yè)特別是汽車(chē)行業(yè)的一致認(rèn)同和好評(píng)。但其時(shí)的價(jià)值流圖析，也存在局限性，就是對(duì) 象較多地局限在一個(gè)工廠(chǎng)內(nèi)，我們知道，幾乎所有產(chǎn)品都不能在一個(gè)工廠(chǎng)內(nèi)完成， 其價(jià)值流一般都要經(jīng)過(guò)若干個(gè)工廠(chǎng)、供應(yīng)商，甚至這些工廠(chǎng)在不同的國(guó)家。僅對(duì) 一個(gè)工廠(chǎng)進(jìn)行價(jià)值流圖析雖然可以消除這個(gè)過(guò)程中的浪費(fèi)，但要完全消除浪費(fèi)， 就要對(duì)整個(gè)價(jià)值流進(jìn)行分析。（一）價(jià)值流定義價(jià)值流就是一個(gè)產(chǎn)品通過(guò)其生產(chǎn)工程的全部活動(dòng) （包括增

3、值及非增值價(jià)值的 活動(dòng)）。其中對(duì)于一個(gè)產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，有兩個(gè)流程特別重要：1. 從原材料到交付客戶(hù)手中的生產(chǎn)流程。2. 從概念到投產(chǎn)的設(shè)計(jì)流程。如一個(gè)產(chǎn)品的流動(dòng)，應(yīng)該是至少不少于郎咸平先生所謂的“6+T，包括顧客要求收集、分析、概念設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工程開(kāi)發(fā)管理、生產(chǎn)制造管理、供應(yīng)商 及訂單管理、生產(chǎn)交付、銷(xiāo)售（含渠道及終端）、客戶(hù)服務(wù)等，將歷經(jīng)很多制程工 序，需要許多公司工廠(chǎng)甚至要跨越許多國(guó)家和地區(qū)。在狹義的VSM中，我們主要討論工廠(chǎng)內(nèi)的價(jià)值流，即精益生產(chǎn)相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品中從顧客需求到產(chǎn)品交付的生產(chǎn) 流，它也是現(xiàn)階段我們努力實(shí)施精益生產(chǎn)的主要領(lǐng)域。（二）價(jià)值流意義1. 發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)及問(wèn)題的工具。它從宏觀(guān)角度

4、，從in put-output 的流程上審視業(yè) 務(wù)及制程，可以讓你輕易看到浪費(fèi)源（隱蔽的工廠(chǎng)：過(guò)多的庫(kù)存、重工、時(shí)間浪費(fèi)、 搬運(yùn)、檢測(cè)等），從而為企業(yè)進(jìn)行持續(xù)的、系統(tǒng)化的改進(jìn)提供科學(xué)依據(jù)。2. 通用語(yǔ)言。價(jià)值流可以作為流程、制程改善的通用語(yǔ)言，使得不同部門(mén)間 容易溝通。3. 確定及區(qū)別改善重點(diǎn)的優(yōu)先次序的工具，避免“只挑容易的”來(lái)改進(jìn)，使 改善的投人回收比最大。4價(jià)值流技術(shù)是編制改善計(jì)劃及實(shí)施計(jì)劃的基礎(chǔ)。（三）價(jià)值流使用場(chǎng)合六西格瑪理論中，有一個(gè)重要工具-FMEA在進(jìn)行初試分析的時(shí)候需要用到它，以指引改善方向；當(dāng)已進(jìn)行一些改進(jìn)后，再進(jìn)行 FMEA分析，以確認(rèn)改進(jìn)是否達(dá)到 效果。所以FMEA是六

5、西格瑪質(zhì)量改進(jìn)過(guò)程中的一項(xiàng)串聯(lián)總體改善方向、階段及 總體總結(jié)的重要工具。價(jià)值流分析在精益生產(chǎn)中的作用，就如同F(xiàn)MEA-樣，起著總體改善方向指引、 階段及總體成效總結(jié)的串聯(lián)作用。（四）價(jià)值流圖基本框架A區(qū)域是客戶(hù)區(qū)域，需要了解客戶(hù)需求量、交貨頻次、運(yùn)輸方式等。B區(qū)域是供應(yīng)商區(qū)域，需要了解供應(yīng)商供貨方式、交貨頻次、運(yùn)輸方法 等。C區(qū)域是信息流區(qū)域，需要了解信息從客戶(hù)到企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)， 從市 場(chǎng)計(jì)劃部門(mén)到供應(yīng)商和內(nèi)部各廠(chǎng)之間的電子/手工信息傳送方式、控制點(diǎn)控制方 式、交貨需求等信息。D區(qū)域是作業(yè)流物流區(qū)域，需要了解原物料從供應(yīng)商開(kāi)始，經(jīng)歷企業(yè)內(nèi) 部各主要生產(chǎn)環(huán)節(jié)直到做成成品交貨的作業(yè)流、物流流動(dòng)的

6、全部步驟，物流停止 區(qū)域一各倉(cāng)庫(kù)的分布。E區(qū)域是數(shù)據(jù)及時(shí)間框，它是記錄上述 A, B, D各區(qū)域的相關(guān)重要KPI 數(shù)據(jù)，并對(duì)于整個(gè)生產(chǎn)物流、信息流的運(yùn)作效率、平衡性、浪費(fèi)藏匿點(diǎn)作出評(píng)價(jià)， 便于在此基礎(chǔ)上作改善。（五）價(jià)值流符號(hào)介紹（六）與價(jià)值流相關(guān)的KPI介紹1）Takt Time有許多 IE 對(duì) Takt Time, Cycle Time, Lead Time, Neck Time, Standard Time 這些名詞較為混淆，在下面我們將對(duì)其詳細(xì)講解。Takt Time，又叫節(jié)拍時(shí)間。Takt是一個(gè)德語(yǔ)詞匯，表示像音樂(lè)節(jié)拍器那樣準(zhǔn) 確的間隔時(shí)間，它本來(lái)是20世紀(jì)30年代德國(guó)飛機(jī)制造工業(yè)中

7、使用的一個(gè)生產(chǎn)管 理術(shù)語(yǔ)，意指把飛機(jī)移動(dòng)到下一個(gè)生產(chǎn)位置的時(shí)間間隔，所以又常常被叫做產(chǎn)距 時(shí)間。這個(gè)概念于20世紀(jì)50年代開(kāi)始在豐田公司被廣泛應(yīng)用，并于60年代晚期推廣到豐田公司所有的供應(yīng)商。Takt Time基本特點(diǎn)是直接面對(duì)客戶(hù)需求，是由客戶(hù)決定而不是內(nèi)部自然產(chǎn)生 的。其基本公式：Takt Time=計(jì)劃工作時(shí)間/客戶(hù)需求可用的生產(chǎn)時(shí)間除以顧客需求量，計(jì)劃工作時(shí)間是排除停機(jī)、臨時(shí)休息、換 模等無(wú)效時(shí)間的凈時(shí)間。例如一個(gè)機(jī)械廠(chǎng)每天運(yùn)轉(zhuǎn)480分鐘，顧客每天的需求為240件產(chǎn)品，那么節(jié) 拍時(shí)間就是兩分鐘。類(lèi)似的，如果顧客每個(gè)月需要兩件產(chǎn)品，那么節(jié)拍時(shí)間就是 兩周。使用節(jié)拍時(shí)間的月的在于把生產(chǎn)與需

8、求相匹配。它提供了精益生產(chǎn)系統(tǒng)的“心跳節(jié)奏”。Takt Time是一個(gè)非常重要的概念。目的是平衡每個(gè)制程以便達(dá)到連續(xù)流動(dòng)。因?yàn)榭蛻?hù)需求變動(dòng)所以我們需要有不同的T/T, 一個(gè)精益企業(yè)/制程應(yīng)該有能力對(duì)客戶(hù)需求變化作出反應(yīng)。一個(gè)精益的制程有能力靈活地應(yīng)對(duì)顧客需求而不是 建立庫(kù)存以補(bǔ)償客戶(hù)需求波動(dòng)。豐田公司通常每個(gè)月評(píng)審一次節(jié)拍時(shí)間，每10天進(jìn)行一次調(diào)整檢查。2) Machine Time 和 Cycle Time機(jī)器時(shí)間(Machine Time, M/T):機(jī)器生產(chǎn)一個(gè)周期時(shí)間(但調(diào)機(jī)、換刀等非增 值時(shí)間不計(jì)在內(nèi))。周期時(shí)間(Cycle Time,C/T):指作業(yè)者一個(gè)人進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)

9、下 完成一個(gè)動(dòng)作循環(huán)的時(shí)間。周期時(shí)間一般不考慮機(jī)器時(shí)間與人作業(yè)時(shí)間和是多少，而是直接取產(chǎn)品的生 產(chǎn)周期。比如表所示作業(yè)：在這里，機(jī)器時(shí)間40s，人動(dòng)作時(shí)間5s，合計(jì)周期時(shí)間45s。看表情況：在這里，機(jī)器時(shí)間40s，人動(dòng)作時(shí)間20s，合計(jì)周期時(shí)間還是45s。看表情況：在這里，機(jī)器時(shí)間40s，人動(dòng)作時(shí)間65s，合計(jì)周期時(shí)間是65s。所以說(shuō)，周期時(shí)間觀(guān)察對(duì)象是產(chǎn)品周期，但不僅僅涵蓋設(shè)備周期時(shí)間。在精益生產(chǎn)中，周期時(shí)間和機(jī)器時(shí)間是可變的，根據(jù)客戶(hù)需求根據(jù)不同的T/T 而變化的，這是周期時(shí)間和以后講的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間的差異之處。3）L/T: Lead Time 是前置時(shí)間，廣義上指從客戶(hù)下訂單到交貨取回貨款之間

10、 的時(shí)間，狹義上講就是半成品在制程內(nèi)的流轉(zhuǎn)時(shí)間。L/T基本上由兩部分時(shí)間組成，即L/T=加工時(shí)間+停滯時(shí)間。在分析生產(chǎn)實(shí)際時(shí)可以將其細(xì)分為以下三部分，即L/T=制程內(nèi)加工時(shí)間+制程 間搬運(yùn)時(shí)間+制程間等待（庫(kù)存）時(shí)間。它的公式是：L/T二WIP數(shù)量xT/T（利特爾法則Little's Law）。如何計(jì)算L/T:（1）制程內(nèi)W/P對(duì)應(yīng)L/T=WIP數(shù)量（制程內(nèi)所有 WIP數(shù)量）xT/T（本制程T/T）（2）制程間WIP對(duì)應(yīng)L/T=WIP數(shù)量（制程間所有 WIP數(shù)量）xT/T（下制程T/T） L/T時(shí)間短的優(yōu)點(diǎn)。1）預(yù)測(cè)準(zhǔn)確，資源準(zhǔn)備有序。L/T短的最大特點(diǎn)是不需要做太久的市場(chǎng)預(yù)測(cè),這就避

11、免了 L/T過(guò)長(zhǎng)帶來(lái)的預(yù)測(cè)紊亂，使得企業(yè)在做市場(chǎng)安排時(shí)井井有條，不會(huì)浪費(fèi)資源?？梢韵胂?，當(dāng)預(yù)測(cè)不準(zhǔn)時(shí)，出于安全考慮一般會(huì)多準(zhǔn)備資源，如設(shè)備、人力、場(chǎng)地、原材料、零部件、輔料等資源，那就無(wú)形中浪費(fèi)了許多資源。2）交貨時(shí)間短。像服裝公司ZARA它從概念到上市只有兩周不到，而國(guó)內(nèi)一 般工廠(chǎng)需要3個(gè)月。在這個(gè)案例中交貨期長(zhǎng)的話(huà)就容易失掉客戶(hù)，交貨期越短越 容易響應(yīng)客戶(hù)的需求，贏得客戶(hù)。3）庫(kù)存少，庫(kù)存費(fèi)用低。L/T時(shí)間短，從采購(gòu)到出貨時(shí)間短，中間品和庫(kù)存也 會(huì)低，庫(kù)存費(fèi)用相應(yīng)也會(huì)低。據(jù)初步估算，實(shí)施精益的企業(yè)其庫(kù)存可以比原先降 低80%以上。4）在制品少，中間費(fèi)用低。L/T短的前提是生產(chǎn)的連續(xù)性和流動(dòng)

12、性。 這就要求 生產(chǎn)各制程、各工站的平衡性要好，同時(shí)還有生產(chǎn)批量的規(guī)模變小，線(xiàn)平衡好，生產(chǎn)批量小那么結(jié)果就能大幅度壓縮在制品，保持最小的W/P和中間費(fèi)用。5）工程變更時(shí)損失小。工程變更ECN當(dāng)然還有設(shè)計(jì)變更DCN在制造過(guò)程中是 正常的，會(huì)頻頻出現(xiàn)的。那么在L/T時(shí)間短、庫(kù)存及在制品都小的情況下，制造 系統(tǒng)可以將工程變更產(chǎn)生的倉(cāng)庫(kù)“積壓品”降至最低，而至損失最小。 生產(chǎn)批量對(duì)于L/T的影響。生產(chǎn)批量對(duì)于L/T的大小有著直接的影響。批量大則L/T長(zhǎng)。一個(gè)制程3個(gè)工站A,B,C各自周期為1分鐘。如果批量為 100,那么從現(xiàn)在開(kāi)始計(jì)時(shí)，100分鐘后這批半成品才從 A制程出來(lái)，同理300 分鐘后才從C制

13、程出來(lái)為成品。即便客戶(hù)只需要1個(gè)產(chǎn)品，也需要等300分鐘。如果批量為1件，同理，3分鐘后客戶(hù)就可以拿到第1個(gè)產(chǎn)品。效果有很大不 同。最后拿到第100個(gè)也是要等到300分鐘但只要客戶(hù)不是以100為單位成批要 貨，那么小批量在L/T上的優(yōu)異表現(xiàn)是毋庸置疑的。 縮短L/T時(shí)間的方法。要縮短等待時(shí)間無(wú)非三種途徑：1）讓各制程生產(chǎn)同期化，制程間等待時(shí)間最短；2）搬運(yùn)時(shí)間縮短；3）加工時(shí)間縮短。 WIP （Work in Process，在制品）。WIP是個(gè)很重要的概念。宏觀(guān)上說(shuō)， WIP是從原材料投入生產(chǎn)到成品入庫(kù)為止，處于生產(chǎn)過(guò)程各工藝階段尚未完成的各種制品的總稱(chēng)，不含素材及成品。微觀(guān)上說(shuō)，生產(chǎn)線(xiàn)上所

14、有沒(méi)有變成成品的半成品 都是WIP包括等待中的、加工中的。我們可以這樣認(rèn)為，工廠(chǎng)突然停電，一切 活動(dòng)停下來(lái)后，所有存在的半成品都是 WIP因?yàn)樗加昧速Y金和資源，與增值 與否沒(méi)關(guān)系。 藝LT?？偳爸脮r(shí)間任（藝LT）:是制造過(guò)程中所有制程的L/T的總和。對(duì)于制 造過(guò)程而言，也就等于 MCRManufacturing Cycle Time），指從原材料到最終成 品交貨的全部制造時(shí)間的總和，就是將產(chǎn)品交付期加上將產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)娇蛻?hù)的時(shí)間。包括處理訂單的延誤、將訂單輸入生產(chǎn)系統(tǒng)的時(shí)間，或由于顧客訂單超過(guò)生 產(chǎn)能力而導(dǎo)致的等待時(shí)間等。簡(jiǎn)而言之，就是顧客要為產(chǎn)品等待的總時(shí)間。 VAT增值時(shí)間（Value Ad

15、ded Time, VAT）:在生產(chǎn)的過(guò)程中，能實(shí)際為顧客增加價(jià)值的加工時(shí)間。這類(lèi)加工包括四類(lèi)，即第一類(lèi)是改變產(chǎn)品物理特性而增 加產(chǎn)品價(jià)值的作業(yè)；第二類(lèi)是改變產(chǎn)品化學(xué)特性而增加產(chǎn)品價(jià)值的作業(yè)；第三類(lèi)是對(duì)零件進(jìn)行組裝而增加產(chǎn)品價(jià)值的作業(yè)；第四類(lèi)是對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行包裝而增加產(chǎn)品 價(jià)值的作業(yè)。下面用一個(gè)案例解析一下 L/T, VAT, NVAT, W/H, Cycle Time 。的關(guān)系。在左邊制程中，周期時(shí)間是30秒，而增值時(shí)間只有10秒，那么另外的20秒 就只好閑著，就變成了非增值時(shí)間。后面?zhèn)}庫(kù)的庫(kù)存是50pcs,那么這里的非增 值時(shí)間就是30x50=1500秒，如果計(jì)算整個(gè)制程的L/T,就要作業(yè)過(guò)程和庫(kù)存制程 相加，那么就是1500+30即1530 了。關(guān)于VAT的一個(gè)重要問(wèn)題：在多任務(wù)站中，3個(gè)工站的Cycle Tim