崗位體系激勵管理體系咨詢7頁

1、崗位體系激勵管理體系咨詢項目背景     汽車4s店，成立于2000年，代理國內(nèi)某著名汽車專業(yè)品牌，員工163人。然而隨著公司的快速發(fā)展，人力資源管理工作中逐漸暴露出一些問題，如崗位設(shè)置不盡合理、業(yè)務(wù)系列員工的積極性不高、薪酬制度公平性差等。為貫徹董事會提出的“從戰(zhàn)略的高度經(jīng)營人力資源”的指導(dǎo)思想，該公司與眾森開展了針對公司崗位體系以及薪酬管理體系的調(diào)研診斷和咨詢工作。 診斷分析     在整理、分析收集的資料、訪談的記錄以及統(tǒng)計的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，認為該公司在崗位設(shè)置與薪酬管理中主要存在以下六個問題：    

2、 1、管理人員數(shù)量多，占公司職工總數(shù)的比重明顯偏大；    2、人力素質(zhì)與能力結(jié)構(gòu)不合理，人與工作不匹配；    3、崗位劃分過細，業(yè)務(wù)流程重復(fù)，導(dǎo)致忙閑不均，隊伍龐大；    4、部門定位偏差、職責(zé)不清的現(xiàn)象時有發(fā)生；    5、工資不能全面體現(xiàn)崗位價值，難以保證薪酬分配的公平性；    6、工資晉升幅度偏小。解決方案     通過運用人員訪談、問卷調(diào)查、實地觀察等工作分析方法對企業(yè)人力資源管理狀況進行調(diào)研與分析，

3、在此基礎(chǔ)上提出了改革后的崗位設(shè)置方案以及薪酬改革方案，并建議公司采用競爭上崗、雙向選擇的機制實現(xiàn)“崗位”與“人員”的優(yōu)化配置，具體解決思路如下：     1、精簡管理崗位和人員編制，大力加強公司銷售和服務(wù)環(huán)節(jié)，適度削減行政輔助部門崗位和人員，管理崗位和編制總量壓減1020；    2、調(diào)整業(yè)務(wù)流程，合并原有重復(fù)設(shè)置、職責(zé)過細的崗位，明確崗位職責(zé)，使公司崗位設(shè)置趨于合理；    3、以崗位評價為手段，以崗位價值為基礎(chǔ)確定員工的薪酬水平，解決收入分配的內(nèi)部公平性問題；    4、

4、根據(jù)崗位評價結(jié)果，設(shè)置合適的工資等級和檔次，合理安排員工工資的晉升通道和晉升幅度；    5、科學(xué)規(guī)劃人力資源，建立競爭上崗、優(yōu)勝劣汰的人力資源管理機制。實施效果    公司管理崗位壓縮20.3%，人員減少14.2%，每年至少節(jié)約人力成本60萬元，并且使人崗配置更為科學(xué)合理，達到了精簡冗員、調(diào)整結(jié)構(gòu)的目標(biāo)。同時，對總部30多個管理崗位進行了評估，徹底打破原有的職級工資體系，建立起以崗位價值為核心的薪酬體系，將激勵政策向關(guān)鍵業(yè)務(wù)部門與崗位傾斜，理順了企業(yè)內(nèi)部的分配關(guān)系，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的內(nèi)部條件。該項目成果獲得了客戶的高度認可。人

5、力資源管理的對策1、建立企業(yè)真正的人力資源管理機制。4S店作為汽車銷售服務(wù)的一種市場模式，其人力資源管理模式由其目標(biāo)，即：出售“服務(wù)”贏得“服務(wù)利潤”決定。要立足于這個管理模式，從戰(zhàn)略高度上重視人力資源的管理與開發(fā)，徹底從傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代人力資源管理。從企業(yè)內(nèi)部而言，應(yīng)進一步改進內(nèi)部管理制度，按照各品牌廠家的規(guī)定，結(jié)合本店的實際，把人力資源管理提高到關(guān)系企業(yè)命運的高度與位置；從企業(yè)外部而言，可與其他企業(yè)的4S店聯(lián)合起來，優(yōu)勢互補，加速造就適應(yīng)競爭的各層次經(jīng)理人才和技術(shù)人才。目前，許多4S店認為自己有一套廠家制定的完美、規(guī)范的人力資源管理規(guī)章、方案，以為這樣就能擺脫人力資源管理的先天不足，其

6、實不然，企業(yè)人力資源管理水平的提高，就如企業(yè)文化的塑造一樣，是一個漸進的過程，不是一朝一夕的努力能完成的。各店必須根據(jù)自身實際，不斷完善和發(fā)展適合各店自身實際的人力資源管理工作。其中最關(guān)鍵的是，要在企業(yè)成立完全意義上的人力資源管理部門，把其定位于戰(zhàn)略發(fā)展部門，而不是后勤服務(wù)部門。2、通過有效培訓(xùn)實現(xiàn)員工素質(zhì)的普遍提高?，F(xiàn)在很多公司在選擇職業(yè)經(jīng)理人的時候側(cè)重于挖人，甚至從海外引進人才，但同時，也要重視對現(xiàn)有高級管理人員與其他人員的培訓(xùn)，只有自己培養(yǎng)起來的員工對自己的企業(yè)才有感情。如果企業(yè)管理得好，這些人對企業(yè)發(fā)揮的作用要比“空降員工”大得多，而且對企業(yè)表現(xiàn)得更為忠誠。3、整合企業(yè)品牌，建立良好的

7、企業(yè)文化。很多經(jīng)銷商沒有鮮明的、自身的品牌形象，有的只是代理產(chǎn)品的品牌形象。在這種情況下，消費者購車時只記得車的品牌而無法記得經(jīng)銷商是誰。要認真進行策劃，在銷售與服務(wù)的宣傳中有意識宣傳企業(yè)自身品牌的形象。在整合自身品牌形象的基礎(chǔ)上，整合企業(yè)的文化。4、建立科學(xué)有效的長期激勵措施，使長期激勵與短期激勵緊密結(jié)合。5、建立系統(tǒng)化、科學(xué)的薪酬制度。因為薪酬體系的調(diào)整直接關(guān)系到每名員工的切身利益，在人力資源薪酬體系的變革調(diào)整中，要注意整體的穩(wěn)定性，注意工作的方式方法。6、企業(yè)有效戰(zhàn)略與人力資源長期規(guī)劃緊密結(jié)合。當(dāng)然，除了企業(yè)自身要加強以上幾方面人力資源管理的工作外，政府職能部門、行業(yè)協(xié)會、咨詢公司、各類

8、人力資源管理專家等都要努力為加強4S店的人力資源管理創(chuàng)造良好的環(huán)境。人力資源管理研究與實踐，雖然在中國發(fā)展的時間也不長，但是總體而言這幾年發(fā)展迅速，在一些行業(yè)應(yīng)用得很好，有很多成功的經(jīng)驗，這些經(jīng)驗完全可以移植到快速發(fā)展的汽車行業(yè)。政府、行業(yè)協(xié)會等要為經(jīng)銷企業(yè)創(chuàng)造一些人力資源管理交流的平臺，咨詢公司、專家學(xué)者都要努力為汽車經(jīng)銷企業(yè)出一些好的人力資源咨詢方案，以此推動4S店人力資源管理的加強。人力資源管理存在的弊端1、人力資源整體素質(zhì)普遍偏低。主要表現(xiàn)在：優(yōu)秀業(yè)內(nèi)銷售人員經(jīng)驗缺乏，多是從其他行業(yè)轉(zhuǎn)來；優(yōu)秀服務(wù)人員技術(shù)力量薄弱，有較高理論水平經(jīng)驗的人員更少；復(fù)合型的管理人員更缺乏。2、人力資源激勵缺

9、乏科學(xué)性、系統(tǒng)性。在對銷售人員的激勵中，多是采取簡單的較低基本工資，加單車銷售提成或者單車銷售利潤提成激勵方法，沒有把銷售員工個人的成長與企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來，使員工在銷售旺季積極性很高，在銷售淡季積極性很低。3、人力資源管理的主體與客體存在短期思想。一個現(xiàn)代企業(yè)的長久健康發(fā)展，企業(yè)要有一個與員工共同追求的愿景，經(jīng)營者應(yīng)該與員工共同為了這個目標(biāo)而努力奮斗。在很多4S店的投資者中，“短期高回報”心理非常重，撈一把是一把的投機心理，使得投資者很難從長遠角度考慮企業(yè)的發(fā)展問題，考慮員工的個人發(fā)展問題。4、缺乏綜合高級管理人才。懂管理、懂銷售與市場、懂售后、懂財務(wù)的綜合性高級管理人才的匱乏，成了4S

10、店運營管理工作中最關(guān)鍵的問題之一。5、人力資源管理水平相對較低。當(dāng)前4S店的人力資源管理基本處于傳統(tǒng)的人事管理階段，主要是人才的招聘，工資的發(fā)放等事務(wù)性工作，所謂的人力資源部往往與辦公室是一個部門，普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)自己人才的中長期計劃。一、全面診斷分析通過在公司內(nèi)部進行問卷調(diào)查和訪談，發(fā)現(xiàn)公司原有的薪酬體系存在以下幾個問題：（一）銷售和售后服務(wù)部作為公司的兩大業(yè)務(wù)部門，采取了以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)，但薪酬結(jié)構(gòu)中基本薪酬與績效薪酬的比例已經(jīng)不能適應(yīng)公司當(dāng)前的發(fā)展。1.銷售部一直采用的是底薪+銷售提成，薪酬總額=基本薪酬+個人銷售量提成，其中基本薪酬所占比例為18%左右。之所以采用這種比例，

11、是因為在建店初期，汽車銷售市場競爭相對不那么激烈，客戶資源豐富，公司只要投入較少的成本再通過銷售人員個人努力便可以提升銷售業(yè)績，整車銷售利潤較高。同時，為激勵銷售人員創(chuàng)造業(yè)績，公司將整車銷售提成額設(shè)置較高，并對銷售人員實行薪酬領(lǐng)先策略，將其整體薪酬水平定位于市場薪酬水平的75%點處。這樣一來，銷售人員銷售的車輛臺次越多，薪酬就越高，薪酬的激勵作用異常明顯。因此，這一薪酬體系在當(dāng)時促進了公司的業(yè)務(wù)量提高與利潤增長，對企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段的迅速發(fā)展起到了積極作用。但隨著市場競爭的日益加劇和客戶資源的相對減少，企業(yè)宣傳和促銷等各方面成本加大，整車銷售利潤減少，而整車銷售提成額卻沒有相應(yīng)降低，仍維持在以前的

12、較高水平。銷售人員依然為了提高薪酬而拼命增加銷量，并通過最大限度地提供價格或其它方面的優(yōu)惠來吸引客戶。這種惡性的促銷手段當(dāng)時并未引起公司的足夠重視，直到2005年年底，才在銷售利潤分析報表中發(fā)現(xiàn)其嚴(yán)重后果：銷售利潤竟然出現(xiàn)了有史以來的整車負利潤，也就是銷售量與虧損額成正比，賣得多就虧得多。這與銷售人員畸形的高薪酬形成鮮明對比，可見對銷售人員的薪酬進行調(diào)整迫在眉睫。2.售后服務(wù)部的薪酬同樣采取底薪+提成的薪酬結(jié)構(gòu)。售后服務(wù)部的員工主要分為兩類，一類是汽車維修工人，直接從事維修工作；另一類是汽車維修顧問，主要是接待客戶，做出初步的故障分析，提供維修建議和維修報價，與客戶簽訂維修協(xié)議并跟進所有相關(guān)工

13、作。對于汽車維修工人，其當(dāng)月提成收入等于個人當(dāng)月維修收入提成與零配件收入提成之和，其中維修收入采取標(biāo)準(zhǔn)工時計劃，標(biāo)準(zhǔn)工時根據(jù)維修行業(yè)所制定的標(biāo)準(zhǔn)確定，個人當(dāng)月所完成的維修收入=標(biāo)準(zhǔn)工時×標(biāo)準(zhǔn)小時工資（計時工資率）。對于維修顧問，其當(dāng)月提成總額為個人當(dāng)月接待維修收入（維修收入與零配件收入之和）提成+保險、裝潢提成。由于新售車輛只有在行駛一定的里程數(shù)后才會進行常規(guī)的保養(yǎng)維修，售后服務(wù)部的業(yè)務(wù)量只能逐漸提升，因而公司成立初期，在確定售后服務(wù)部的薪酬時，為了穩(wěn)定核心的維修技術(shù)人員，使其不至于因為業(yè)務(wù)量較小而只能獲得較低的薪酬，便將基本薪酬定得較高，而標(biāo)準(zhǔn)小時工資和提成系數(shù)則定得較低，以保證績

14、效薪酬只占較小比例。但隨著時間的推移以及公司的進一步發(fā)展，售后業(yè)務(wù)量不斷提升，售后服務(wù)人員工作量也不斷增大，但標(biāo)準(zhǔn)小時工資和提成系數(shù)卻沒有相應(yīng)提高，仍然維持在以前較低的水平，導(dǎo)致工作量的增大沒有在薪酬中得到明顯體現(xiàn)，薪酬激勵性嚴(yán)重欠缺。于是，售后服務(wù)人員普遍產(chǎn)生了“干多干少一個樣”的消極想法，進而對工作產(chǎn)生抵觸情緒，甚至出現(xiàn)推卸工作，師傅指使學(xué)徒做而自己不動手的情況，嚴(yán)重影響了維修服務(wù)的質(zhì)量，造成客戶投拆增多、用戶滿意度降低、公司形象受損。針對此種情況，管理人員當(dāng)時未采取根本的解決辦法，而是一再對有關(guān)責(zé)任人進行處罰，進一步激化了員工與公司之間的矛盾，同時，員工又將這種不滿情緒帶到工作中，進一步

15、影響售后服務(wù)工作，形成惡性循環(huán)。因此，急需對維修服務(wù)人員的薪酬進行調(diào)整。（二）一些中高層管理人員的薪酬低于市場平均水平，薪酬外部競爭力較弱，未能起到人才的吸引和保留作用。2005年前后，售后服務(wù)總監(jiān)與市場經(jīng)理兩位重要管理人員跳槽，管理層的這一人事動蕩給公司造成了重大影響，使得公司2005年的發(fā)展戰(zhàn)略未能保持良好的持續(xù)性和穩(wěn)定性，這也是導(dǎo)致2005年經(jīng)營虧損的一大原因。（三）薪酬保密政策造成了不良后果。公司從建立初期便一直實施薪酬保密政策，無權(quán)限人員如私下交流薪酬信息一旦被發(fā)現(xiàn)將受到嚴(yán)懲。在公司建立的前兩年，由于高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，薪酬保密工作做得較好，也因此給公司帶來了諸多好處，比如：每個員工只關(guān)

16、心自己的付出與回報，只有收入的絕對概念而無相對概念，不會產(chǎn)生不公平感，有利于調(diào)動員工的積極性，促使員工不斷改進工作爭取更高的報酬。但在2005年，由于高層領(lǐng)導(dǎo)的調(diào)動，以及現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者與前任領(lǐng)導(dǎo)者管理風(fēng)格的差異，使得薪酬信息逐步泄露，原來因為保密而隱藏的薪酬問題也一下曝露出來，給公司經(jīng)營造成了嚴(yán)重的后果：薪酬信息泄露后，由于銷售人員薪酬高出其它各部門一大截，造成部門之間相互猜忌與不信任，特別是公司的售后服務(wù)部與銷售部之間產(chǎn)生了隔閡；薪酬內(nèi)部不公平現(xiàn)象凸現(xiàn)，薪酬較低的員工對公司滿意度降低，消極怠工甚至憤而辭職，影響了公司的氛圍和員工穩(wěn)定?？偟膩碚f，與部門以及公司整體績效和財務(wù)支付能力脫節(jié)的薪酬體系，

17、已經(jīng)不能適應(yīng)公司當(dāng)前的發(fā)展，一方面使員工只注重自身利益而忽略了公司的整體利益；另一方面，造成公司內(nèi)部的薪酬不公平以及中高層管理人員的薪酬缺乏外部競爭力，兩者共同作用，造成人心不穩(wěn)、士氣低落，進而影響了公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)。二、解決方案（一）薪酬調(diào)查，實行薪酬混合策略?？紤]到汽車銷售行業(yè)的特點、行業(yè)競爭狀況以及公司當(dāng)前經(jīng)營虧損和薪酬支付能力較差的事實，再結(jié)合人員的素質(zhì)要求、人才供應(yīng)狀況等，在公司 “扭虧為盈”的目標(biāo)指引下，對整個公司的薪酬水平進行調(diào)整，將薪酬比較比率控制在11.1之間，一般人員薪酬水平定位在市場平均薪酬水平，中高層人員薪酬則略微高于市場平均水平。既保持薪酬體系在業(yè)內(nèi)有一定競爭力，又

18、不至于人工成本太高。這樣一來，公司薪酬總額下降到了調(diào)整前的90%左右，減輕了公司的負擔(dān)。（二）薪酬結(jié)構(gòu)采取基本薪酬+績效薪酬+年度獎金的形式，并對不同的崗位設(shè)置不同的構(gòu)成比例。設(shè)置部門目標(biāo)和個人目標(biāo)，并進行嚴(yán)格的考核，績效薪酬根據(jù)個人目標(biāo)和部門目標(biāo)的完成情況支付，以促使員工創(chuàng)造高績效。年度獎金則根據(jù)公司年度利潤情況，結(jié)合各部門和員工的業(yè)績予以發(fā)放。通過這種方式將員工個人業(yè)績與部門、公司整體業(yè)績聯(lián)系起來，使員工個人收入與公司的利潤掛鉤，促使員工深刻認識到只有在公司盈利的情況下個人才能有更好的發(fā)展。（三）調(diào)整兩大業(yè)務(wù)部門銷售部和售后服務(wù)部薪酬具體調(diào)整情況如下：1.銷售部：采用底薪+銷售量提成+利潤

19、提成+年終獎的形式。根據(jù)市場平均薪酬水平，整個銷售部的底薪未做調(diào)整，但降低了整車銷售提成額。銷售量提成根據(jù)個人銷售目標(biāo)完成率和部門目標(biāo)完成率確定：整車提成額×個人提成系數(shù)（其中提成系數(shù)=個人目標(biāo)完成率×70%+部門目標(biāo)完成率×30%）。同時，為了防止銷售人員不顧成本，以低價吸引顧客，公司對每款產(chǎn)品均制定統(tǒng)一的基準(zhǔn)價格，所有產(chǎn)品的銷售價格都不得低于基準(zhǔn)價，凡是以超過該價格出售的車輛，超出部分銷售員可提取20%的利潤。對于年終獎金，把顧客滿意度、整車?yán)麧櫬蕛芍笜?biāo)量化，作為銷售人員獎金發(fā)放的依據(jù)。具體的做法是，每年年底，由管理人員隨機抽查銷售人員的服務(wù)情況，通過電話、來

20、函、Email等方式向客戶咨詢銷售人員的服務(wù)態(tài)度、服務(wù)方式，并請客戶對銷售人員的服務(wù)做出評價，然后結(jié)合整車毛利率，按照一定比例加權(quán)后所得的分值對應(yīng)相應(yīng)的獎金。在這種薪酬設(shè)計下，銷售人員在平常工作時不僅會努力完成個人目標(biāo)，還會積極與其它同仁合作，努力完成部門目標(biāo)，增進團隊合作精神，另一方面，也會注重整車?yán)麧櫤涂蛻舴?wù)的質(zhì)量。2.售后服務(wù)部：為了避免出現(xiàn)因為底薪過高導(dǎo)致員工失去工作熱情，降低底薪水平及其相應(yīng)比例，同時在原有基礎(chǔ)上提高標(biāo)準(zhǔn)小時工資和提成系數(shù)，增強薪酬的激勵性。對于維修人員，由于維修質(zhì)量會直接影響客戶滿意度，倘若維修不能一次將車輛修理好，必定返修，惹來顧客抱怨，甚至導(dǎo)致客源流失，因此，追加一次修理成功率作為考核指標(biāo)，其當(dāng)月提成收入=（個人當(dāng)月維修收入提成與零配件收入提成之和）×一次修理成功率。一次修理成功率由檢驗員檢查記錄，并由專人統(tǒng)計考核。另外，考慮到維修顧問的工作合作成分比較大，也為了增強團隊合作精神，因此，將其薪酬和部門業(yè)績完成情況掛鉤，維修顧問的提成收入=個人當(dāng)月維修收入提成×（個人維修收入目標(biāo)完成率×70%+小組維修收入目標(biāo)完成率×30%）。這一設(shè)計使得售后人員的工作積極性大大提高，在薪酬的激勵作用下，員工的工作潛能得到了充分激發(fā)，售后工作