最佳薪酬體系設(shè)計示例

1、最佳薪酬體系設(shè)計示例現(xiàn)在很少有人懷疑薪酬是一種有效的激勵手段，至于說企業(yè)在實際運用過程中如何發(fā)揮薪酬的激勵作用對員工產(chǎn)生激勵，以提升員工能力和業(yè)績，最終促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績成長，一直是企業(yè)心中一塊難以治愈的心病。俗話說心病還需“ 薪藥 ” 醫(yī)，回避即不能解決問題，也難以應(yīng)對企業(yè)現(xiàn)今所處的商業(yè)競爭環(huán)境。面對問題，勇于探索，康貝思公司通過對薪酬的變革以提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的做法可能會對處于同樣遭遇的公司具有借鑒意義?？地愃脊境砷L之痛康貝思公司是一家在上世紀(jì)九十年代中期創(chuàng)辦成立的集研發(fā)、生產(chǎn)和銷售為一體的民營家電企業(yè)。主要產(chǎn)品為燃?xì)庥镁?、廚房電器、家用電器等家電產(chǎn)品。經(jīng)過10 余年發(fā)展，公司現(xiàn)有員工100

2、0 多人，總資產(chǎn)8 億元，凈資產(chǎn)3 億元，年銷售額達到10 多億元。近年來，由于燃具行業(yè)競爭的不斷加劇、技術(shù)的快速更新、政府法規(guī)的嚴(yán)格管制，以及不斷變化的多樣性的客戶需求等因素，康貝思公司是所處的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。近一年多以來，公司出現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)跟不上消費者需求變化和開發(fā)周期過長、向客戶提供產(chǎn)品不及時、生產(chǎn)成本與競爭對手相比居高不下、銷售業(yè)績停止不前等現(xiàn)象。為了應(yīng)對新環(huán)境對公司產(chǎn)生的影響，康貝思公司和當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)一樣，也推行了戰(zhàn)略重組、流程優(yōu)化、組織精簡等變革措施，以期提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。然而，迄今為止，令人遺憾的是公司付出的這些努力都沒有取得預(yù)期的成果。最后，公司在內(nèi)部進行了一次員工

3、民意調(diào)查，調(diào)查結(jié)果清晰的反映出幾個主要問題：除了高層外，員工大多不清楚公司的戰(zhàn)略和目標(biāo)，更不知公司如何有效實施戰(zhàn)略，以及公司戰(zhàn)略和自己有什么關(guān)系；公司在實施變革后，員工工作責(zé)任發(fā)生變化，但薪酬還是老樣子；員工薪酬的升降只以職務(wù)等級說話；員工的薪酬獲取雖說以績效考核確定，但績效考核又缺乏相應(yīng)的客觀標(biāo)準(zhǔn)，基本上全由上級說了算等。雖然，調(diào)查結(jié)果不能令管理層滿意，可管理層非常高興看到了問題所在，這有利于他們采取有針對性的措施來改變現(xiàn)狀。探“ 薪” 究源，公司薪酬現(xiàn)狀分析康貝思公司以前的薪酬制度是以管理職務(wù)等級標(biāo)準(zhǔn)建立的，公司薪酬項目主要包括三部分：基本工資、績效工資和福利； 這種基于管理職務(wù)等級標(biāo)準(zhǔn)為

4、基礎(chǔ)來確定薪酬的內(nèi)部等級體系，主要考慮的是崗位的職務(wù)高低、管轄范圍、決策權(quán)力等?？地愃脊舅袓徫话凑展芾砺殑?wù)等級劃分為12 個等級，一個職務(wù)等級對應(yīng)一個薪酬級別 一崗一薪?；竟べY和績效工資總額水平由管理職務(wù)等級確定;工資等級要得到晉升必須要在管理職務(wù)上獲得提升，一旦員工職務(wù)上得不到升級，其工資水平基本上不會發(fā)生變化，除非公司進行員工工資普調(diào)。實際上，公司在前幾年由于效率很好，也曾對全員工資進行過一次普調(diào)?？地愃脊久總€月進行員工績效考核來決定員工的績效工資，主要集中對生產(chǎn)和銷售人員的考核，考核是由員工的直接上級進行，人力資源部進行復(fù)核和歸總。考核主要是從工作態(tài)度、工作任務(wù)和出勤方面進行，以

5、確定員工的績效等級?？冃Э己私Y(jié)果共分為三級：一等（優(yōu)秀）、二等（稱職） 、三等（不稱職） ，其相應(yīng)等級的考核系數(shù)為1.1：0.9：0.7；并采取強制分布法將員工考核一、二、 三等的比例控制在10% ：60% ：30% 范圍內(nèi)。每年年底公司會對員工一年的績效進行一次歸總性評估，以評選出具有卓越貢獻的員工給予特別獎勵，自實施以來，最多的一次獲得特別獎勵的員工也沒有超過 5 人?？地愃脊镜男匠瓴呗孕匠觏椖拷M合為：基本工資+績效工資 +福利狀態(tài)：固定+ 浮動+ 固定比例：60% +40% + （福利占工資總額20% ）支付：月月月基本工資：以職務(wù)等級標(biāo)準(zhǔn)進行確定，等級越高工資水平越高；反映職務(wù)高低、

6、管轄權(quán)、預(yù)算決策權(quán)的職位等級標(biāo)準(zhǔn)是工資等級體系建立的基礎(chǔ)；工資水平是基于內(nèi)部職務(wù)高低，而不考慮外部工資水平；每一等只有一級， 共有 12 個等級， 其平均差距為25% 左右，最高與最低工資相差14 倍多；工資增長依據(jù)職務(wù)晉升實現(xiàn)；基本工資每月固定發(fā)放，與員工的出勤相關(guān)；績效工資：績效工資占基本工資的11%左右；績效工資獲取依據(jù)員工的績效考核結(jié)果對應(yīng)的等級系數(shù)決定；績效認(rèn)可：績效考核由上級依據(jù)員工工作態(tài)度、工作任務(wù)和出勤進行考核；考核結(jié)果等級的系數(shù)按等級分為：一等（優(yōu)秀） 1.1、 二等（稱職） 0.9、三等（不稱職）0.7；考核等級得到嚴(yán)格控制：員工考核一、二、三等的比例控制在 10%：60%

7、 ：30% 范圍內(nèi)；在年底對于特別優(yōu)秀的極個別員工給予特殊獎勵；公司對表現(xiàn)優(yōu)異的員工頒發(fā)總經(jīng)理獎；對該公司進行薪酬分析公司總經(jīng)理為了調(diào)動員工的積極性，在薪酬之外實施了總經(jīng)理獎勵制度，由總經(jīng)理依據(jù)公司階段性工作任務(wù)安排進行獎勵，獎勵方式是以現(xiàn)金進行，額度為200 元至 1000 元不等，其實施對象主要是面對部門負(fù)責(zé)人以上級別人員。通過對康貝思公司所有薪酬數(shù)據(jù)和政策文件的收集、整理，進行分析如下：1、薪酬項目組合分析。康貝思公司的薪酬項目中的工資部分由基本工資和績效工資組成， 所有員工不論崗位高低都一樣是90/10 的比例，沒有反映出不同崗位（職務(wù)）對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生的影響；這樣的分布對于所有員工

8、來講，即使其績效考核位于最末位，也能得到其對應(yīng)工資（基本工資和績效）總額的 95% 以上，績效工資部分對員工已經(jīng)失去了激勵作用；而且，基于績效的激勵性工資不管對于高層或低層員工都是短期性的，使員工特別是高層很難去關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營前景，也難以體會到企業(yè)成長給他們帶來的好處。由于公司目前正處于變革時期，要求員工不斷地提升能力、對企業(yè)忠誠、承擔(dān)責(zé)任、勇于進取等，但在公司薪酬組合項目中沒有得到體現(xiàn)，使員工看不到自己付出能夠得到何種收益。2、薪酬結(jié)構(gòu)分析（1）康貝思公司薪酬等級很單一。公司薪酬等級共分12 等，一等對應(yīng)一級，在薪酬實際運行中缺乏靈活性，難于使薪酬隨著員工的業(yè)績和能力進行動態(tài)變化，如：業(yè)績或

9、能力提升薪酬缺乏彈性，即沒有上升空間。（2）薪酬等級的級差很大。雖然在康貝思的薪酬等級中，反映出不同崗位在薪酬中的差異，但是薪酬的每一次晉升的比例比較大，達到25% ，薪酬晉升缺乏平滑過度性。3、薪酬公平性分析薪酬公平性主要體現(xiàn)在三個方面 薪酬的對內(nèi)公平、對外公平和個人公平。從這三個方面進行分析，康貝思公司的薪酬具有以下特點：（1）內(nèi)部公平性。由于公司的整個薪酬等級體系是基于職務(wù)等級建立起來的，沒有體現(xiàn)不同崗位的性質(zhì)、職責(zé)、能力、技術(shù)、經(jīng)驗等要求，使崗位內(nèi)部價值分配等級體系缺乏對企業(yè)經(jīng)營貢獻方面的綜合考慮。（2）外部公平性。康貝思公司在設(shè)計整個薪酬結(jié)構(gòu)之初，沒有考慮外部同行業(yè)的薪酬水平現(xiàn)狀，從

10、而造成具有管理職務(wù)人員的工資明顯高于市場水平，而其他人員，如研究開發(fā)、人力資源和財務(wù)人員的薪酬水平明顯低于市場水平，這給企業(yè)吸引專業(yè)技術(shù)人員帶來不利影響。（3）個人公平。康貝思公司體現(xiàn)員工個人公平是基于考核的績效工資分配，但由于整個績效工資所占比例很小，考核結(jié)果受主觀因素影響比較多，績效高低對個人工資的總體收入影響很小，以至失去了對員工績效進行激勵的作用。4、總經(jīng)理獎勵分析?？偨?jīng)理獎勵是對階段性工作任務(wù)繁重的員工進行獎勵。本應(yīng)在員工中產(chǎn)生示范作用，但由于激勵導(dǎo)向只與任務(wù)有關(guān)，沒有和貢獻程度相關(guān)，加上限制在部門負(fù)責(zé)人以上員工中，只有極少數(shù)員工才能享有，其本身就不具有廣泛性，激勵的示范作用就難以在

11、整個企業(yè)員工中產(chǎn)生有效影響，大多數(shù)員工認(rèn)為不可得，而很少去關(guān)注它，從而很難對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)產(chǎn)生任何積極影響。5、加薪的標(biāo)準(zhǔn)分析由于薪酬晉升只與職務(wù)等級晉升相關(guān)，而不是以崗位貢獻與員工能力提升，使得員工缺乏學(xué)習(xí)、創(chuàng)新的向上動力。而公司管理崗位畢竟有限，只有極少數(shù)員工才有機會獲得薪酬增加，即使是內(nèi)部崗位調(diào)整，如果職務(wù)等級沒有提高，薪酬也得不到增加。因此，員工獲得薪酬增加的唯一機會就成了升職， 追求職位晉升成了康貝思公司薪酬對員工的主要激勵導(dǎo)向。由于難于獲得加薪機會，加上外部薪酬水平的變化，造成公司在吸引人才方面困難，而且老員工對薪酬水平現(xiàn)狀也非常不滿。6、薪酬晉升的通道分析。不同工作性質(zhì)崗位的薪酬晉

12、升通道沒有打開，作為康貝思公司目前及未來的企業(yè)人員規(guī)模，公司高、中、低層管理崗不會太多， 而專業(yè)技術(shù) （研究開發(fā)、 人力資源、 財務(wù)管理、市場營銷等）類崗位將不斷增加，因此，就目前的薪酬晉升路線，還難于適應(yīng)專業(yè)技術(shù)類崗位在薪酬上的發(fā)展通路要求?？傊?， 康貝思公司的薪酬主要是以管理職務(wù)為基本單位進行價值分配，公司以職務(wù)等級的高低、管轄范圍和決策權(quán)力來建立內(nèi)部等級體系，薪酬與等級體系匹配，薪酬與晉升相掛鉤，晉升也就成為員工獲取薪酬增加的主要動力。因此，薪酬關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部的等級或地位，再由于對員工的評價來源于其上級， 從而致使員工行為的關(guān)注焦點由外部客戶轉(zhuǎn)變?yōu)樽约荷霞?。改進措施現(xiàn)在，康貝思公司要在

13、激烈的市場競爭中取得經(jīng)營業(yè)績，必須將目光轉(zhuǎn)向其外部客戶，關(guān)注客戶的需求、變化和想法，就要求企業(yè)改變其經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營方式，轉(zhuǎn)變員工工作行為關(guān)注對象，不斷增強能力，提高績效，以員工的最優(yōu)業(yè)績組合來達到公司的經(jīng)營目標(biāo)。1、明確康貝思公司薪酬的基本目標(biāo)從康貝思公司現(xiàn)狀和未來經(jīng)營的戰(zhàn)略出發(fā)，公司的薪酬應(yīng)具備四個基本目標(biāo)：第一，薪酬要能吸引人員進入企業(yè)；第二，薪酬要能夠留住員工為企業(yè)持續(xù)服務(wù)；第三，薪酬要能驅(qū)動員工的行為和業(yè)績；第四，薪酬要能夠激發(fā)員工能力提升。2、建立合理工資結(jié)構(gòu)康貝思公司依據(jù)行業(yè)類似企業(yè)和公司不同工作崗位的結(jié)構(gòu)和性質(zhì)， 將整個公司的工資結(jié)構(gòu)數(shù)目定為四種管理人員工資結(jié)構(gòu)、技術(shù)人員工資結(jié)構(gòu)

14、、銷售人員工資結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)操作人員工資結(jié)構(gòu)。在崗位薪酬水平定價方面，使用公司內(nèi)部崗位評價信息和市場薪酬調(diào)查信息相結(jié)合的方法確定公司各個崗位的總體工資水平，即可以兼顧公司薪酬水平的內(nèi)部合理性，又可以使公司薪酬水平具有外部競爭性。建立公司內(nèi)部薪酬等級結(jié)構(gòu)。公司人力資源部依據(jù)崗位所需的能力、經(jīng)驗、貢獻和任務(wù)繁簡等提取崗位評價薪酬要素組織人員進行評估，通過對評估結(jié)果進行統(tǒng)計和分析，將公司的薪酬劃分為6 級別。確定薪酬級別的范圍。內(nèi)部等級結(jié)構(gòu)代表水平結(jié)構(gòu)（崗位評價分?jǐn)?shù)），工資范圍代表垂直結(jié)構(gòu)（工資水平），包括中位值、最高值和最低值。首先確定關(guān)鍵（基準(zhǔn)）崗位評價結(jié)果與外部崗位市場價格之間的聯(lián)系，公司在所有崗

15、位中抽取與市場薪酬調(diào)查中獲得的崗位說明書相對應(yīng)的崗位為基準(zhǔn)崗位，使其與外部對應(yīng)崗位進行市場薪酬對比分析，以確定公司基準(zhǔn)崗位的市場薪酬水平 6 個級別的工資中位值水平。其次參照市場同一薪酬級別崗位的最高和最低工資水平差額，綜合考慮各個級別崗位所需的能力、技術(shù)、經(jīng)驗、責(zé)任和對公司的價值，以及級別高低的工作晉升和工資停留等情況，以水平差額的方法來確定最高和最低薪酬水平的差額。3、拓展薪酬項目?？地愃脊疽罁?jù)不同崗位的責(zé)任、能力要求、對企業(yè)經(jīng)營影響等要素考慮， 將原有薪酬項目 （基本工資和績效工資）進行拓展， 以針對不同層次員工的激勵導(dǎo)向發(fā)揮薪酬的有效作用。具體如下：基本工資是康貝思公司員工具有保障的

16、工資部分，整個工資結(jié)構(gòu)將更豐富和實際?；竟べY定位于處于市場薪酬水平的中端， 連上績效工資使員工薪酬總量水平處于市場相對高位，以保持公司薪酬水平的總體競爭力，從而保留和激勵公司員工?；竟べY主要是考慮崗位所需的能力、經(jīng)驗、貢獻和任務(wù)繁簡等進行確定，而不僅僅只考慮職位權(quán)力大小來確保薪酬的內(nèi)部公平性。配合員工的職業(yè)發(fā)展通路，以基本工資的提升激發(fā)員工的能力、潛力來為公司經(jīng)營服務(wù)。績效工資是員工基于績效可能獲得相應(yīng)的工資，績效工資占基本工資的比例將得到加強。其評估方式是以客戶對象的團隊業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，再結(jié)合團隊內(nèi)部個人績效考核，以體現(xiàn)公司既注重團隊績效也注重個人貢獻。年終效益工資并不是員工薪酬的必須部分，

17、它是與公司整個年度的經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)相關(guān)，向員工提供一種獲得更多工資的機會， 而不是獲得更多工資的保證 為員工創(chuàng)造一種可以分享公司經(jīng)營成長所帶來收益的機會。年終分紅是公司為高層人員提供的一種長期激勵措施，以使高層在關(guān)注公司短期利益的同時，更關(guān)注公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。年終分紅采取敵遞延支付策略，在公司經(jīng)營階段戰(zhàn)略中逐步兌現(xiàn)。依據(jù)前面對康貝思公司薪酬分析和戰(zhàn)略，將康貝思公司現(xiàn)有薪酬組成的三個主要部分基本工資、績效工資和福利重新進行劃分為六部分基本工資、績效工資、年終效益獎金、分紅、嘉獎和福利。在新的薪酬組成部分中，基本工資和福利是工資的基本部分，于每年底依據(jù)當(dāng)年公司經(jīng)營情況做下一年度薪酬預(yù)算進行控制；結(jié)合下

18、年公司經(jīng)營情況預(yù)測和經(jīng)營目標(biāo)，最終確定年終效益獎金和分紅，從而決定公司的薪酬總量。這樣，員工薪酬=基本工資 +績效工資 +年終效益工資+福利 +分紅 +嘉獎；在員工整個薪酬中只有基本工資和福利是固定部分，其余皆為可變薪酬部分?？勺冃匠暝谧⒅貓F隊結(jié)果的基礎(chǔ)上強化個人業(yè)績，而固定薪酬強化個人能力提升。實施總結(jié)，公司薪酬變革回顧康貝思公司雖然面對激烈的市場競爭，又身處內(nèi)部變革的陣痛之中，結(jié)合薪酬策略的變革，每個人都意識到公司的發(fā)展與自己息息相關(guān)，命運把握在自己手中 個人可以通過提升自己的能力來體現(xiàn)自己的價值；薪酬的總體水平高于市場薪酬水平，其中較大部分依靠團隊和自己業(yè)績來確定；個人績效與企業(yè)業(yè)績的關(guān)系更緊密，使自己看到對公司的價值所在。公司出現(xiàn)的