團(tuán)隊(duì)建設(shè)的培訓(xùn)資料誰是團(tuán)隊(duì)的敵人（PPT 43）(1)

1、誰是團(tuán)隊(duì)的敵人誰是團(tuán)隊(duì)的敵人課程大綱：一、導(dǎo)言課程大綱：一、導(dǎo)言 二、團(tuán)隊(duì)建設(shè)二、團(tuán)隊(duì)建設(shè) 1 1、團(tuán)隊(duì)的定義、團(tuán)隊(duì)的定義 2 2、理想團(tuán)隊(duì)建設(shè)的原則、理想團(tuán)隊(duì)建設(shè)的原則 三、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)誤區(qū)三、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)誤區(qū) 1 1、合格的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、合格的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo) 2 2、管理的十三種誤區(qū)及對策、管理的十三種誤區(qū)及對策 四、團(tuán)隊(duì)與組織的管理誤區(qū)與對策四、團(tuán)隊(duì)與組織的管理誤區(qū)與對策 五、總結(jié)五、總結(jié)我們心目中理想的團(tuán)隊(duì)？我們心目中理想的團(tuán)隊(duì)？團(tuán)隊(duì)即是一種為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而由相互團(tuán)隊(duì)即是一種為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而由相互協(xié)作的個體組成的工作群體協(xié)作的個體組成的工作群體。理解團(tuán)隊(duì)工作理解團(tuán)隊(duì)工作1團(tuán)隊(duì)建設(shè)原則：確

2、定團(tuán)隊(duì)規(guī)模團(tuán)隊(duì)建設(shè)原則：確定團(tuán)隊(duì)規(guī)模 完善成員技能完善成員技能 分配角色分配角色 樹立共同目標(biāo)樹立共同目標(biāo) 建立績效評估與激勵體系建立績效評估與激勵體系 培養(yǎng)相互信任精神培養(yǎng)相互信任精神問題出在下面，根結(jié)問題出在下面，根結(jié)一定在上面。一定在上面。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的原則團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的原則優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)：1.使團(tuán)隊(duì)的目的、目標(biāo)和方式密切相關(guān)，并且有意義2.培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的責(zé)任感和信心3.促進(jìn)團(tuán)隊(duì)中各種技能的組合，并提高技術(shù)水平4.搞好與外部人員關(guān)系，其中包括為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展清除障礙5.為團(tuán)隊(duì)中的其他成員創(chuàng)造機(jī)會6.做實(shí)際工作15誰是團(tuán)隊(duì)的敵人？誰是團(tuán)隊(duì)的敵人？團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)十三種十三種“致命致命”管理

3、錯誤表現(xiàn)管理錯誤表現(xiàn)1、拒絕承擔(dān)個人責(zé)任、拒絕承擔(dān)個人責(zé)任2、盲目使用人、盲目使用人3、只能控制工作成果、只能控制工作成果4、附和錯誤的一方、附和錯誤的一方5、對每個人都采取同樣的管理方式、對每個人都采取同樣的管理方式6、忘記利潤的重要性、忘記利潤的重要性7 、專注業(yè)務(wù)問題、專注業(yè)務(wù)問題8、經(jīng)理僅僅是作為職工的工作伙伴、經(jīng)理僅僅是作為職工的工作伙伴9、未制定工作標(biāo)準(zhǔn)、未制定工作標(biāo)準(zhǔn)10、未訓(xùn)練職工、未訓(xùn)練職工11、一味寬恕不勝任的職工、一味寬恕不勝任的職工12、只贊賞績效最優(yōu)職工、只贊賞績效最優(yōu)職工13、試圖操縱職工、試圖操縱職工1 1、拒絕承擔(dān)個人責(zé)任、拒絕承擔(dān)個人責(zé)任如：單位績效不好，責(zé)怪

4、員工無能。如：單位績效不好，責(zé)怪員工無能。 嚴(yán)謹(jǐn)檢討你的管理方式、有效的經(jīng)理必定敢于嚴(yán)謹(jǐn)檢討你的管理方式、有效的經(jīng)理必定敢于承擔(dān)個人責(zé)任，因?yàn)槁毠ぶ恍欧约核粗氐娜?，承?dān)個人責(zé)任，因?yàn)槁毠ぶ恍欧约核粗氐娜耍绕涫怯掠诔袚?dān)個人責(zé)任的經(jīng)理。尤其是勇于承擔(dān)個人責(zé)任的經(jīng)理。什么叫領(lǐng)導(dǎo)：什么叫領(lǐng)導(dǎo)：2 2、盲目使用人、盲目使用人平時不注意，戰(zhàn)時抱佛腳。平時不注意，戰(zhàn)時抱佛腳。忽略發(fā)現(xiàn)新助手，培養(yǎng)新人忽略發(fā)現(xiàn)新助手，培養(yǎng)新人 管理的主要目標(biāo)是使企業(yè)經(jīng)營活動功能持續(xù)管理的主要目標(biāo)是使企業(yè)經(jīng)營活動功能持續(xù)長久，優(yōu)秀的經(jīng)理必須做到就是沒有你長久，優(yōu)秀的經(jīng)理必須做到就是沒有你, ,業(yè)務(wù)仍能業(yè)務(wù)仍能有效地進(jìn)行

5、有效地進(jìn)行。 3 3、只能控制工作成果、只能控制工作成果 營銷管理是過程管理，我們只有通過對員工營銷管理是過程管理，我們只有通過對員工的工作過程的掌控，來實(shí)現(xiàn)對績效的把握。的工作過程的掌控，來實(shí)現(xiàn)對績效的把握。 經(jīng)理只有了解人性因素并能掌握每個職工的經(jīng)理只有了解人性因素并能掌握每個職工的心理，生產(chǎn)力才會逐漸提高。心理，生產(chǎn)力才會逐漸提高。4 4、附和錯誤的一方、附和錯誤的一方 經(jīng)理克服附和錯誤一方的方法就是充分發(fā)揮管經(jīng)理克服附和錯誤一方的方法就是充分發(fā)揮管理階層的作用及職責(zé)，促使自己及職工都持有正確理階層的作用及職責(zé)，促使自己及職工都持有正確的工作態(tài)度。的工作態(tài)度。5 5、對每個人都采取同樣的

6、管理方式、對每個人都采取同樣的管理方式 好的主管擅長掌握職工的個性差異；認(rèn)清每位好的主管擅長掌握職工的個性差異；認(rèn)清每位職工的優(yōu)點(diǎn)及弱點(diǎn)，因材施教，對職工采取個別管職工的優(yōu)點(diǎn)及弱點(diǎn)，因材施教，對職工采取個別管理原則。許多主管都想在同一時間里處理大多數(shù)人理原則。許多主管都想在同一時間里處理大多數(shù)人的問題，極力避免一對一談話，這并不是有效的管的問題，極力避免一對一談話，這并不是有效的管理方式。理方式。6 6、忘記業(yè)績的重要性、忘記業(yè)績的重要性 每位經(jīng)理應(yīng)極力防業(yè)績下跌，每位經(jīng)理應(yīng)極力防業(yè)績下跌， 要讓每個職工要讓每個職工能清楚地了解到他的業(yè)務(wù)活動與收益的因果關(guān)系，能清楚地了解到他的業(yè)務(wù)活動與收益的

7、因果關(guān)系，他們就愿意努力提高效率，經(jīng)理只有不斷提醒職工他們就愿意努力提高效率，經(jīng)理只有不斷提醒職工注意他的個人活動與收益的因果關(guān)系才能確保業(yè)績注意他的個人活動與收益的因果關(guān)系才能確保業(yè)績不致衰退。不致衰退。7 7 、專注業(yè)務(wù)問題、專注業(yè)務(wù)問題 把把90% 90% 的時間花在業(yè)務(wù)問題上，而解決這些的時間花在業(yè)務(wù)問題上，而解決這些問題只能影響問題只能影響10%10%的生產(chǎn)力，這同樣是一件管理的生產(chǎn)力，這同樣是一件管理錯誤，經(jīng)理如果太專注于業(yè)務(wù)問題。將會完全失錯誤，經(jīng)理如果太專注于業(yè)務(wù)問題。將會完全失去工作目標(biāo)；因此好的管理者在自己及他人遇到去工作目標(biāo)；因此好的管理者在自己及他人遇到問題時絕不會忘自

8、己的主要目標(biāo)。問題時絕不會忘自己的主要目標(biāo)。8 8、主管僅僅是作為職工的工作伙伴、主管僅僅是作為職工的工作伙伴 如果主管只是試圖成為職工的伙伴，說明他不如果主管只是試圖成為職工的伙伴，說明他不懂管理之道；因?yàn)樵谶@種思想指導(dǎo)下容易形成委員懂管理之道；因?yàn)樵谶@種思想指導(dǎo)下容易形成委員式管理，而委員式管理通常等于不管理，久而久之，式管理，而委員式管理通常等于不管理，久而久之，職工會發(fā)現(xiàn)主管毫無工作成績卻坐領(lǐng)薪金。職工會發(fā)現(xiàn)主管毫無工作成績卻坐領(lǐng)薪金。9 9、未制定工作標(biāo)準(zhǔn)、未制定工作標(biāo)準(zhǔn) 如果每位職工工作標(biāo)準(zhǔn)為質(zhì)量規(guī)范，這個團(tuán)如果每位職工工作標(biāo)準(zhǔn)為質(zhì)量規(guī)范，這個團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)一定日益發(fā)展，管理工作也易如

9、反掌。隊(duì)的業(yè)務(wù)一定日益發(fā)展，管理工作也易如反掌。如果主管能妥善制訂工作標(biāo)準(zhǔn)，并坦誠與職工相如果主管能妥善制訂工作標(biāo)準(zhǔn)，并坦誠與職工相互溝通，以致每位職工均樂意遵守已定的工作標(biāo)互溝通，以致每位職工均樂意遵守已定的工作標(biāo)準(zhǔn)，那么這位經(jīng)理就能避免發(fā)生錯誤。準(zhǔn)，那么這位經(jīng)理就能避免發(fā)生錯誤。 1010、未訓(xùn)練職工、未訓(xùn)練職工 經(jīng)理面臨的兩大挑戰(zhàn)是促使職工達(dá)到水準(zhǔn)以經(jīng)理面臨的兩大挑戰(zhàn)是促使職工達(dá)到水準(zhǔn)以上的績效，然后督導(dǎo)繼續(xù)保持這種水準(zhǔn)績效。上的績效，然后督導(dǎo)繼續(xù)保持這種水準(zhǔn)績效。 因此必須對職工進(jìn)行培訓(xùn)，使職工工作水平和因此必須對職工進(jìn)行培訓(xùn)，使職工工作水平和素質(zhì)得到不斷提高。素質(zhì)得到不斷提高。111

10、1、一味寬恕不勝任的職工、一味寬恕不勝任的職工 人們之所以寬恕不勝任者，是同情弱者和人們之所以寬恕不勝任者，是同情弱者和希望避免對立情緒，但有效的對立是一種管理希望避免對立情緒，但有效的對立是一種管理技巧，如果你想矯正某人的行為，你應(yīng)告訴他技巧，如果你想矯正某人的行為，你應(yīng)告訴他你對他的感受及不順眼的原因，然后征詢對方你對他的感受及不順眼的原因，然后征詢對方的意見，最后則鼓勵對方采取比較正確的行為。的意見，最后則鼓勵對方采取比較正確的行為。1212、只贊賞績效最優(yōu)職工、只贊賞績效最優(yōu)職工 只要職工達(dá)到工作目標(biāo)，就應(yīng)加贊賞。而不只要職工達(dá)到工作目標(biāo)，就應(yīng)加贊賞。而不應(yīng)只是表揚(yáng)高績效者。應(yīng)只是表揚(yáng)

11、高績效者。 因此。只要職工績效適當(dāng)，便應(yīng)給予獎勵，因此。只要職工績效適當(dāng)，便應(yīng)給予獎勵，當(dāng)職工達(dá)到新的目標(biāo)時，則應(yīng)再予以嘉獎。當(dāng)職工達(dá)到新的目標(biāo)時，則應(yīng)再予以嘉獎。1313、試圖操縱職工、試圖操縱職工 好的方法是以維護(hù)職工的自尊來提高生產(chǎn)力，好的方法是以維護(hù)職工的自尊來提高生產(chǎn)力，拙劣的方法是促使職工覺得是受操縱，這會產(chǎn)生不拙劣的方法是促使職工覺得是受操縱，這會產(chǎn)生不利的影響。利的影響。誰是團(tuán)隊(duì)的敵人？誰是團(tuán)隊(duì)的敵人？團(tuán)隊(duì)與組織團(tuán)隊(duì)與組織傳統(tǒng)觀念總是把團(tuán)隊(duì)失敗歸咎于管理層，應(yīng)該說傳統(tǒng)觀念總是把團(tuán)隊(duì)失敗歸咎于管理層，應(yīng)該說這這“通常通?！笔枪芾韺拥腻e更準(zhǔn)確。是管理層的錯更準(zhǔn)確。 Lawrence

12、 Holpp, Robert Phillips Lawrence Holpp, Robert Phillips 團(tuán)隊(duì)的組織支持團(tuán)隊(duì)的組織支持團(tuán)隊(duì)需要從組團(tuán)隊(duì)需要從組織中得到哪些織中得到哪些支持？支持？明確的目標(biāo)適當(dāng)?shù)馁Y源可靠的信息培訓(xùn)與教育技術(shù)及方法支持定期反饋16 團(tuán)隊(duì)蠻干或失敗原因的著述已有不少，并且矛團(tuán)隊(duì)蠻干或失敗原因的著述已有不少，并且矛頭大多指向管理層。其中，許多評判恰如其分。缺頭大多指向管理層。其中，許多評判恰如其分。缺乏長遠(yuǎn)眼光、沒有投入足夠的時間和財(cái)力、培訓(xùn)草乏長遠(yuǎn)眼光、沒有投入足夠的時間和財(cái)力、培訓(xùn)草草收場和給予的指導(dǎo)太少等都是團(tuán)隊(duì)歸于失敗的通草收場和給予的指導(dǎo)太少等都是團(tuán)隊(duì)

13、歸于失敗的通病，都是經(jīng)理人只想結(jié)果而不愿變革造成的惡果。病，都是經(jīng)理人只想結(jié)果而不愿變革造成的惡果。 反觀團(tuán)隊(duì)本身呢？管理層要躬身自省，團(tuán)隊(duì)也反觀團(tuán)隊(duì)本身呢？管理層要躬身自省，團(tuán)隊(duì)也要對自身的問題和缺點(diǎn)負(fù)責(zé)。下面是一些團(tuán)隊(duì)常見要對自身的問題和缺點(diǎn)負(fù)責(zé)。下面是一些團(tuán)隊(duì)常見的通病。的通病。 我們何時能得到公司的重視？ 在大多數(shù)企業(yè)組織中，建立和培訓(xùn)員工團(tuán)隊(duì)是管理層的一件大事。但對員工個人來說，這更是件了不起的大事。他們大多從未受到過上司的如此關(guān)注，感到自己更重要、更受重視了。 當(dāng)然這也會導(dǎo)致產(chǎn)生不現(xiàn)實(shí)的期望，反過來又會帶來沮喪感。美麗的泡影破滅時，新團(tuán)隊(duì)會認(rèn)定他們被管理層誤導(dǎo)了，就會一心想做出格的

14、事，全然不顧自己該解決的問題（如確保每個員工不需主管監(jiān)督準(zhǔn)時上班）。因此必須時時提醒這些團(tuán)隊(duì)，他們的主要職責(zé)是將工作干好，而不是去關(guān)心公司的產(chǎn)品價格等問題。 建議：不要過分喧染團(tuán)隊(duì)概念。讓大家首先了解工 作內(nèi)容。 告訴團(tuán)隊(duì)最初應(yīng)去解決自己“影響力范圍”內(nèi)的問題，即圍繞他們直接投入和產(chǎn)出的環(huán)境。團(tuán)隊(duì)開始探聽他們職責(zé)范圍外的事情時，團(tuán)隊(duì)成員的投入就沒什么用，因?yàn)樗麄儗α鞒讨跎佟?告訴團(tuán)隊(duì)一個時間范圍。要想讓團(tuán)隊(duì)最終成為一個自我管理的單元，就要制訂計(jì)劃，告訴團(tuán)隊(duì)你如何達(dá)到這個目標(biāo)。 立刻明確權(quán)限。要對這些權(quán)限一清二楚，經(jīng)常申明這些權(quán)限。 直截了當(dāng)?shù)馗嬖V團(tuán)隊(duì)，工作仍是工作，不是一個職位或流程。團(tuán)隊(duì)

15、成功最關(guān)鍵的標(biāo)準(zhǔn)是完成工作的能力。 烏龜與野兔的合作 慢騰騰的執(zhí)著可能會贏得一些競賽，但不會總是贏。人各有不同的工作風(fēng)格。在把他們集中到一個團(tuán)隊(duì)時，烏龜式工作風(fēng)格的團(tuán)隊(duì)成員必須學(xué)會同作風(fēng)麻利的員工一起工作。 盡管團(tuán)隊(duì)中有一定余地可以兼容不同工作風(fēng)格的員工，但也要制訂起碼的要求以便避免沖突。雖然人們對不同工作的偏好可以通過崗位輪值得到滿足，但工作的速度和質(zhì)量是所有團(tuán)隊(duì)成員都必須遵守的標(biāo)準(zhǔn)。 建議：統(tǒng)一考評標(biāo)準(zhǔn)。平等的考評標(biāo)準(zhǔn)可培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)成員的相互尊重。 平衡不同工作的要求。團(tuán)隊(duì)成員輪流做幾個工作時，不要安排得有些人累個死，有些人卻閑得慌，這樣前者就成了懲罰，而后者成了美差。 通過培訓(xùn)鼓勵尊重不同風(fēng)

16、格。讓人們知道，只要人人都始終保持高標(biāo)準(zhǔn)，他們解決問題時盡可八仙過海，各顯其能。 把握好尺度 許多團(tuán)隊(duì)剛一擁有新發(fā)現(xiàn)的權(quán)力和職責(zé)興奮不已，以致首次遇到始料不及的障礙時，一下子蒙了，只好打退堂鼓。他們非但不承認(rèn)變革并非輕而易舉，反而聳聳肩，報(bào)以“我早就說過?！边@無疑判了進(jìn)一步冒險(xiǎn)的死刑。 建議：要未雨綢繆。事先考慮到可能遇到的阻力和失敗，團(tuán)隊(duì)就能制訂應(yīng)付突發(fā)性事件的計(jì)劃。 避免一開始就上大項(xiàng)目。這樣失敗所引起的后果就會更嚴(yán)重。 同時進(jìn)行幾個項(xiàng)目。有些項(xiàng)目必定會成功，另一些則可能陷入困境。把這些成功和失敗作為學(xué)習(xí)的經(jīng)驗(yàn)。 不關(guān)我事 團(tuán)隊(duì)組成之后，工作制度隨之改變。一些人會產(chǎn)生抗拒心理認(rèn)為，“這不關(guān)

17、我事?！?、“我沒有受過那方面的培訓(xùn)?！被蛘摺斑@是管理層的事”等。 傳統(tǒng)的職位內(nèi)容半頁紙就能說得明明白白，經(jīng)過半天的培訓(xùn)，工作起來就能得心應(yīng)手，而象保險(xiǎn)這樣的行業(yè)。團(tuán)隊(duì)成員不得不同時學(xué)習(xí)幾種職位、隨時準(zhǔn)備換工作、升任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)、掌握新的技能、并且大部分屬于義務(wù)工作。因此，如果不伴有相應(yīng)的公正獎勵，人們抗拒這些變革也就不足為奇了。 建議：確保你的要求合理，將變革化成一個個的小步驟，逐步引進(jìn)。 尊重和關(guān)心變革中的輸家。失去權(quán)力或利益被忽略的領(lǐng)導(dǎo)和主管會抱怨，從而影響團(tuán)隊(duì)其他成員。 讓團(tuán)隊(duì)成員參與變革的計(jì)劃和執(zhí)行。要求他們獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。 要保證變革有充分的經(jīng)營根據(jù)，并告知團(tuán)隊(duì)成員。一旦他們看到公司的巨大前景

18、，就會非常理解你，令你稱奇。 一只爛蘋果 破壞團(tuán)隊(duì)的人并非個個都是害群之馬。他們往往是些不錯的員工，只是沒有適得其位，或未盡其才。因此每種情況都必須區(qū)別對待，并處之以公正。此處列出以下幾種反叛者及其應(yīng)對策略。 “天才型”員工胸藏機(jī)杼，工作游刃有余。他們感到失望是因?yàn)楣ぷ髦腥狈π碌奶魬?zhàn)。建議：讓他們參加特殊項(xiàng)目或做團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)。讓他們不斷加快輪換職位。 “沉默寡言型”員工工作沒問題，能應(yīng)付。但他們不會在團(tuán)體會議上分享觀念，也不會加入團(tuán)體項(xiàng)目。建議：讓他們與更自信積極的同事合作，或不斷給予他們要求更高的工作，改變他們的行為。 “工會代表型”員工覺得，堅(jiān)持原則與管理層抗?fàn)幨瞧渎氊?zé)，因?yàn)閯谫Y關(guān)系是一場永久的斗爭。建議：讓整個團(tuán)隊(duì)當(dāng)場處理他們現(xiàn)實(shí)或想象的抱怨。與他們直接商談業(yè)績等問題。 “大材小用型”員工未能人盡其才，或相對其工作來說培訓(xùn)過多。建議：直接聽取他們關(guān)于增加職責(zé)的建議。委派他們擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色。 “不堪重任型不堪重任型”員工技能差或缺少培訓(xùn)，員工技能差或缺少培訓(xùn)，不怎么勝任工作。進(jìn)一步培訓(xùn)要么不可行，不怎么勝任工作。進(jìn)一步培訓(xùn)要么不可行，要么于事無補(bǔ)。要么于事無補(bǔ)。建議：將他們與大材小用型建議：將他們與大材小用型團(tuán)隊(duì)成員搭配。安排他們做得來的工作，調(diào)團(tuán)隊(duì)成員搭配。安排他們做得來的工作，調(diào)整在團(tuán)隊(duì)中的位置。整在團(tuán)隊(duì)中的位置。 與人相處的技巧 盡管許多團(tuán)隊(duì)成員上崗時