非人力資源經(jīng)理的人力資源管理培訓(xùn)講義

1、1 1人力資源管理系列人力資源管理系列慧泉國際集團慧泉國際集團天行健顧問機構(gòu)天行健顧問機構(gòu)羊建文羊建文2 2羊建文：羊建文： 慧泉國際：北京慧泉、深圳慧泉、福建天行健顧問機構(gòu)慧泉國際：北京慧泉、深圳慧泉、福建天行健顧問機構(gòu) 首席咨詢顧問首席咨詢顧問 九牧王管理學(xué)院、超大集團商學(xué)院九牧王管理學(xué)院、超大集團商學(xué)院 首席顧問首席顧問簡介：實戰(zhàn)型人力資源管理顧問，慧泉（中國）國際教育集團、余世維專家顧問團核心顧問、講實戰(zhàn)型人力資源管理顧問，慧泉（中國）國際教育集團、余世維專家顧問團核心顧問、講師，深圳市管理咨詢行業(yè)協(xié)會常務(wù)理事、深圳市管理咨詢行業(yè)專家團特邀專家、廣東省企師，深圳市管理咨詢行業(yè)協(xié)會常務(wù)理

2、事、深圳市管理咨詢行業(yè)專家團特邀專家、廣東省企業(yè)管理咨詢協(xié)會核心會員專家；民營經(jīng)濟報、業(yè)管理咨詢協(xié)會核心會員專家；民營經(jīng)濟報、企業(yè)家俱樂部企業(yè)家俱樂部、新營銷新營銷特邀撰稿人、特邀撰稿人、中國人才熱線專家欄撰稿人。十余年來先后在通信、中國人才熱線專家欄撰稿人。十余年來先后在通信、ITIT信息、家居紡織、品牌服裝等大型信息、家居紡織、品牌服裝等大型外資、國有及民營企業(yè)從事中高層管理工作，歷任培訓(xùn)經(jīng)理、績效管理經(jīng)理、董事長助理、外資、國有及民營企業(yè)從事中高層管理工作，歷任培訓(xùn)經(jīng)理、績效管理經(jīng)理、董事長助理、營銷管理中心總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、副總裁等職務(wù)，曾為多家知名企業(yè)提供管理顧問服營銷管理中心總

3、經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、副總裁等職務(wù)，曾為多家知名企業(yè)提供管理顧問服務(wù)。務(wù)。專業(yè)：資深人力資源管理專家，對企業(yè)文化系統(tǒng)、人力資源及營銷管理系統(tǒng)各模塊實務(wù)有深入研資深人力資源管理專家，對企業(yè)文化系統(tǒng)、人力資源及營銷管理系統(tǒng)各模塊實務(wù)有深入研究與實踐，尤其擅長企業(yè)文化及營銷系統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計、人力資本經(jīng)營、究與實踐，尤其擅長企業(yè)文化及營銷系統(tǒng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計、人力資本經(jīng)營、培訓(xùn)與開發(fā)體系、績效管理體系、戰(zhàn)略薪酬及激勵系統(tǒng)、企業(yè)文化等的體系建立與實施咨培訓(xùn)與開發(fā)體系、績效管理體系、戰(zhàn)略薪酬及激勵系統(tǒng)、企業(yè)文化等的體系建立與實施咨詢。詢。服務(wù)：潤迅通信集團、富安娜集團、至卓飛高（

4、中國）、先科股份、聯(lián)想贏時通科技、華孚控股潤迅通信集團、富安娜集團、至卓飛高（中國）、先科股份、聯(lián)想贏時通科技、華孚控股集團、玫信汽車、輕松科技、娜爾思國際、萊斯達集團、丹璐集團、潯興集團、中鋁瑞閩、集團、玫信汽車、輕松科技、娜爾思國際、萊斯達集團、丹璐集團、潯興集團、中鋁瑞閩、永輝集團、雅客食品、柒牌集團、九牧王、香港華美集團（優(yōu)拓）、廈門國貿(mào)集團、超大永輝集團、雅客食品、柒牌集團、九牧王、香港華美集團（優(yōu)拓）、廈門國貿(mào)集團、超大集團、新華都、天寶礦業(yè)集團、百洋食品集團、新華都、天寶礦業(yè)集團、百洋食品羊建文。簡介。3 3培訓(xùn)大綱培訓(xùn)大綱分工現(xiàn)代人力資源管理的角色定位分工現(xiàn)代人力資源管理的角色

5、定位 基礎(chǔ)人力資源工作分析基礎(chǔ)人力資源工作分析定位部門團隊角色的選擇與激勵定位部門團隊角色的選擇與激勵選才選才面試技巧面試技巧 育才育才訓(xùn)練、輔導(dǎo)與培訓(xùn)下屬訓(xùn)練、輔導(dǎo)與培訓(xùn)下屬 用才績效管理用才績效管理 4 4需求了解需求了解請各位看請各位看【01案例分析案例分析1】思考：思考：我們來學(xué)習(xí)我們來學(xué)習(xí)非人非人課程課程的目的？的目的？我們是如何看待企業(yè)的人力資源管理？我們是如何看待企業(yè)的人力資源管理？我們想從本課程中學(xué)到哪些東西？我們想從本課程中學(xué)到哪些東西？分組討論分組討論5分鐘，小組派代表發(fā)表意見分鐘，小組派代表發(fā)表意見5 5公司的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)公司的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)成長業(yè)務(wù)成長的速度的速度

6、組織成長組織成長的速度的速度公司戰(zhàn)略及核心價值觀公司戰(zhàn)略及核心價值觀企業(yè)發(fā)展的規(guī)律就是：經(jīng)營管理經(jīng)營管理交替前進，就象人的左腳與右企業(yè)發(fā)展的規(guī)律就是：經(jīng)營管理經(jīng)營管理交替前進，就象人的左腳與右腳。如果撇開管理光抓經(jīng)營是行不通的，管理扯后腿，經(jīng)營就前進不了。相反腳。如果撇開管理光抓經(jīng)營是行不通的，管理扯后腿，經(jīng)營就前進不了。相反的，撇開經(jīng)營，光抓管理，就會原地踏步甚至倒退。的，撇開經(jīng)營，光抓管理，就會原地踏步甚至倒退。企業(yè)成長的瓶頸企業(yè)成長的瓶頸組織成長滯后于業(yè)務(wù)成長組織成長滯后于業(yè)務(wù)成長6 6業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)組組織織市場市場產(chǎn)品產(chǎn)品品牌品牌運營運營資本資本結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)流程流程標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)文化文化員工員工企業(yè)成

7、長之道企業(yè)成長之道組織與業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展組織與業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展7 7人力資源管理體系個人發(fā)展體系個人發(fā)展體系任職資格/勝任力培訓(xùn)開發(fā)職業(yè)規(guī)劃報酬激勵體系報酬激勵體系工資及福利制度獎金/浮動報酬方案非經(jīng)濟激勵機制組織與崗位體系組織與崗位體系組織結(jié)構(gòu)崗位設(shè)計崗位評估招聘選拔體系招聘選拔體系人力規(guī)劃及預(yù)算招聘體系選拔體系調(diào)配體系績效管理體系績效管理體系關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）業(yè)績管理流程員工/團隊績效管理人力資源管理的內(nèi)容人力資源管理的內(nèi)容8 8人力資源管理大廈人力資源管理大廈 文 化 與 價 值 觀 遠 景 與 戰(zhàn) 略 目 標(biāo)招聘調(diào)配( 選 )培訓(xùn)開發(fā)( 育 )( 用 )績效管理報酬激勵( 留 )雙 向 溝

8、 通業(yè)務(wù)管理 職 位 分 析 與 管 理9 9人力資源管理與人事管理人力資源管理與人事管理項目項目人力資源管理人力資源管理傳統(tǒng)人事管理傳統(tǒng)人事管理觀念觀念視員工為有價值的重要資源視員工為有價值的重要資源視員工為成本負擔(dān)視員工為成本負擔(dān)目的目的滿足員工自我發(fā)展的需要，保障企業(yè)滿足員工自我發(fā)展的需要，保障企業(yè)的長遠利益實現(xiàn)的長遠利益實現(xiàn)保障企業(yè)短期目標(biāo)的實現(xiàn)保障企業(yè)短期目標(biāo)的實現(xiàn)模式模式以人為中心以人為中心以事為中心以事為中心性質(zhì)性質(zhì)戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務(wù)性戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務(wù)性深度深度主動、注重開發(fā)主動、注重開發(fā)被動、注重管理好被動、注重管理好地位地位決策層決策層執(zhí)行層執(zhí)行層工作方式工作方式參與、滲透參與

9、、滲透控制控制與其它部門關(guān)系與其它部門關(guān)系和諧、合作和諧、合作對立、抵觸對立、抵觸對待員工的態(tài)度對待員工的態(tài)度尊重、民主尊重、民主命令、獨裁命令、獨裁角色角色挑戰(zhàn)、變化挑戰(zhàn)、變化例行、記載例行、記載部門屬性部門屬性生產(chǎn)與效益部門生產(chǎn)與效益部門非生產(chǎn)、非效益部門非生產(chǎn)、非效益部門1010案例分析部門經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理的職責(zé)案例分析部門經(jīng)理和人力資源部經(jīng)理的職責(zé) 請閱讀請閱讀【案例分析案例分析2】 分小組討論分小組討論3分鐘分鐘 各小組派代表發(fā)言，每組不要超過各小組派代表發(fā)言，每組不要超過1分鐘分鐘 老師講解老師講解1111n 開發(fā)績效考核工具并進行培訓(xùn)開發(fā)績效考核工具并進行培訓(xùn)n 組織考核，對

10、結(jié)果進行匯總與平衡組織考核，對結(jié)果進行匯總與平衡n 具體結(jié)果的應(yīng)用具體結(jié)果的應(yīng)用n 保存考核記錄保存考核記錄n 開展招聘活動開展招聘活動n 進行初步篩選并將合格的候選人推進行初步篩選并將合格的候選人推薦給業(yè)務(wù)部門薦給業(yè)務(wù)部門n 甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作甄選過程的組織協(xié)調(diào)工作n 甄選技術(shù)的開發(fā)與培訓(xùn)甄選技術(shù)的開發(fā)與培訓(xùn)n 管理面試資格人管理面試資格人n 匯總并平衡各部門的人力資源計劃匯總并平衡各部門的人力資源計劃n 制定企業(yè)的人力資源總體規(guī)劃制定企業(yè)的人力資源總體規(guī)劃n 為員工設(shè)置工作目標(biāo)和任務(wù)n 輔導(dǎo)員工完成工作n 考核員工績效n 反饋結(jié)果，幫助員工尋找差距n 提供人員需求數(shù)量n 提出招聘職位條

11、件n 進行業(yè)務(wù)能力與知識面試n 提供錄用建議n 必要時提供薪酬建議n 了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎(chǔ)上提出本部門的人力資源規(guī)劃績效績效管理管理招聘招聘與與錄用錄用人力資人力資源規(guī)劃源規(guī)劃n 對所討論的職位的職責(zé)范圍作出說明，編制職位說明書n 協(xié)助職位分析調(diào)查n 職位分析的組織協(xié)調(diào)職位分析的組織協(xié)調(diào)n 提供工具與培訓(xùn)，傳授方法，組織提供工具與培訓(xùn)，傳授方法，組織編制職位說明書編制職位說明書人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作職位職位分析分析職能部門經(jīng)理與人力資源部門的作用部門經(jīng)理與人力資源部門的作用1212n 根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導(dǎo)和培訓(xùn)n 為新業(yè)務(wù)開展評估、推薦管理人員n

12、進行領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)，建立高效的工作團隊n 對下屬的職業(yè)發(fā)展提出建議n 開發(fā)專業(yè)培訓(xùn)課程n 向人力資源部門提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎(chǔ)n 決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量n 決定公司要提供給員工的福利和服務(wù)n 制定公司總體培訓(xùn)規(guī)劃制定公司總體培訓(xùn)規(guī)劃n 組織培訓(xùn)并進行評估組織培訓(xùn)并進行評估n 制定公司員工職業(yè)發(fā)展路徑制定公司員工職業(yè)發(fā)展路徑n 開發(fā)內(nèi)部講師，尋找外部講師開發(fā)內(nèi)部講師，尋找外部講師n 組織實施職位評估組織實施職位評估n 開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的開展薪資調(diào)查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平職位在其它公司的工資水平n 在獎金和工資計劃方面向一線經(jīng)理在獎

13、金和工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議提出建議n 開發(fā)福利、服務(wù)項目，并跟一線經(jīng)開發(fā)福利、服務(wù)項目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商理協(xié)商人力資源部門的工作人力資源部門的工作部門經(jīng)理的工作部門經(jīng)理的工作培訓(xùn)培訓(xùn)與與發(fā)展發(fā)展薪酬薪酬管理管理職能職能部門經(jīng)理與人力資源部門的作用部門經(jīng)理與人力資源部門的作用1313培訓(xùn)大綱培訓(xùn)大綱分工現(xiàn)代人力資源管理的角色定位分工現(xiàn)代人力資源管理的角色定位 基礎(chǔ)人力資源工作分析基礎(chǔ)人力資源工作分析定位部門團隊角色的選擇與激勵定位部門團隊角色的選擇與激勵選才選才面試技巧面試技巧 育才育才訓(xùn)練、輔導(dǎo)與培訓(xùn)下屬訓(xùn)練、輔導(dǎo)與培訓(xùn)下屬 用才績效管理用才績效管理 14141 1、職位分析、職位分析

14、 我的責(zé)職范圍？我的責(zé)職范圍？ 我的工作標(biāo)準(zhǔn)？我的工作標(biāo)準(zhǔn)？ 我有什么發(fā)展？我有什么發(fā)展？工作中所遇到的管理問題工作中所遇到的管理問題-員工層面員工層面1515工作中所遇到的管理問題工作中所遇到的管理問題-主管層面主管層面 我的部門應(yīng)該有多少職位？需要多少人？我的部門應(yīng)該有多少職位？需要多少人？ 我應(yīng)該選什麼樣的人就任該職位？我應(yīng)該選什麼樣的人就任該職位？( (任職要求任職要求) ) 我應(yīng)該從哪些方面輔導(dǎo)員工做好工作？我應(yīng)該從哪些方面輔導(dǎo)員工做好工作？( (技能要求技能要求) ) 我如何評價員工的工作業(yè)績？我如何評價員工的工作業(yè)績？( (工作責(zé)任工作責(zé)任 工作標(biāo)準(zhǔn)工作標(biāo)準(zhǔn)) ) 我該如何指導(dǎo)下

15、屬在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展？我該如何指導(dǎo)下屬在企業(yè)內(nèi)的發(fā)展？( (職業(yè)發(fā)展通道職業(yè)發(fā)展通道) )1 1、職位分析、職位分析1616公司所遇到的問題公司所遇到的問題-公司層面公司層面 應(yīng)該設(shè)計什么樣的組織結(jié)構(gòu)？應(yīng)該設(shè)計什么樣的組織結(jié)構(gòu)？ 應(yīng)該設(shè)置多少職位，招收多少人？應(yīng)該設(shè)置多少職位，招收多少人？ 每個職位應(yīng)該付多少報酬？每個職位應(yīng)該付多少報酬？ 哪些人可以繼任這個職位？哪些人可以繼任這個職位？ 1 1、職位分析、職位分析1717什么是職位分析什么是職位分析職位分析：對職位相關(guān)信息的收集、加工和處理過程；職位分析：對職位相關(guān)信息的收集、加工和處理過程；組織分析階段：組織分析階段：企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)、環(huán)境、政策

16、、文化企業(yè)戰(zhàn)略、目標(biāo)、環(huán)境、政策、文化組織架構(gòu)與管理數(shù)據(jù)組織架構(gòu)與管理數(shù)據(jù)收集信息階段：收集信息階段：訪談、觀察、問卷調(diào)查、資料分析訪談、觀察、問卷調(diào)查、資料分析分析整理階段：分析整理階段：合理、有效、質(zhì)量、數(shù)量、動態(tài)合理、有效、質(zhì)量、數(shù)量、動態(tài)資格、勝任力資格、勝任力信息輸出階段：信息輸出階段：系統(tǒng)的系統(tǒng)的“職位說明書職位說明書”公司使命和目標(biāo)公司使命和目標(biāo)規(guī)劃與策略規(guī)劃與策略組織架構(gòu)組織架構(gòu)職位職位職位分析是人力資源管理中一項重要的常規(guī)性技術(shù)職位分析是人力資源管理中一項重要的常規(guī)性技術(shù), ,它是整個人它是整個人力資源管理工作的基礎(chǔ)力資源管理工作的基礎(chǔ)職位分析為管理活動提供各種有關(guān)工作方面的

17、信息職位分析為管理活動提供各種有關(guān)工作方面的信息1818職位分析與人力資源管理職位分析與人力資源管理職位分析職位分析 組織設(shè)計組織設(shè)計培培 訓(xùn)訓(xùn)招招 聘聘 管理者管理者崗位任職者崗位任職者職位評估職位評估培訓(xùn)需求培訓(xùn)需求選擇合適選擇合適的人員的人員績效管理績效管理組織診斷組織診斷明確組織的明確組織的期望與要求期望與要求職位信息職位信息資格管理資格管理人力計劃人力計劃職職類類劃劃分分定定崗崗定定編編1919什么時候進行職位分析什么時候進行職位分析 動態(tài)變化、職與位匹配、工作盤點。動態(tài)變化、職與位匹配、工作盤點。 一般在下列情況發(fā)生時，應(yīng)進行職位分析的工作：一般在下列情況發(fā)生時，應(yīng)進行職位分析的工

18、作：新的組織（或部門新的組織（或部門企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，職能和業(yè)務(wù)的內(nèi)容和性質(zhì)變化企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整，職能和業(yè)務(wù)的內(nèi)容和性質(zhì)變化企業(yè)進行了流程優(yōu)化，或者由于新技術(shù)的引進，增企業(yè)進行了流程優(yōu)化，或者由于新技術(shù)的引進，增加或減少了工作加或減少了工作職位分析職位分析職位評估職位評估職位等級表職位等級表薪酬體系薪酬體系績效管理體系績效管理體系2020職位分析中的難點職責(zé)梳理與描述職位分析中的難點職責(zé)梳理與描述 職位分析中的職責(zé)描述是職位分析中的重點職位分析中的職責(zé)描述是職位分析中的重點 如何進行職位職責(zé)描述？如何進行職位職責(zé)描述？ 下面通過實踐練習(xí)，掌握其中一種工具下面通過實踐練習(xí)，掌握其中一種工具 請看請看【0

19、303參考案例某公司職位職責(zé)梳理參考案例某公司職位職責(zé)梳理】2121如何使用職位說明書如何使用職位說明書 職位說明書是用來做什么的職位說明書是用來做什么的 職位說明書的內(nèi)容應(yīng)該包括哪些內(nèi)容職位說明書的內(nèi)容應(yīng)該包括哪些內(nèi)容 如何使用職位說明書如何使用職位說明書 先看先看【0404閱讀資料職位說明書閱讀資料職位說明書】 小組討論小組討論3 3分鐘，發(fā)表看法，老師點評分鐘，發(fā)表看法，老師點評22222、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容與目的、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容與目的 內(nèi)容有：人員增長、人員補充、人員調(diào)配和內(nèi)容有：人員增長、人員補充、人員調(diào)配和員工離職等方面的計劃員工離職等方面的計劃 目的有目的有規(guī)劃人力資源發(fā)展規(guī)

20、劃人力資源發(fā)展促使人力資源的合理運用促使人力資源的合理運用配合組織發(fā)展的需要配合組織發(fā)展的需要降低用人成本降低用人成本2323人力資源規(guī)劃制定流程人力資源規(guī)劃制定流程 信息收集與分析信息收集與分析經(jīng)營戰(zhàn)略：公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、市場組合、競爭重點、經(jīng)營戰(zhàn)略：公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、市場組合、競爭重點、經(jīng)營區(qū)域、生產(chǎn)技術(shù)等經(jīng)營區(qū)域、生產(chǎn)技術(shù)等經(jīng)營策略：運營導(dǎo)向、品牌市場導(dǎo)向、產(chǎn)品導(dǎo)向、技經(jīng)營策略：運營導(dǎo)向、品牌市場導(dǎo)向、產(chǎn)品導(dǎo)向、技術(shù)創(chuàng)新導(dǎo)向、區(qū)域分銷導(dǎo)向術(shù)創(chuàng)新導(dǎo)向、區(qū)域分銷導(dǎo)向人力資源現(xiàn)狀：現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、素質(zhì)結(jié)構(gòu)、員人力資源現(xiàn)狀：現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、素質(zhì)結(jié)構(gòu)、員工潛力、流動率、管理組織與層級等工潛力、

21、流動率、管理組織與層級等2424人力資源規(guī)劃制定流程人力資源規(guī)劃制定流程 人力資源供求預(yù)測人力資源供求預(yù)測選擇合適的方法，對人力資源的供求進行預(yù)測選擇合適的方法，對人力資源的供求進行預(yù)測即要進行供給預(yù)測，還需要進行需求預(yù)測即要進行供給預(yù)測，還需要進行需求預(yù)測 人力資源規(guī)劃的制定：人力資源規(guī)劃的制定： 制定總體規(guī)劃和各項業(yè)務(wù)計劃制定總體規(guī)劃和各項業(yè)務(wù)計劃 人力資源規(guī)劃的執(zhí)行人力資源規(guī)劃的執(zhí)行 規(guī)劃案例規(guī)劃案例1：XX公司公司06年度人力資源分析報告年度人力資源分析報告 規(guī)劃案例規(guī)劃案例2：人力資源年度規(guī)劃：人力資源年度規(guī)劃2525培訓(xùn)大綱培訓(xùn)大綱分工現(xiàn)代人力資源管理的角色定位分工現(xiàn)代人力資源管理

22、的角色定位 基礎(chǔ)人力資源工作分析基礎(chǔ)人力資源工作分析定位部門團隊角色的選擇與激勵定位部門團隊角色的選擇與激勵選才選才面試技巧面試技巧 育才育才訓(xùn)練、輔導(dǎo)與培訓(xùn)下屬訓(xùn)練、輔導(dǎo)與培訓(xùn)下屬 用才績效管理用才績效管理 2626人群人群/偽團隊偽團隊形式上的團隊形式上的團隊真正的團隊真正的團隊高績效的團隊高績效的團隊共同的目標(biāo)共同的目標(biāo)相互協(xié)作：相互協(xié)作： 明確角色明確角色 解決沖突解決沖突G 正確的目標(biāo)正確的目標(biāo)P 合格的人合格的人S 有效的協(xié)作有效的協(xié)作I 合理的評價激勵合理的評價激勵制定團隊目標(biāo)制定團隊目標(biāo)明確團隊角色明確團隊角色管理團隊沖突管理團隊沖突提升團隊技能提升團隊技能管理團隊績效管理團隊

23、績效什么是團隊和團隊建設(shè)什么是團隊和團隊建設(shè)2727群體與團隊群體與團隊群體群體團隊團隊明確的領(lǐng)導(dǎo)人明確的領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)與組織一致與組織一致目標(biāo)目標(biāo)可自己產(chǎn)生可自己產(chǎn)生中性，有時消極中性，有時消極協(xié)作協(xié)作積極積極個人負責(zé)制個人負責(zé)制責(zé)任責(zé)任個人相互負責(zé)個人相互負責(zé)隨機的或不同的隨機的或不同的技能技能相互補充的相互補充的個人產(chǎn)品個人產(chǎn)品結(jié)果結(jié)果集體產(chǎn)品集體產(chǎn)品2828一個人能夠或者適合扮演哪些角色，取決于自身的經(jīng)歷、價值觀、性格以及其他深層次的因素。成功的團隊?wèi)?yīng)該基于每個人的特色分配給他/她適當(dāng)?shù)慕巧?。每個人承擔(dān)的角色是可以轉(zhuǎn)化和調(diào)整的，但必將經(jīng)歷角色轉(zhuǎn)化的挑戰(zhàn)。團隊角色測試

24、團隊角色測試Belbin團隊角色測試請每人測試團隊角色測試請每人測試做一個練習(xí)，聽講師的口令進行做一個練習(xí)，聽講師的口令進行每個小組成員按照每個小組成員按照【05空白表格空白表格】進行填寫進行填寫完成后，請對照第二頁答案，并參考第三頁描述完成后，請對照第二頁答案，并參考第三頁描述分享并點評分享并點評每組全部時間每組全部時間5分鐘分鐘測試完成后請參見測試完成后請參見【團隊角色特點團隊角色特點】介紹介紹2929推進者推進者設(shè)定目標(biāo)，明確事情的輕重緩急，設(shè)定目標(biāo)，明確事情的輕重緩急，推動團隊向目標(biāo)前進。推動團隊向目標(biāo)前進。創(chuàng)新者創(chuàng)新者為團隊所面臨的困難問題帶來新的為團隊所面臨的困難問題帶來新的突破性

25、的思想和方法。突破性的思想和方法。協(xié)調(diào)者協(xié)調(diào)者協(xié)調(diào)團隊中的各種矛盾和爭議，使協(xié)調(diào)團隊中的各種矛盾和爭議，使團隊成員揚長避短，相互配合。團隊成員揚長避短，相互配合。信息者信息者收集各方面的信息，為團隊提供信收集各方面的信息，為團隊提供信息來源。息來源。評估者評估者以中立的態(tài)度，權(quán)衡各種方案的利以中立的態(tài)度，權(quán)衡各種方案的利弊。弊。凝聚者凝聚者關(guān)心和幫助團隊成員，促進團隊和關(guān)心和幫助團隊成員，促進團隊和諧。諧。實干者實干者接受方案或方法，執(zhí)行計劃，踏實接受方案或方法，執(zhí)行計劃，踏實工作。工作。完善者完善者注重細節(jié)，確保工作盡善盡美地完注重細節(jié)，確保工作盡善盡美地完成。成。每個希望成功的團隊，都應(yīng)存

26、在這每個希望成功的團隊，都應(yīng)存在這8 8種角種角色；一個成員可能扮演多種角色。色；一個成員可能扮演多種角色。Belbin團隊角色模型團隊角色模型3030通常在團隊中通常在團隊中 團隊的價值在于通過組合而達到完美，每個角色擅長不同團隊的價值在于通過組合而達到完美，每個角色擅長不同的領(lǐng)域，通常在團隊中：的領(lǐng)域，通常在團隊中：創(chuàng)新者首先提出觀點創(chuàng)新者首先提出觀點信息者及時提供信息信息者及時提供信息實干者開始運籌計劃實干者開始運籌計劃推進者希望散會后趕緊實施推進者希望散會后趕緊實施協(xié)調(diào)者在想如何協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)者在想如何協(xié)調(diào)關(guān)系評估者評估者/監(jiān)督者開始潑冷水監(jiān)督者開始潑冷水完善完善/完美者吹毛求疵完美者吹

27、毛求疵1. 凝聚者在想如何建立合作氛圍凝聚者在想如何建立合作氛圍3131破壞性破壞性 使精力偏離更重要的使精力偏離更重要的活動和問題活動和問題 破壞氛圍和工作情緒破壞氛圍和工作情緒 形成幫派，相互拆臺形成幫派，相互拆臺 產(chǎn)生不負責(zé)任和令人產(chǎn)生不負責(zé)任和令人遺憾的行為，如責(zé)罵遺憾的行為，如責(zé)罵和斗毆和斗毆 建設(shè)性建設(shè)性 公開重要的問題，使問題得以公開重要的問題，使問題得以澄清和解決澄清和解決 使更多或更重要的人參與進來使更多或更重要的人參與進來 促成真正可信的交流溝通促成真正可信的交流溝通 釋放被壓抑的情緒、焦慮和壓釋放被壓抑的情緒、焦慮和壓力力 通過共享沖突，慶祝沖突的解通過共享沖突，慶祝沖突

28、的解決，有助于建立人與人之間的決，有助于建立人與人之間的凝聚力和增進相互的了解。凝聚力和增進相互的了解。 （還有哪些？）（還有哪些？）如何解決團隊沖突團隊沖突的雙重性如何解決團隊沖突團隊沖突的雙重性3232沖突水平團隊類型團隊特點團隊績效A A低或無低或無功能失調(diào)功能失調(diào)冷漠、遲鈍冷漠、遲鈍對變化反應(yīng)慢、缺乏新觀念對變化反應(yīng)慢、缺乏新觀念低低B B最佳最佳功能正常功能正常生命力強、自我批評、不斷革新生命力強、自我批評、不斷革新高高C C高高功能失調(diào)功能失調(diào)分裂、混亂無秩序、不合作分裂、混亂無秩序、不合作低低績效績效團隊中的沖突團隊中的沖突3333目標(biāo)目標(biāo) 各自要達到的目標(biāo)有差異各自要達到的目標(biāo)

29、有差異有限的資源有限的資源沖突的發(fā)生是由于資源缺乏沖突的發(fā)生是由于資源缺乏方法方法 在如何達到共同的目標(biāo)上人們有不同的觀點和方法在如何達到共同的目標(biāo)上人們有不同的觀點和方法事實事實 人們得到的信息人們得到的信息/ /事實不一樣，對問題的理解和看法也就不一事實不一樣，對問題的理解和看法也就不一樣樣角色角色 角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點不同角色不同使人們考慮問題的出發(fā)點不同價值觀價值觀 每個人有不同的信仰和人格每個人有不同的信仰和人格風(fēng)格風(fēng)格 風(fēng)格不同采取的行動也不一樣風(fēng)格不同采取的行動也不一樣在哪些情況下，可能會產(chǎn)生沖突？在哪些情況下，可能會產(chǎn)生沖突？3434競爭競爭（贏（贏- -輸）輸）回避

30、回避（雙輸）（雙輸）合作合作/ /妥協(xié)妥協(xié)（雙贏）（雙贏）遷就遷就( (輸輸- -贏贏) )非合作性非合作性合作性合作性結(jié)果性結(jié)果性非結(jié)果性非結(jié)果性解決沖突的四種策略解決沖突的四種策略3535前 階 段階 段 1形 成階 段 2震 蕩 (沖 突 )階 段 3規(guī) 范 化階 段 4執(zhí) 行階 段 5解 體工作績效工作績效團隊精神團隊精神高高團隊發(fā)展的階段團隊發(fā)展的階段如果一名團隊成員在中午時喝得醉醺醺的，下午辦事時，既影響了客戶的利益，也影響了公如果一名團隊成員在中午時喝得醉醺醺的，下午辦事時，既影響了客戶的利益，也影響了公司的形象，碰到這種問題，身為團隊領(lǐng)導(dǎo)，你打算怎樣解決呢？司的形象，碰到這種問

31、題，身為團隊領(lǐng)導(dǎo)，你打算怎樣解決呢？3636團隊中的激勵有關(guān)激勵理論團隊中的激勵有關(guān)激勵理論馬斯洛的需求層次理論赫茲伯格的雙因素理論麥克米蘭的動機理論弗魯姆的期望理論3737馬斯洛的需求層次理論馬斯洛的需求層次理論 馬斯洛認(rèn)為，人類的基本需要分為以下五種。3838赫茲伯格的雙因素理論赫茲伯格的雙因素理論保健因素保健因素激勵因素激勵因素n 防止職工產(chǎn)生不滿情緒防止職工產(chǎn)生不滿情緒n激勵職工的工作熱情激勵職工的工作熱情工工 資資監(jiān)監(jiān) 督督地地 位位安安 全全工作環(huán)境工作環(huán)境政策與管理制度政策與管理制度人際關(guān)系人際關(guān)系工作本身工作本身賞識賞識提升提升成長的可能性成長的可能性責(zé)任責(zé)任成就成就3939弗

32、魯姆的期望理論弗魯姆的期望理論M = VEn M M激發(fā)力。激發(fā)力。指調(diào)動一個人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)指調(diào)動一個人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強度。部潛力的強度。n V V價值指數(shù)。價值指數(shù)。指某項活動成果所能滿足個人需要的指某項活動成果所能滿足個人需要的價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，價值的大小，或者說是某項活動成果的吸引力的大小，其變動范圍在其變動范圍在-100%-100%或或+100%+100%之間。之間。n E E期望值。期望值。指一個人根據(jù)經(jīng)驗所判斷的某項活動導(dǎo)指一個人根據(jù)經(jīng)驗所判斷的某項活動導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。致某一成果的可能性的大小，以概率表

33、示。案例：案例：不同獎金與環(huán)境下的網(wǎng)球比賽不同獎金與環(huán)境下的網(wǎng)球比賽4040麥克米蘭的動機理論麥克米蘭的動機理論 人有三種高層次的動機是后天習(xí)得，是影響工作表現(xiàn)的關(guān)人有三種高層次的動機是后天習(xí)得，是影響工作表現(xiàn)的關(guān)鍵因素，并能被管理和改變：鍵因素，并能被管理和改變：l 成就導(dǎo)向：成就導(dǎo)向： 追求超越他人的表現(xiàn)(“他人”代表自身以外的優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)) 自己建立的優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn) 追求獨特的具有創(chuàng)新的成就 制定長期的事業(yè)計劃，如職業(yè)發(fā)展、職業(yè)生涯的規(guī)劃l 親和力：親和力： 建立親密的友誼關(guān)系 保持親密的友誼關(guān)系 關(guān)注分裂、分離 視群體活動為社交性質(zhì)l 影響力：影響力： 對他人的影響 直接行使權(quán)力，控制他人，使用

34、獎、懲權(quán)等 對他人產(chǎn)生強烈激情 影響或說服別人服從 主動給予幫助4141培訓(xùn)大綱培訓(xùn)大綱分工現(xiàn)代人力資源管理的角色定位分工現(xiàn)代人力資源管理的角色定位 基礎(chǔ)人力資源工作分析基礎(chǔ)人力資源工作分析部門經(jīng)理的角色與激勵部門經(jīng)理的角色與激勵選才選才面試技巧面試技巧 育才育才訓(xùn)練、輔導(dǎo)與培訓(xùn)下屬訓(xùn)練、輔導(dǎo)與培訓(xùn)下屬 用才績效管理用才績效管理 4242小組討論小組討論 請先閱讀請先閱讀【06案例分析案例分析】 討論：圍繞以下幾個方面討論：圍繞以下幾個方面 我們平時是如何進行面試的我們平時是如何進行面試的我們注重應(yīng)聘人員的什么方面我們注重應(yīng)聘人員的什么方面我們又是根據(jù)什么來判斷應(yīng)聘人員符合要求我們又是根據(jù)什么

35、來判斷應(yīng)聘人員符合要求 小組討論小組討論3分鐘分鐘4343招聘前的準(zhǔn)備招聘前的準(zhǔn)備 職位與工作分析職位說明書職位與工作分析職位說明書 招聘的組織人力資源部與用人部門招聘的組織人力資源部與用人部門 招聘原則招聘原則 招聘策略招聘策略 招聘渠道招聘渠道 招聘與流程招聘與流程4444面試人員職責(zé)分工面試人員職責(zé)分工以下人員在面試流程中各自承擔(dān)什么責(zé)任？以下人員在面試流程中各自承擔(dān)什么責(zé)任？人力資源部面試人員人力資源部面試人員業(yè)務(wù)骨干業(yè)務(wù)骨干部門經(jīng)理或人力資源經(jīng)理部門經(jīng)理或人力資源經(jīng)理1.分管業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)或總監(jiān)分管業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)或總監(jiān)4545面試方法面試方法 結(jié)構(gòu)化面試結(jié)構(gòu)化面試 非結(jié)構(gòu)化面試非結(jié)構(gòu)化面試 行為

36、描述面試行為描述面試 全面結(jié)構(gòu)化面試全面結(jié)構(gòu)化面試4646面試主要環(huán)節(jié)面試主要環(huán)節(jié) 面試前的準(zhǔn)備工作面試前的準(zhǔn)備工作收集并審閱應(yīng)聘者的簡歷收集并審閱應(yīng)聘者的簡歷復(fù)閱并確保明確需聘崗位的用人標(biāo)準(zhǔn)復(fù)閱并確保明確需聘崗位的用人標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備了解素質(zhì)和專業(yè)技能的問題（設(shè)計問題）準(zhǔn)備了解素質(zhì)和專業(yè)技能的問題（設(shè)計問題）準(zhǔn)備所聘崗位的具體情況及公司的有關(guān)情況（工作職責(zé)、準(zhǔn)備所聘崗位的具體情況及公司的有關(guān)情況（工作職責(zé)、出差資料、加班情況、公司的企業(yè)文化、工作環(huán)境等）出差資料、加班情況、公司的企業(yè)文化、工作環(huán)境等）考慮面試環(huán)境對求職者的影響考慮面試環(huán)境對求職者的影響 面試過程的實施：后面專題重點講解面試過程的實施

37、：后面專題重點講解 面試后的評估工作：后面簡單介紹面試后的評估工作：后面簡單介紹4747如何獲取信息提問的方式如何獲取信息提問的方式問題類型問題類型作用作用舉例舉例開放型：通常包括通常包括“誰誰”、“什么什么”、“何何時時”、“何地何地”、“為何為何”、“如如何何”等字眼等字眼讓應(yīng)聘者開談某一主題或某讓應(yīng)聘者開談某一主題或某一事實一事實你會如何與一位不太好處的同你會如何與一位不太好處的同事打交道事打交道封閉型：通常包括通常包括“能不能能不能”、“有沒有有沒有”、“會不會會不會”、“是不是是不是”發(fā)現(xiàn)具體的事實或得到保證發(fā)現(xiàn)具體的事實或得到保證或進一步的確認(rèn)或進一步的確認(rèn)你會用你會用wordwo

38、rd處理文檔嗎處理文檔嗎引導(dǎo)：答案通常是問題的一部分答案通常是問題的一部分獲得希望的答案。不是一種獲得希望的答案。不是一種有效的面試問題類型有效的面試問題類型我想你加班應(yīng)該沒有問題，對我想你加班應(yīng)該沒有問題，對吧？吧？探索：詢問更多的細節(jié)詢問更多的細節(jié)檢驗應(yīng)聘人的深度檢驗應(yīng)聘人的深度您對這個問題還有什么看法您對這個問題還有什么看法假設(shè)式：就尚未實際發(fā)生的事件進行詢問，就尚未實際發(fā)生的事件進行詢問，一般用一般用“如果如果”、“假如假如”等字眼等字眼開頭開頭檢驗對具體問題可能做出的檢驗對具體問題可能做出的反應(yīng)?？稍诠ぷ鹘?jīng)驗不足時反應(yīng)。可在工作經(jīng)驗不足時使用使用如果不得不與一位很不友好的如果不得不與

39、一位很不友好的客戶打交道，你會如何做?？蛻舸蚪坏?，你會如何做。4848各種測評方法的標(biāo)準(zhǔn)效度與工作績效的相關(guān)度各種測評方法的標(biāo)準(zhǔn)效度與工作績效的相關(guān)度評價方法評價方法相關(guān)系數(shù)（相關(guān)系數(shù)（R值）值）評價中心評價中心0.650.65面試（行為事件面談）面試（行為事件面談）0.48-0.610.48-0.61工作樣例測試工作樣例測試0.540.54能力測試能力測試0.530.53人格測試人格測試0.390.39自傳履歷自傳履歷0.380.38推薦推薦0.230.23面試（非行為性的）面試（非行為性的）0.05-0.190.05-0.194949分組討論認(rèn)識行為事例法面試分組討論認(rèn)識行為事例法面試 請

40、先閱讀請先閱讀【07案例分析案例分析行為事例法行為事例法】 小組討論案例中呈現(xiàn)的問題小組討論案例中呈現(xiàn)的問題 請每組派代表發(fā)言，最后講師點評請每組派代表發(fā)言，最后講師點評 小組討論小組討論3分鐘分鐘5050案例分析：團隊合作考察案例分析：團隊合作考察積極尋求并尊重他人的觀點，促進群體的合作氣氛。在承認(rèn)積極尋求并尊重他人的觀點，促進群體的合作氣氛。在承認(rèn)群體成員因觀點不同而存在分歧的基礎(chǔ)上，通過有效的方法群體成員因觀點不同而存在分歧的基礎(chǔ)上，通過有效的方法解決分歧，從而較好地完成任務(wù)；解決分歧，從而較好地完成任務(wù)；群體中的成員觀點不一致時，能夠理解彼此的思想，求同存群體中的成員觀點不一致時，能夠

41、理解彼此的思想，求同存異；異；調(diào)動群體中所有成員的積極性和參與感，提高群體的凝聚力；調(diào)動群體中所有成員的積極性和參與感，提高群體的凝聚力；1. 設(shè)法解決群體成員的困難，使其愿意保留在群體當(dāng)中。設(shè)法解決群體成員的困難，使其愿意保留在群體當(dāng)中。 5151案例分析：案例分析：非行為事件的描述特征非行為事件的描述特征較多的會使用理論性意見詞語：應(yīng)該、我會、我想、可較多的會使用理論性意見詞語：應(yīng)該、我會、我想、可能等。能等。含糊而不精確的詞語：經(jīng)常、有時、常常等。含糊而不精確的詞語：經(jīng)常、有時、常常等。角色不清楚的詞語：我們、每個人、大家等。角色不清楚的詞語：我們、每個人、大家等。當(dāng)遇到這樣的描述詞語時

42、，怎么辦？當(dāng)遇到這樣的描述詞語時，怎么辦？5252行為面試方法概述行為面試方法概述 行為面試方法：行為面試方法：是根據(jù)已有的職位要求和素質(zhì)是根據(jù)已有的職位要求和素質(zhì)模型，通過一系列的提問，模型，通過一系列的提問，收集被訪者在代表收集被訪者在代表性事件中的性事件中的具體行為具體行為和和心理活動心理活動的詳細信息，的詳細信息，從而從而來分析和判斷應(yīng)聘人員未來的表現(xiàn)來分析和判斷應(yīng)聘人員未來的表現(xiàn) 行為面試方法最早是心理學(xué)家用以進行心理測評的一行為面試方法最早是心理學(xué)家用以進行心理測評的一種方法。種方法。 主要原則是主要原則是“根據(jù)過去的行為預(yù)測其未來的表現(xiàn)根據(jù)過去的行為預(yù)測其未來的表現(xiàn) 在操作層面上

43、，行為面試目標(biāo)明確，追求細節(jié)在操作層面上，行為面試目標(biāo)明確，追求細節(jié)5353行為面試需要收集的信息行為面試需要收集的信息緊緊圍繞已有的職位要求以及已經(jīng)建立的素緊緊圍繞已有的職位要求以及已經(jīng)建立的素質(zhì)模型，收集以下方面的信息質(zhì)模型，收集以下方面的信息 過去的真實想法、行動過去的真實想法、行動 日常行為（習(xí)慣），日常行為（習(xí)慣），常態(tài)與非常態(tài)常態(tài)與非常態(tài) 取得成功最重要的因素，或與眾不同之處取得成功最重要的因素，或與眾不同之處 專業(yè)特長，工作動機及其特質(zhì)專業(yè)特長，工作動機及其特質(zhì)5454行為事例行為事例回顧回顧開場白開場白主要背景主要背景回顧回顧附加信附加信息咨詢息咨詢結(jié)束結(jié)束面試面試3 3分鐘以

44、內(nèi)分鐘以內(nèi)5 51010分鐘分鐘30305050分鐘分鐘5 5分鐘分鐘3 3分鐘以內(nèi)分鐘以內(nèi)評估評估全部的面試時間大概在全部的面試時間大概在40406060分鐘左右，其流程分鐘左右，其流程及每一環(huán)節(jié)的時間分配如下：及每一環(huán)節(jié)的時間分配如下：請記?。褐攸c是在行為事例的回顧上請記住：重點是在行為事例的回顧上行為面試流程行為面試流程5555第一步：面試開場白第一步：面試開場白 與應(yīng)聘人員建立信任關(guān)系，使其感到輕松、愉快與應(yīng)聘人員建立信任關(guān)系，使其感到輕松、愉快并愿意講出自己的事情。在這一階段要做到：并愿意講出自己的事情。在這一階段要做到：使應(yīng)聘人員感到輕松使應(yīng)聘人員感到輕松激勵應(yīng)聘人員參與激勵應(yīng)聘人

45、員參與強調(diào)訪問資料的保密性強調(diào)訪問資料的保密性事先說明需要做筆記事先說明需要做筆記不要花太長的時間，通常不要花太長的時間，通常3 3分鐘之內(nèi)分鐘之內(nèi)5656第二步：主要背景回顧第二步：主要背景回顧 讓被訪人描述自己的基本情況，包括：讓被訪人描述自己的基本情況，包括：離職原因離職原因求職動機求職動機教育背景教育背景職業(yè)發(fā)展歷程（晉升、獲獎）職業(yè)發(fā)展歷程（晉升、獲獎）職位、匯報關(guān)系，及組織架構(gòu)職位、匯報關(guān)系，及組織架構(gòu)不同時期主要工作職責(zé)及各部分比重不同時期主要工作職責(zé)及各部分比重這一部分也不要化太多時間，通常這一部分也不要化太多時間，通常5 5分鐘左右分鐘左右前三個問題主要由人前三個問題主要由人

46、力資源管理人員詢問力資源管理人員詢問后兩個問題主要由后兩個問題主要由業(yè)務(wù)部門人員詢問業(yè)務(wù)部門人員詢問5757第三步：行為面試分步驟練習(xí)（一）第三步：行為面試分步驟練習(xí)（一） 5分鐘的時間由應(yīng)聘人員根據(jù)實際情況撰寫一份簡單的簡歷和分鐘的時間由應(yīng)聘人員根據(jù)實際情況撰寫一份簡單的簡歷和職責(zé)描述說明書（職責(zé)描述說明書（【09事前準(zhǔn)備簡歷及職位要求事前準(zhǔn)備簡歷及職位要求】） 510分鐘的時間進行實際的練習(xí)（使用分鐘的時間進行實際的練習(xí)（使用【10行為面試分步行為面試分步驟練習(xí)驟練習(xí)】） 小組為單位，一人做應(yīng)聘人員，一人做面試人員，其它組員小組為單位，一人做應(yīng)聘人員，一人做面試人員，其它組員做觀察員做觀察

47、員 510分鐘的時間進行大家點評與分享分鐘的時間進行大家點評與分享請各位在練習(xí)之前先完成：請各位在練習(xí)之前先完成：一份簡單一份簡單的簡歷和一份簡單的招聘職位說明書的簡歷和一份簡單的招聘職位說明書5858第三步：行為事件描述第三步：行為事件描述 讓應(yīng)聘人員講敘關(guān)鍵事件，事件應(yīng)包含以讓應(yīng)聘人員講敘關(guān)鍵事件，事件應(yīng)包含以下幾個方面：下幾個方面：這件事發(fā)生在什么情況下？與你一起工作的是什么人？這件事發(fā)生在什么情況下？與你一起工作的是什么人？你當(dāng)時承擔(dān)什么樣的職責(zé)？你當(dāng)時承擔(dān)什么樣的職責(zé)？你們采取什么方式工作？你們采取什么方式工作？在這一過程中你們對問題的看法有沒有不同（深層次的在這一過程中你們對問題的

48、看法有沒有不同（深層次的了解）？了解）？任務(wù)完成后，你的合作者如何評價你？任務(wù)完成后，你的合作者如何評價你？ 5959對行為的理解對行為的理解 行為是一個人的所說或所為行為是一個人的所說或所為 行為性的語言是：行為性的語言是：可見的：收集應(yīng)聘人員在過去工作中做過或取得成果可見的：收集應(yīng)聘人員在過去工作中做過或取得成果的實例的實例具體的：撇開泛泛而談和議論，收集包含情景、任務(wù)、具體的：撇開泛泛而談和議論，收集包含情景、任務(wù)、行動和結(jié)果的完整描述，以供衡量和評估行動和結(jié)果的完整描述，以供衡量和評估實在的：收集事實，不要空談實在的：收集事實，不要空談過去的：不是假設(shè)的過去的：不是假設(shè)的6060第四步

49、：第四步：附加信息詢問附加信息詢問 請應(yīng)聘人員歸納勝任該職位所需的知識、技能、個請應(yīng)聘人員歸納勝任該職位所需的知識、技能、個性等特征，必要時要求進一步描述并舉例說明。性等特征，必要時要求進一步描述并舉例說明。對前一步驟的事件描述進行某種檢驗和確認(rèn)對前一步驟的事件描述進行某種檢驗和確認(rèn)使被訪者感到他的專業(yè)意見受到尊重使被訪者感到他的專業(yè)意見受到尊重訪談結(jié)束前的回顧和拾遺補漏階段訪談結(jié)束前的回顧和拾遺補漏階段6161第五步：結(jié)束面談第五步：結(jié)束面談 迅速地評估一下應(yīng)聘者（迅速地評估一下應(yīng)聘者（CAN DOCAN DO，WILL DOWILL DO， HOW FITHOW FIT） 若適當(dāng)，則把工作

50、及公司介紹給應(yīng)聘者，并詢問對方期望若適當(dāng)，則把工作及公司介紹給應(yīng)聘者，并詢問對方期望的待遇及預(yù)定的上班日期（討論：這件工作由誰來完成）的待遇及預(yù)定的上班日期（討論：這件工作由誰來完成） 告知下一步的安排及面試的程序告知下一步的安排及面試的程序 熱情送客熱情送客: :感謝您給我們公司一個面試的機會感謝您給我們公司一個面試的機會 立即整理面談紀(jì)錄，填寫相關(guān)表格立即整理面談紀(jì)錄，填寫相關(guān)表格 呈核呈核不要許諾你不能確定的事情不要許諾你不能確定的事情6262第六步：進行評估第六步：進行評估能不能能不能知識、技術(shù)、潛能、體力、耐力知識、技術(shù)、潛能、體力、耐力愿不愿愿不愿動機、興趣動機、興趣合不合適合不合

51、適個性、人格、工作壓力個性、人格、工作壓力情景因素情景因素居住地點、家庭居住地點、家庭6363一個出色的面試考官一個出色的面試考官 仔細準(zhǔn)備仔細準(zhǔn)備 保持專心和注意力保持專心和注意力 公平、公正地對待所有應(yīng)聘者公平、公正地對待所有應(yīng)聘者 注重行為表現(xiàn)，而不是主觀感覺注重行為表現(xiàn)，而不是主觀感覺 詳細記錄應(yīng)聘者的回答詳細記錄應(yīng)聘者的回答 提交面試報告提交面試報告6464培訓(xùn)大綱培訓(xùn)大綱分工現(xiàn)代人力資源管理的角色定位分工現(xiàn)代人力資源管理的角色定位 基礎(chǔ)人力資源工作分析基礎(chǔ)人力資源工作分析部門經(jīng)理的角色與職責(zé)部門經(jīng)理的角色與職責(zé) 選才選才面試技巧面試技巧 育才育才訓(xùn)練、輔導(dǎo)與培訓(xùn)下屬訓(xùn)練、輔導(dǎo)與培訓(xùn)

52、下屬 用才績效管理用才績效管理 6565培訓(xùn)的意義與作用培訓(xùn)的意義與作用 使員工掌握干好本職工作所需要的方法和程序，從而使工使員工掌握干好本職工作所需要的方法和程序，從而使工作更有成效，犯錯誤的可能性更小；（見作更有成效，犯錯誤的可能性更??；（見【11資料閱讀資料閱讀培訓(xùn)案例培訓(xùn)案例】） 使員工了解公司，了解公司的價值觀和發(fā)展目標(biāo)，從而提使員工了解公司，了解公司的價值觀和發(fā)展目標(biāo)，從而提高和增強員工對組織的認(rèn)同感和歸屬感；高和增強員工對組織的認(rèn)同感和歸屬感； 使員工能夠適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的發(fā)展變化，從而增強組織使員工能夠適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的發(fā)展變化，從而增強組織或個人的應(yīng)變和適應(yīng)能力；或個人的應(yīng)變

53、和適應(yīng)能力； 使員工掌握到新的知識和技能，為他們創(chuàng)造更具挑戰(zhàn)性的使員工掌握到新的知識和技能，為他們創(chuàng)造更具挑戰(zhàn)性的工作機會，從而能夠滿足員工自我成長的需要。工作機會，從而能夠滿足員工自我成長的需要。6666培訓(xùn)有何重要意義？文化、價值觀戰(zhàn)略、目標(biāo)觀念、思維問題、困惑標(biāo)準(zhǔn)、流程經(jīng)驗、知識技能、素質(zhì)發(fā)展、競爭力1、傳遞2、宣貫3、改變4、解決5、復(fù)制6、傳承7、提高8、實現(xiàn)6767基業(yè)長青基業(yè)長青永續(xù)經(jīng)營永續(xù)經(jīng)營 提高效率提高效率培育人才培育人才 自我增值自我增值 職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展 員員 工工 面面企企 業(yè)業(yè) 面面企企 業(yè)業(yè) 培培 訓(xùn)訓(xùn)增加知識增加知識提高技能提高技能轉(zhuǎn)變觀念轉(zhuǎn)變觀念企業(yè)企業(yè) 6

54、培訓(xùn)培訓(xùn) 6 員工員工6868 解決問題解決問題 提升效率提升效率 團隊合作團隊合作 品質(zhì)改善品質(zhì)改善 產(chǎn)品創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新 激發(fā)創(chuàng)意激發(fā)創(chuàng)意 突破瓶頸突破瓶頸 勇于冒險勇于冒險 專業(yè)知識專業(yè)知識 企業(yè)文化企業(yè)文化 品質(zhì)水準(zhǔn)品質(zhì)水準(zhǔn) 激勵士氣激勵士氣30%20%50%創(chuàng)新改善維持經(jīng)營管理經(jīng)營管理 6 企業(yè)培訓(xùn)企業(yè)培訓(xùn)6969請思考請思考1212案案資料閱讀培訓(xùn)員工，資料閱讀培訓(xùn)員工，經(jīng)理有責(zé)經(jīng)理有責(zé)7070企 業(yè) 培 訓(xùn) 與 發(fā) 展理念導(dǎo)入需求提供培訓(xùn)規(guī)劃過程支持成果轉(zhuǎn)化行為/文化塑造理解者代言者支持者診斷者要求者反饋者參與者設(shè)計者咨詢者時間官資源官執(zhí)行官主導(dǎo)者檢查者提升者承擔(dān)者學(xué)習(xí)者激勵者管理者

55、角色管理者角色 6 企業(yè)培訓(xùn)企業(yè)培訓(xùn)7171培訓(xùn)流程系統(tǒng)型模式介紹培訓(xùn)流程系統(tǒng)型模式介紹簡易流程：簡易流程：評價培訓(xùn)結(jié)果評價培訓(xùn)結(jié)果計劃和設(shè)計培訓(xùn)計劃和設(shè)計培訓(xùn)實施培訓(xùn)實施培訓(xùn)確定培訓(xùn)需求確定培訓(xùn)需求7272需求設(shè)計什么情況需要培訓(xùn)需求設(shè)計什么情況需要培訓(xùn)員工不知如何執(zhí)行任務(wù)，缺乏所需的技能、知識等員工不知如何執(zhí)行任務(wù)，缺乏所需的技能、知識等員工沒有收到績效反饋信息員工沒有收到績效反饋信息員工缺乏完成工作所需的設(shè)備、工具、資源員工缺乏完成工作所需的設(shè)備、工具、資源對好的工作表現(xiàn)沒有得到積極的獎勵、或者員工認(rèn)為績效獎勵不具有對好的工作表現(xiàn)沒有得到積極的獎勵、或者員工認(rèn)為績效獎勵不具有激勵作用激勵

56、作用不清楚理想的績效標(biāo)準(zhǔn)不清楚理想的績效標(biāo)準(zhǔn)員工知道自己要做什么，但不知道做到怎么樣才算優(yōu)秀員工知道自己要做什么，但不知道做到怎么樣才算優(yōu)秀員工具備執(zhí)行任務(wù)的知識和技能，但工作輸入、工作輸出、工作結(jié)果員工具備執(zhí)行任務(wù)的知識和技能，但工作輸入、工作輸出、工作結(jié)果或工作反饋不足或工作反饋不足下列情形，用培訓(xùn)解決方案是否最佳下列情形，用培訓(xùn)解決方案是否最佳7373培訓(xùn)實施課程開發(fā)培訓(xùn)實施課程開發(fā) 新員工課程開發(fā)（主要介紹華為新員新員工課程開發(fā)（主要介紹華為新員工的培訓(xùn)方法）工的培訓(xùn)方法） 新任管理者課程開發(fā)新任管理者課程開發(fā) 專業(yè)人員課程開發(fā)專業(yè)人員課程開發(fā)7474 了解公司（公司成長史、發(fā)展方向、

57、企業(yè)文化與核心價了解公司（公司成長史、發(fā)展方向、企業(yè)文化與核心價值觀、參觀工廠、產(chǎn)品與業(yè)務(wù)介紹等）值觀、參觀工廠、產(chǎn)品與業(yè)務(wù)介紹等） 了解組織規(guī)則（員工手則）了解組織規(guī)則（員工手則） 基本工作能力培養(yǎng)（禮儀、人際關(guān)系、有效處理業(yè)務(wù)、基本工作能力培養(yǎng)（禮儀、人際關(guān)系、有效處理業(yè)務(wù)、安全、質(zhì)量、安全、質(zhì)量、OAOA等）等） 核心能力培養(yǎng)（團隊合作、核心能力培養(yǎng)（團隊合作、TQCTQC、創(chuàng)新能力等）、創(chuàng)新能力等） 工作態(tài)度培養(yǎng)（自我潛能開發(fā)、吃苦耐勞、推銷練習(xí)、工作態(tài)度培養(yǎng)（自我潛能開發(fā)、吃苦耐勞、推銷練習(xí)、優(yōu)秀員工座談優(yōu)秀員工座談 做一個優(yōu)秀員工與職業(yè)生涯規(guī)劃做一個優(yōu)秀員工與職業(yè)生涯規(guī)劃培訓(xùn)實施：

58、重點課程項目某公司新員工入培訓(xùn)實施：重點課程項目某公司新員工入司培訓(xùn)司培訓(xùn)7575培訓(xùn)實施：某公司新員工入職培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)實施：某公司新員工入職培訓(xùn)內(nèi)容時間安排時間安排培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)內(nèi)容講授部門講授部門9:00-10:00公司概況、發(fā)展歷史、大事件、公司愿景、使命、價值觀、企業(yè)文化等方面人力資源部10:00-10:40公司所在行業(yè)及市場狀況介紹市場部10:45-11:30公司產(chǎn)品介紹及生產(chǎn)流程生產(chǎn)部13:30-14:20客服體系及流程介紹客戶服務(wù)部14:25-15:00質(zhì)量基本知識培訓(xùn)品管部15:05-16:00財務(wù)報銷流程與手續(xù)辦理介紹財務(wù)部16:05-16:30薪酬、福利、考核等人力資源制度介

59、紹人力資源部16:30-17:00員工日常生活與后勤安排介紹行政部17:05-18:00參觀工廠、車間、生產(chǎn)流程生產(chǎn)部19:30-21:00新員工座談會總裁7676培訓(xùn)大綱培訓(xùn)大綱分工現(xiàn)代人力資源管理的角色定位分工現(xiàn)代人力資源管理的角色定位 基礎(chǔ)人力資源工作分析基礎(chǔ)人力資源工作分析部門經(jīng)理的角色與職責(zé)部門經(jīng)理的角色與職責(zé) 選才選才面試技巧面試技巧 育才育才訓(xùn)練、輔導(dǎo)與培訓(xùn)下屬訓(xùn)練、輔導(dǎo)與培訓(xùn)下屬 用才績效管理用才績效管理 7777案例分析與討論案例分析與討論 請參見請參見【13案例分析理解績效管理案例分析理解績效管理】 請小組討論請小組討論3分鐘分鐘 發(fā)言與分享發(fā)言與分享 講師點評講師點評78

60、78A、績效管理基礎(chǔ)知識、績效管理基礎(chǔ)知識 績效與績效管理的概念績效與績效管理的概念 管理者的績效觀念管理者的績效觀念 界定績效的不同定義的優(yōu)缺點界定績效的不同定義的優(yōu)缺點 績效管理的四大領(lǐng)域績效管理的四大領(lǐng)域 績效考核中的各自責(zé)任績效考核中的各自責(zé)任 傳統(tǒng)考核及現(xiàn)代考核的區(qū)別傳統(tǒng)考核及現(xiàn)代考核的區(qū)別7979績效界定優(yōu)缺點比較績效界定優(yōu)缺點比較績效含義績效含義適應(yīng)的對象適應(yīng)的對象適應(yīng)的企業(yè)或階段適應(yīng)的企業(yè)或階段完成了工作任務(wù)完成了工作任務(wù)體力勞動者體力勞動者事務(wù)性或例行性工作的人事務(wù)性或例行性工作的人員員結(jié)果或產(chǎn)出結(jié)果或產(chǎn)出高層管理者高層管理者銷售、售后服務(wù)等可量化銷售、售后服務(wù)等可量化工作性