有效地管理區(qū)域市場分析報告

1、有效地管理區(qū)域市場（一）內容結構：關于區(qū)域主管銷售隊伍建設渠道管理客戶管理銷售過程管理銷售結果管理渠道管理案例：佳都國際集團（PCI）渠道定義學習要點：1、 區(qū)域主管的職責2、 銷售隊伍建設的內容3、 渠道的設計和管理4、 開發(fā)新客戶的方法1 管理客戶的方法2 以“銷售日報表”為核心的銷售管理工具3 專業(yè)檢討體系的建立學習目的：1、讓區(qū)域主管進行自我定位2、學習如何建立一支過硬的團隊3、掌握渠道設計的方法4、掌握管理渠道沖突和竄貨的方法5、學習渠道激勵的方法和技巧1 掌握銷售過程管理的內容和方法2 學習如何建立專業(yè)的檢討體系第一部分 關于區(qū)域主管市場往往由若干“區(qū)域市場”共同組成，市場的開發(fā)和

2、經營通常通過“區(qū)域分支機構”來進行。區(qū)域分支機構是指從屬于廠家的分公司、經營部、地區(qū)銷售部、辦事處等各級職能部門，廠家通過區(qū)域分支機構經營（或協(xié)助經銷商經營）當地市場，本書將這些分支機構的負責人統(tǒng)稱為“區(qū)域主管”。對于區(qū)域市場的開發(fā)和經營，區(qū)域主管負有直接責任。他們肩負著開拓市場的重任，是廠家與市場之間的橋梁。為了實現區(qū)域目標，他們需要開展大量的協(xié)調、溝通、指導、監(jiān)督、扶持工作；同時，區(qū)域主管也是在銷售一線沖鋒陷陣的人，需要不斷地開拓市場、拜訪客戶、搜集信息、組織促銷或開展其他類型的營銷活動。區(qū)域主管角色區(qū)域市場的開發(fā)、經營對區(qū)域主管提出了較高的要求。從某種意義上講，區(qū)域主管需要扮演區(qū)域市場策

3、劃者、區(qū)域權威、區(qū)域領袖、教練員、市場信息的接受者和發(fā)布者等多重角色。此外，在把握好自身角色的基礎上，區(qū)域主管還需要科學、合理地安排工作時間。1）區(qū)域主管職能區(qū)域主管是廠家在當地的全權代表，全面負責當地市場的開發(fā)和經營，并對區(qū)域銷售目標負主要責任。區(qū)域主管向銷售經理（廠家銷售部負責人）匯報工作并受其領導，在指導和管理區(qū)域內銷售工作的同時，還需要協(xié)助市場部做好區(qū)域市場的調研、宣傳、促銷等活動，其主要職能如下： 分解落實本地區(qū)銷售目標，費用預算和貨款回籠計劃； 負責區(qū)域內銷售目標的完成及貨款回籠； 選擇、管理、協(xié)調區(qū)域分銷渠道，依照廠家整體營銷政策建立區(qū)域銷售網絡，并加強售后服務及資信管理； 公平

4、制定和下達區(qū)域內業(yè)務代表的目標； 定期拜訪重要零售及批發(fā)客戶，并制定促銷計劃； 負責區(qū)域業(yè)務人員的招募、培訓及考核； 指導區(qū)域業(yè)務代表開展業(yè)務工作，并接受其工作匯報； 選擇并管理區(qū)域內的分銷商； 定期、不定期地開展市場調查； 與主要客戶密切聯系； 向銷售經理提供區(qū)域管理、發(fā)展的建議及區(qū)域市場信息； 負責本地區(qū)定貨、出貨、換貨、退貨信息的收集或處理； 負責管理并控制區(qū)域內各項預算及費用的使用，負責審查區(qū)域業(yè)務員（業(yè)務代表、理貨員和促銷員的費用報銷，并指導其以最經濟的方式運作； 處理（或協(xié)助經銷商處理）呆帳、壞帳、調價、報損等事宜； 制訂各種規(guī)章制度； 接受銷售經理分配的其他工作。2）區(qū)域主管角色

5、因工作需要，從某種程度上講，區(qū)域主管得扮演市場策劃者、區(qū)域權威、區(qū)域領袖、教練員、市場信息的接受者和發(fā)布者等多種角色，如圖1-1。 市場策劃者區(qū)域主管通常具備較強的市場策劃能力。這種能力對鞏固和擴大本廠家產品在區(qū)域市場上的份額非常重要。市場的開發(fā)和經營是綜合運用各種資源，進行整體產品推廣、市場開發(fā)的過程。為了應對競爭，除了需要背靠廠家的戰(zhàn)略部署，區(qū)域主管還應針對具體區(qū)域進行具體策劃（如確定地區(qū)渠道形式，對四大促銷組合工具進行綜合策劃并組織實施），為熟練運用各種競爭手段，區(qū)域主管必須具備豐富的市場經驗和較強的市場策劃能力。如果說營銷能力有“軟、硬件”之分的話，那么，營銷人員的素質就是廠家的“軟件

6、”。廠家的“硬件”（資金、設備、廠房等）通常相對不變，并且相對有限，如何利用有限的資源去開拓廣大的市場，這對所有營銷人員，尤其是營銷管理人員提出了較高的要求。作為區(qū)域市場的全權代表，區(qū)域主管對當地市場的開拓和提升負有重大責任，要完成或超額完成廠家下達的各項任務，必須預先制定詳細的地區(qū)銷售方案，做到謀定而后動。一言以蔽之，一定的市場企劃能力是區(qū)域主管的必備素質。 區(qū)域權威區(qū)域主管擁有豐富的產品知識、市場知識、銷售技能，并具有良好的管理及溝通能力。優(yōu)秀的區(qū)域主管會經常指導客戶的經營活動，做客戶的好參謀并贏得客戶的高度尊重；優(yōu)秀的區(qū)域主管通常會對業(yè)務員（包括經銷商的業(yè)務員）進行系統(tǒng)的銷售培訓和工作指

7、導，從而提高他們的銷售能力；此外，區(qū)域主管本身優(yōu)秀的市場開拓能力和市場策劃能力也是奠定其權威性的重要因素。 優(yōu)秀的教練員他應該關心業(yè)務員的生活和工作，經常為他們提出恰當的建議?！耙话谚€匙開一把鎖”，對不同的業(yè)務員，應使用不同的方法來調動其積極性。并把對他們的指導看作自己的一項日常工作，而不會等到年終業(yè)績考核時才為其提供反饋和指導；此外，業(yè)務員往往因思維定勢等原因而不愿意創(chuàng)新，要克服這種傾向，優(yōu)秀的區(qū)域主管會鼓勵他們積極創(chuàng)新，比如，通過小型試驗性項目，讓業(yè)務員檢驗新方法是否有效，在小型試驗性項目中取得成功的經驗，可使他們增強信心，提高創(chuàng)新的積極性，從而爭取更大的成功。 區(qū)域領袖區(qū)域主管在團隊中最

8、大的作用，不是管理，不是監(jiān)督，而是“方向指引”和“身先士卒”，優(yōu)秀的區(qū)域主管能讓銷售隊伍保持旺盛的斗志和高昂的士氣；他在團隊中有較高的威信，并能結合以前的工作經驗，為區(qū)域銷售建立新的運轉機制；他還善于發(fā)現工作中的問題、市場中的機會；此外，他還有清晰的思路，能制定可操作的行動方案，為團隊指明方向。優(yōu)秀的區(qū)域主管，他不會把主要精力放在制作表格、健全規(guī)章制度的事情上，他們相信“從辦公桌上面看世界，世界是可怕的”這句格言。他們的特點是愛問、也會問“為什么” 。區(qū)域主管的威信來源于他的工作經驗和工作思路、他的溝通能力和領導方式、他在廠家中的地位、他與業(yè)務員的私人感情。優(yōu)秀的區(qū)域主管在與業(yè)務員進行工作溝通

9、時，不會扮演“救援者”的角色；不會簡單地只關注問題的解決方案，隨便說出“你干嗎不”的話語來，否則，只會把溝通停留在表面問題上。他能創(chuàng)造足夠的溝通機會，能分清哪些是借口，哪些是問題本質。 信息接受者銷售活動需要大量的信息支持，知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆！區(qū)域主管必須及時把握競爭者的動向、渠道的狀況、消費者的反應、創(chuàng)新的銷售方法等“情報”。信息不充分或不準確，就無法展開對自己有利的銷售行動。此外，區(qū)域主管還應將搜集到的信息及時反饋給上級（銷售經理），便于廠家針對具體問題采取具體措施。 信息發(fā)布者區(qū)域主管是廠家與客戶之間的橋梁和紐帶，除了需要定期將客戶信息及市場信息反饋給廠家（銷售部）外，還需要經常將有

10、關促銷、廣告、產品、價格及其他經營活動方面的信息傳遞給客戶，以便于客戶配合工作或激勵客戶；同時，“向客戶傳遞信息”本身也是很好的溝通機會。區(qū)域權威信息發(fā)布者信息接受者區(qū)域領袖市場策劃者圖 11 區(qū)域主管五大角色為此，區(qū)域主管應該在以下幾個方面加強修養(yǎng)： 統(tǒng)帥力區(qū)域銷售隊伍相當于作戰(zhàn)前線的集團軍，區(qū)域主管只有具備極強的領導組織能力才能帶領團隊完成預定的任務或超額完成任務。 指導力區(qū)域主管本身即使很優(yōu)秀，若不能指導部屬開展工作，也不能取得很大成功。必須公平對待所有員工，實事求是地評估員工的工作實績，善于為員工提出建設性意見，敢于堅持原則，獎懲分明。 洞察力、判斷力市場瞬息萬變，區(qū)域主管只有具備極強

11、的洞察力、判斷力才能因地制宜、因時制宜，及時制定或調整銷售計劃或策略，從而保證銷售目標的順利實現。 創(chuàng)造力兵無常道，面臨著激烈的競爭，區(qū)域主管必須具備非凡的創(chuàng)造力，只有這樣才能打破常規(guī)，出奇制勝。 交際力即社交能力。區(qū)域主管身處銷售一線，接觸銷售渠道的各個環(huán)節(jié)及其他相關的方方面面，必須具備很強的交際能力才能在開展銷售活動中做到胸有成竹、游刃有余。 體力、意志力銷售工作需要耗費大量的精力，在實際操作過程中還會碰到重重阻力。如果沒有充沛的體力和頑強的意志力，很難持久。 個人魅力個人魅力是一個人學識、性格、儀表、談吐、舉止等各方面的綜合表現，良好的個人魅力是開展工作的重要保證。 良好的心理素質。區(qū)域

12、主管應有失敗之后重振旗鼓的能力。他們必須保持穩(wěn)定的心理，既不會因成功而喜形于色，也不會因挫折而灰心喪氣。區(qū)域工作要點作為鎮(zhèn)守一方、獨立工作的區(qū)域主管，為了全面有效地開展工作，必須對自身角色有足夠的了解和把握；另外，在溝通和協(xié)調過程中，還應掌握一些工作技巧和原則。現在就區(qū)域主管“六”大理念分解、區(qū)域日常工作要點和區(qū)域主管工作時間安排三個方面分別進行描述。1）區(qū)域主管“六”大理念分解 管理渠道動作分解：定期聯系，規(guī)律拜訪! 廠家和渠道是交易關系，經銷商期望的是獨家壟斷經營，更高的毛利，更快的周轉，資金回報率，和更小的資金壓力、庫存壓力和他關心的是資金和利潤，唯一的目的是為了賺錢，不一定會去培育健康

13、市場，甚至不一定要大的銷量，除非有更劃算的回報。而廠家要的是健康的市場秩序，要經銷商以廣泛覆蓋、薄利多銷方式獲取更大的市場份額。 初衷相易，難免有不同的想法所以需要區(qū)域主管來協(xié)調管理。目的是調合這兩個不同的利益實體之間的矛盾，牽引渠道的力量，投入到有利于廠家發(fā)展的方面上，實現廠家的利潤目標和長遠規(guī)劃。 扮演好供應商的角色動作分解：及時反饋經銷商的意見和傳達公司的最新政策；及時調換破損品；盡量幫經銷商減少“即期品”出現，一旦出現盡力幫其解決，或退貨、或盡快促銷幫其消化；因產品質量問題導致的經銷商下線客戶抱怨，及時向上匯報，盡快解決，消除負面影響；在年節(jié)或經銷商的生日奉上小小禮品，以示友好。 樹立

14、專業(yè)形象以贏得真正的客情與尊重區(qū)域主管拜訪客戶，精心建立并維系客情關系，其中一個目的是為了贏得經銷商的好感。商人以利為先，經銷商關心的是生意，永恒的主題是利潤。從專業(yè)的眼光去看，很多經銷商的生意做得并不太好。大多數經銷商經營品種繁多，不知道自己每天某一品種、甚至全部品種的營業(yè)額到底有多少，也不清楚今天他賺了多少、賠了多少，不知道他的哪個品種回報率最高，他們只是憑感覺進貨、賣貨，然后月底或年底盤點看效益。由此，才會造成斷貨、壓貨、“即期品”，造成對高回報品種的資金投入不足，低回報品種過分積壓。幾乎所有的經銷商都不能做到盡量讓資金最快地周轉，最大程度見效益！一句話，不夠專業(yè)。 但作為廠家的地區(qū)代表

15、，區(qū)域主管必須有專業(yè)的造詣！當經銷商意識到，做生意你比他專業(yè)得多，你可以給他做顧問、做老師，你的銷售經驗很豐富，你可以幫他創(chuàng)造利潤，這時他才真正尊重你，你才能對他產生影響力這才是真正的客戶管理。 動作分解： 幫經銷商建立進銷存報表，做安全庫存和先進先出庫存管理。如進銷存表（記錄上期存貨、本期進貨、本期存貨的報表）的建立可以讓經銷商知道他某一周期實際的銷貨數量（實銷=上存+本進-本存）和利潤。安全庫存數（安全庫存=上期實際銷量×1.5倍）可以提醒他合理安排進貨，而不致由于斷貨、品種不全，失去銷售機會。先進先出的庫存管理，可以讓經銷商減少損失。剛開始經銷商可能不在乎，但需要耐心地去做，每

16、周把報表念給他聽，如：進貨多少，庫存多少，實際銷售多少，利潤多少，哪個品種已經低于安全庫存，有“即期品”危險的貨是多少件，最早貨齡是什么時間，要盡快處理的有多少等。并告訴他這樣做的意義，一旦出現斷貨、即期或盤點虧損等問題，他就會想起你的做法，事實會教育他。也許他還是沒有毅力去把所有的品種作報表管理，但他至少會因此而感激。因為你的做法是為了讓他減少損失，增加效益，指明思路，他會感到你比他更專業(yè)。 陳列效果的促進 有些產品沖動性購買比例很高，良好的宣傳品布置和陳列效果會大大刺激購買、提高銷量，廠家往往以此作為增加銷量的法寶，而經銷商能真正發(fā)自內心愿意配合的卻不多。有時就算他心里已經明白，他也懶得去

17、做，尤其是長期堅持去做。所以，每次拜訪都去幫他整理貨架，做一個漂亮的陳列，讓事實說話并影響經銷商。 網絡維護 經銷商下面往往有一個不小的客戶網，這是他生存的根本。和經銷商一起去拜訪重點客戶，用你的表達能力、理念、敬業(yè)、努力及小贈品幫他維持大客戶的客情，開發(fā)新客戶，這種做法會令他很感激；幫他建立下線客戶檔案，注明客戶的店名、地址、電話，并畫成地圖，根據各客戶的銷貨量把他們分成等級加注，然后交給他，告訴他有哪幾家店是他的“鐵桿客戶”，哪幾家游離于幾個批發(fā)經銷商之間，還有哪些店仍不曾交易；告訴他怎樣操作（如上門訂貨、送貨、破損調換、送小禮品溝通乃至價格優(yōu)惠）才可以提高下線的忠誠度，才可以開發(fā)新客戶擴

18、大網絡。這樣做可以贏得經銷商的信任和佩服。 理念宣導 一些理念，如：鋪貨率、售點廣告及商品陳列對銷售的促進作用，庫存管理對經營的改善作用，建立下線客戶資料的好處，與下線客戶的溝通技巧，怎樣建立好的管理制度使經銷商從日?，嵥楣ぷ髦薪夥懦鰜硗卣箻I(yè)務，等會給經銷商帶來顯著的效益。 以上幾個方面對增強經銷商的合作性及促進業(yè)務發(fā)展意義深遠，但經銷商往往不能從思想上認同，這就需要區(qū)域主管的反復溝通和講解。 樹立經銷商的信心和對廠家的歸屬感經銷商如果不能認同廠家的營銷策略，如果對經營前景信心不足，就不可能對本產品及品牌投入較大的關注。 動作分解：共商市場工作計劃。尤其新開客戶，在與廠家簽訂合同并進了第一批貨

19、之后，大多有兩種并存的心態(tài)：一是興奮，因為開發(fā)了新的利潤源；二是壓力，因為他不知道銷售前景如何。此時，廠家如能和客戶坐到一起，引導其共同制定切實的市場目標和具體的市場開發(fā)計劃，就可以打消其對經營前景的恐懼心理。 制定工作計劃時，要從實際出發(fā)。第一步做什么事，什么時間完成，投入什么資源，期望達到什么效果，第二步怎樣，第三步怎樣實事求是地計劃，這樣會使經銷商有安全感。另外，工作計劃要分章節(jié)制定，把長期目標劃分成階段性目標，再落實到具體動作。這樣，隨著一個個階段目標的實現，經銷商的信心會一步步加強，那種掌控市場的成就感更使他興趣盎然。 做一個有企劃頭腦的區(qū)域主管市場千變萬化，如何充分熟悉市場、分析市

20、場、把握商機、擴展業(yè)務、打擊競爭品，是業(yè)務精進的關鍵。 動作分解： 對經銷商的了解：包括姓名、電話等基礎資料，從業(yè)人員、運力、流動資金、經營意識是否到位，物流覆蓋主要方向和覆蓋面等關鍵指標。 當地資料的了解：包括人口、人均收入、主導產業(yè)、面積、交通情況、與中心城市的距離、行政區(qū)域劃分、外圍鄉(xiāng)鎮(zhèn)的規(guī)模等等。 當地特色的了解：消費者特點：如回民聚居區(qū)黃色、綠色包裝接受度高，紅色包裝接受度低，二、三級城市白酒銷量大，春節(jié)消費高峰明顯高于大中城市。媒體特點：如二、三級城鎮(zhèn)機動三輪往往是強勢媒體，Road Show彩車宣傳等形式大受歡迎。渠道特點：如上海量販渠道特別發(fā)達、銀川大商廈里的西式快餐部生意極好

21、，而對于多省交匯的小城鎮(zhèn)，批發(fā)戶遠多于零售店的數目。 競爭品的了解 競爭品描述：包括口味、包裝、規(guī)格等。價格描述：包括經銷價、批發(fā)價、零售價及各級渠道利潤。 渠道：看競爭品的渠道掌控力度到了哪種程度是自然流量？還是已設經銷商？有無分支機構？定期拜訪可達到哪一層客戶？ 促銷與廣告：競爭品在當地媒體的廣告投入；競爭品在當地的促銷力度等。銷售概況：包括競爭品在當地的鋪貨率、生動化效果及大致銷量。 通過對以上資訊的掌握，區(qū)域主管可以對市場有深入地了解，對當地的市場有較準確地預估,一旦出現競爭品的攻擊或本品銷量的遲滯，就可從產品、價格、利潤、渠道掌控力度、物流覆蓋（如是否有較大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)未開通分銷渠道）、消

22、費者認知度、廣告、促銷力度等各方面著手，分析問題的癥結出在哪里，從而為企劃部門提供充足的背景資訊和有力提案，及時打擊競爭品、強化市場工作。 自我反省怎樣判斷銷售目標是否合適，面對看起來無法達成的銷售目標，區(qū)域主管該做什么？動作分解：反思本區(qū)域內還有哪些銷售促進工作可做。 中心城市批發(fā)零售渠道、好的鋪貨率、好的售點氣氛等是健康市場的基礎，這方面是否還有較大提升空間？ 良好的渠道秩序能確保各級客戶經銷產品有利可圖。這一點你有沒有盡力而為？ 餐飲、娛樂、酒店、學校、交通工具，這些渠道你的開戶率是多少？ 物流已經覆蓋到哪里，外圍區(qū)域、縣城、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農村有沒有大的空白市場沒開發(fā)？ 如前文所言，你是否對當地

23、市場充分熟悉，并及時提案打擊競爭品強化本品市場？ 公司的企劃案你能否從主觀上盡最大努力去確保執(zhí)行效果？ 消費者對本品的認知度、美譽度如何？是否可以從這方面切入拓展業(yè)績？ 區(qū)域主管的行為綜述1 拜訪是其工作形式！2 扮演好供應商的角色是其本分！ 3 樹立專業(yè)形象，協(xié)助經銷商“專業(yè)”地運作市場，是建立良好“客情關系“的法寶！4 只有樹立經銷商對本品的經銷信心和對廠家的歸屬感，才能得到其更好的合作！5 充分熟悉市場，才能預測風險與機會并主動出擊，而不是等問題成堆再去解決！6 更理性地反省自己的工作，才能抓住一切機會增進銷量！2）區(qū)域日常工作要點在開展工作時，區(qū)域主管應把握一些原則和注意點。這些日常工

24、作涉及區(qū)域業(yè)務計劃、區(qū)域業(yè)務管理、區(qū)域銷售業(yè)務、信息管理、接受業(yè)務稽查、與公司（總部）保持良好的互動、正確地處理與上級的關系等7個方面，詳細內容如表：1-11-7。表1-1：區(qū)域業(yè)務計劃內 容注意點訂立業(yè)務計劃的方法1 詳細研究其與公司總部的業(yè)務方針、計劃的關聯性。2 應當充分分析過去的實績，并徹底調查、搜集情報、分析區(qū)域市場的內外環(huán)境，盡早訂立計劃。3 不要使用前期的計劃或訂立一貫性的計劃，計劃要有創(chuàng)意和挑戰(zhàn)性。業(yè)務計劃的依據和內容1 依據：區(qū)域市場的規(guī)模、與公司的關聯性、業(yè)務內容等。2 內容：應訂立關于整個區(qū)域市場和個別單元（如單個銷售人員、單個產品等）的業(yè)務計劃。區(qū)域業(yè)務計劃與區(qū)域主管的

25、關系1 區(qū)域主管是訂立區(qū)域業(yè)務計劃的中心人物。2 對于部屬制訂的個別計劃應詳細審閱。3 區(qū)域主管負責計劃的確定施行。表1-2：區(qū)域業(yè)務管理原 則詳細說明應有自主性1 區(qū)域機構及區(qū)域主管應對業(yè)務的拓展做自主性的管理，不要總在公司（總部）的督促下實施。2 區(qū)域從業(yè)人員應依據自己的目標及計劃行動，作自主管理。3 區(qū)域主管應使上述兩項制度化。掌握動向1 需確實、迅速地掌握區(qū)域機構及員工個人的動向。2 及時了解業(yè)務拓展的情形和動向，并據此采取必要的措施和對策。缺陷或障礙的處置1 對業(yè)務進展方面的缺陷或障礙應及早處置，這是區(qū)域主管的職責。2 對公司銷售部門有疑問或需要公司支援時，應盡快與公司協(xié)商。表1-3

26、：區(qū)域銷售業(yè)務內 容詳細說明區(qū)域銷售業(yè)務1區(qū)域銷售業(yè)務與公司整體銷售業(yè)務并無特別的差異。2應配合公司整體銷售政策及促銷政策。銷售方針與政策1 應了解公司整體銷售政策，并據此確定區(qū)域市場的銷售方針與政策。2 銷售政策包括商品政策、客戶政策、銷售方法、宣傳廣告方針等。促銷方案的企劃1 地區(qū)促銷方案由地區(qū)機構及主管負責進行。2 地區(qū)人手不夠時可向公司促銷企劃部門尋求指導與協(xié)助。表1-4：信息管理內 容詳細說明信息的內容1 搜集得來的信息應加以研究。2 信息應是與區(qū)域市場業(yè)務開展有密切關系的重要資料。3 區(qū)域主管應對信息的內容加以取舍。信息搜集方法1 針對公司及區(qū)域分支機構內的信息應由特定的人負責，并

27、決定信息的搜集方法。2 針對公司及區(qū)域分支機構外的信息搜集方法應注重研究，對非公開的、機密的信息則需要個別研究其搜集方法。信息的整理與活用1 信息應系統(tǒng)地加以分類整理，以便隨時采用。2 搜集、研究信息的目的在于活用，應讓相關人員徹底明了信息的內容及活用方法。3 信息應不斷地整理更新。表1-5：接受業(yè)務稽查內 容詳細說明做好事前審閱1 接受定期稽查之前，區(qū)域主管應對主要項目做事前的審閱。2 針對審閱時發(fā)現的問題，區(qū)域主管不要隱瞞或采取敷衍的態(tài)度。3 發(fā)生問題時，要反省自己的不周并考慮根本的對策與合理的措施。4 平時注意審閱，抽查時才不會有問題發(fā)生。對待經辦人的要訣1不必阿諛奉承、卑躬屈膝，也不必

28、長勢欺人。2應保持冷靜、溫和、公正的態(tài)度。3慰勞經辦人。被指責有問題時1 被指責有問題時，應冷靜、坦率地聽取。2 自己有錯誤時，應立即采取措施加以改進，而不要加以辯解。表1-6：與公司（總部）保持良好的互動內 容詳細說明采取主動積極的態(tài)度1 區(qū)域市場在運營上應與公司（總部）保持良好的互動關系。2 區(qū)域主管應利用各種機會、方法與公司保持良好的關系。3 不可對公司盲從，應存在善意的對抗意識。正確地聯絡、報告、洽談1 規(guī)定的報告和有價值的信息應迅速、準確地送達公司（總部）。2 業(yè)務上的聯絡、洽談應經常進行。3 區(qū)域主管和區(qū)域分支機構應主動與公司（總部）聯絡。表1-7：正確處理與上級的關系內 容詳細說

29、明把握上級的方針與想法1 區(qū)域主管應正確地把握上級的方針與想法。2 若對上級的方針不了解，應主動請示。指示與命令的接受方法1 接受時應力求明確，有不明之處應有禮貌地請教。2 要以愉快、熱心、富有誠意的表情與態(tài)度接受。3 將重要的事項要記錄在備忘錄里。報告、聯絡的要點1 按規(guī)定報告、聯絡。2 報告時應提出結論，并配合上級的詢問及時間限制。3書面報告應站在審閱者的立場來寫。告誡與責備的接受方法1 對告誡、責備應虛心地接受，不要當場辯解。2 若上級的告誡有明顯的錯誤，應另外找機會委婉地說明。3）區(qū)域主管工作時間安排在工作壓力下，專業(yè)人員（區(qū)域分支機構的推銷員等）往往會忽視自己和廠家的長期發(fā)展。區(qū)域主

30、管應幫助專業(yè)人員確定工作重點，兼顧目前的工作和將來的發(fā)展，并幫助專業(yè)人員實現他們的目標。然而，在當地市場上，區(qū)域主管必須對經營業(yè)績負責。所以，在所有員工中，區(qū)域主管往往是最重視短期經營實績、最忽視長期發(fā)展的人。 美國著名學者梅斯特(David HMaister)認為銷售主管應合理安排以下四類工作時間：行政和財務管理工作；個人營銷和推銷工作；客戶關系培育工作；員工指導工作。 區(qū)域主管的行政（有時也包括財務管理）工作往往非常緊迫。如果區(qū)域主管不能做好這類工作，必然會影響目前的經營實績。然而，光做好行政管理工作，還遠遠不夠。所以，區(qū)域主管必須給予其充分的重視，卻不必花費大量的時間?？晌修k公室人員處

31、理日常行政（或財務）問題，使自己有更多時間從事更重要的工作。如果區(qū)域主管在行政和財務管理工作中花費10以上時間，他們就不再是銷售及銷售管理人員，而是行政人員。 要贏得員工和客戶的尊重，區(qū)域主管必須參與營銷和推銷活動。專業(yè)人員往往無法單獨做好業(yè)務開發(fā)工作，區(qū)域主管應教會專業(yè)人員如何向客戶推銷并提供專業(yè)服務。但是，區(qū)域主管不應代替專業(yè)人員完成這項工作任務，區(qū)域主管首先應該是“教師”，其次才是實際工作者。區(qū)域主管既應做好指導工作，又應從事實際工作，但必須明確自己的工作重點。 區(qū)域主管應花費30至60工作時間，做好員工指導工作：幫助專業(yè)人員解決他們面臨的問題，指導他們確定工作重點，協(xié)助他們確定奮斗目標

32、。區(qū)域主管幫助專業(yè)人員取得更大成就，才是有效地利用自己的工作時間。 客戶關系（客情關系）的培育工作，指區(qū)域主管獨自或與客戶服務小組負責人一起拜訪客戶，了解客戶對服務的滿意程度、與客戶共同研究客戶廠家面臨的經營管理問題。這是一項非常重要的工作。區(qū)域主管應花20至40工作時間，與客戶廠家高層管理人員交談，加強雙方之間合作關系，了解客戶的新需要，聽取客戶的意見，以便根據客戶的反饋，采取措施，進一步提高服務質量。區(qū)域主管與銷售部的關系為了有序、有效地開展工作，廠家各部門之間要有明確的職、權、利劃分，并在此基礎上確定相互間的互動方式。區(qū)域銷售部門是廠家市場營銷部門的重要分支，與廠家的各個部門有廣泛的聯系

33、。銷售部是廠家的銷售部門，是廠家的龍頭單位，其活動對廠家的整體營銷活動影響巨大。區(qū)域分支機構是指廠家所屬的分公司、經營部、地區(qū)銷售部、辦事處等地區(qū)性營銷（銷售）組織。本質上，區(qū)域分支機構是廠家銷售部門的重要組成部分，主要行使地區(qū)市場營銷職能。在隸屬關系上，區(qū)域分支機構對總部（銷售部）負責，受銷售經理的直接領導和監(jiān)督。區(qū)域主管由銷售經理提名并報批后任命，向銷售經理報告工作并受其監(jiān)督。區(qū)域分支機構主要從事當地市場的產品銷售、網絡建設、市場調研、促銷等各種市場營銷活動，是廠家與當地市場之間的橋梁和紐帶。作為區(qū)域市場的全權代表，區(qū)域主管對區(qū)域市場的“開發(fā)和經營”負有重大責任。兩者的業(yè)務關系主要包括以下

34、幾個方面： 銷售部向區(qū)域分支機構（區(qū)域主管）下達年度銷售目標和其他市場營銷目標； 銷售部為區(qū)域市場提供必要的協(xié)助和支援； 銷售部為區(qū)域銷售人員提供相關培訓; 銷售部授權區(qū)域主管行使相關權力； 區(qū)域主管接受銷售經理的領導和業(yè)務稽查； 區(qū)域主管負責傳達、執(zhí)行銷售部（廠家）下達的各項政策和行動方案； 區(qū)域主管遵循銷售部的總體市場策略，并結合區(qū)域市場的實際情況制定區(qū)域市場作戰(zhàn)方略。 區(qū)域主管應注意跟銷售部主管（銷售經理）保持聯絡，向銷售經理匯報工作、提出市場運作設想和建議、并接受銷售經理的監(jiān)督和指導。區(qū)域主管與市場部的關系市場部是隨著廠家的發(fā)展而誕生的重要職能部門，是決策層領導下的智囊機構。許多大廠家

35、都建立了市場部，目的是為了更好地參與競爭、規(guī)劃未來。其主要工作內容是市場調研、營銷策劃（或市場策劃）、廣告宣傳與公關促銷。廣東順德是我國著名的家用電器生產基地，1997年，在這個人口才過100萬的縣級市里已有工業(yè)產值超億的工業(yè)廠家近百家，國內著名品牌就有十幾個，除了容聲、華寶、萬家樂、美的、格蘭仕、萬和、神州、蜆華等家用電器廠家外，還有廣東北電、華潤、特變、震德、金德等工業(yè)產品的名牌廠家。在上述眾多廠家的市場部里，細分為信息科、策劃科、廣告科和公關形象科。這一系列職能部門的有效運作大大提高了產品的市場適應力和影響力。所以，市場部已經成為現代廠家組織機構中不可缺少的最重要部門之一，它在市場策劃、

36、新產品開發(fā)等方面有“很大的發(fā)言權”。區(qū)域分支機構與市場部在職能上有明顯的區(qū)別。市場部開拓未來市場的市場，區(qū)域銷售部門經營今天的市場；市場部宣傳廠家形象和廠家創(chuàng)新精神，并為把新產品推向市場做好輿論宣傳，區(qū)域銷售機構重點從事產品推銷；市場部側重揭示顧客的需求和利益，區(qū)域銷售部門側重維護廠家的利益。當然，市場部并非完全獨立的部門，它與區(qū)域銷售部門有密切的關系市場部是銷售部門與市場兩大系統(tǒng)的融合部分。市場部應在促進兩大系統(tǒng)信息交流的基礎上謀劃營銷戰(zhàn)略。具體包括以下幾個方面： 對區(qū)域市場進行分析研究，提出地區(qū)營銷方案。 針對市場競爭進行一系列工作，搜集情報，研究動向，提出對策。 對市場的銷售活動和售后服

37、務工作提出指導性意見和改進方案。落實各項促銷宣傳活動。 支援區(qū)域市場的促銷企劃及促銷實施活動。附錄（一）：區(qū)域主管崗位描述1崗位名稱：區(qū)域主管2直接上級：銷售部經理3直接下級：地區(qū)業(yè)務員4本職工作：聯絡客戶、銷售產品；完成銷售及回款目標。5直接責任： 傳達上級指示； 制訂本地區(qū)銷售計劃，經報批通過后執(zhí)行，完成銷售目標； 向直接下級授權，布置工作任務； 巡視、監(jiān)督、檢查下級員工各項工作； 收集市場信息，及時上報主管； 與各級經銷商保持密集的聯系； 及時對下級工作中的爭議作出裁決； 參加本地區(qū)開展的促銷活動； 建立和匯總經銷商及重要零售商的客戶檔案； 制定業(yè)務員的崗位描述，并界定好業(yè)務員工作； 關

38、心下屬的思想、工作、生活，調動業(yè)務員的工作積極性； 定期聽取業(yè)務員述職，并作出工作評定；填寫過失單或獎勵單，報銷售經理審批； 根據工作需要調配下級員工的工作崗位，報上級批準后實施，并轉人力資源部備案； 定期向直接上級述職。6領導責任： 對本地區(qū)工作計劃的完成負責； 對完成下達的銷售指標負責； 對保持轄區(qū)內的價格穩(wěn)定負責； 對客戶檔案的齊全負責； 對與經銷商保持良好的關系負責； 對督促經銷商保持本廠家產品的市場占有率負責； 對所屬業(yè)務員的紀律行為及整體精神面貌負責； 對本地區(qū)對廠家造成的影響負責； 對本地區(qū)工作流程的正確執(zhí)行負責； 對本地區(qū)負責監(jiān)督檢查的規(guī)章制度的實施情況負責； 對本地區(qū)所掌管的

39、廠家的秘密的安全負責。7主要權力： 有對本地區(qū)所屬員工和各項業(yè)務工作的指揮權； 有向上級報告的權力； 有對下級崗位調配的建議權； 對下級員工的工作有監(jiān)督檢查權； 對下級員工的工作爭議有裁決權； 對下級員工有獎懲的建議權； 對下級員工的水平有考核權； 行使銷售經理授予的其它權力； 有對轄區(qū)內客戶提供發(fā)貨的權力； 一定范圍內的銷售折讓權； 轄區(qū)內的調貨權； 一定范圍內的客訴賠償權； 一定范圍內的退貨處理權。附錄（二）：銷售經理崗位描述1 崗位名稱：銷售部經理2 直接上級：營銷總監(jiān)3 直接下級：區(qū)域主管、門市部經理4 本職工作： 分析市場狀況，正確作出市場銷售預測報批； 擬訂年度銷售計劃，分解目標，

40、報批并督導實施； 擬訂年度預算，分解、報批并督導實施； 根據中期及年度銷售計劃開拓完善經銷網絡； 根據網絡發(fā)展規(guī)劃合理進行人員配備； 匯總市場信息，提報產品改善或產品開發(fā)建議； 洞察、預測渠道危機，及時提出改善意見報批； 把握重點客戶，控制70%以上的產品銷售動態(tài)； 關注所轄人員的思想動態(tài)，及時溝通解決； 根據銷售預算進行過程控制，降低銷售費用； 參與重大銷售談判和簽定合同； 組織建立、健全客戶檔案； 指導、巡視、監(jiān)督、檢查所屬下級的各項工作； 向直接下級授權，并布置工作； 定期向直接上級述職； 定期聽取直接下級述職，并對其作出工作評定； 根據工作需要調配直接下級的工作崗位，報批后實行并轉人力

41、資源部備案； 負責本部門主管級人員任用的提名； 負責制定銷售部門的工作程序和規(guī)章制度，報批后實行； 制定直接下級的崗位描述，并界定直接下級的工作； 受理直接下級呈報的合理化建議，并按照程序處理； 負責銷售部主管的工作程序的培訓、執(zhí)行、檢查； 填寫直接下級過失單和獎勵單，根據權限按照程序執(zhí)行； 及時對下級工作中的爭議作出裁決； 每周定期組織例會，并參加廠家有關銷售業(yè)務會議。 5領導責任： 對銷售部工作目標的完成負責； 對銷售網絡建設的合理性、健康性負責； 對確保經銷商的信譽負責； 對確保貨款及時回籠負責； 對銷售指標制定和分解的合理性負責； 對銷售部給廠家造成的影響負責； 對所屬下級的紀律行為、

42、工作秩序、整體精神面貌負責； 對銷售部預算開支的合理支配負責； 對銷售部工作流程的正確執(zhí)行負責； 對銷售部負責監(jiān)督、檢查的規(guī)章制度的個情況負責； 對銷售部所掌管的廠家秘密的安全負責。 6主要權力： 有對銷售部所屬員工及各項業(yè)務工作的管理權； 有向營銷總監(jiān)報告的權力； 對篩選客戶有建議權； 對重大促銷活動有現場指揮權； 有權對直接下級崗位調配的建議權和任用的提名權； 對所屬下級的工作有監(jiān)督、檢查權； 對所屬下級的工作爭議有裁決權； 對直接下級有獎懲的建議權； 對所屬下級的管理水平、業(yè)務水平和業(yè)績有考核權； 對限額資金有支配權； 有代表廠家與政府相關部門和有關社會團體聯絡的權力； 一定范圍內的客訴

43、賠償權； 一定范圍內的經銷商授信額度權； 有退貨處理權； 一定范圍內的銷售折讓權。第二部分 銷售隊伍建設通常，銷售隊伍的建設包括銷售隊伍的設計、管理兩個方面，詳細內容如下圖所示：銷售隊伍的結構銷售隊伍的戰(zhàn)略銷售隊伍的目標銷售隊伍的設計招聘和挑選銷售代表銷售隊伍的報酬銷售隊伍的規(guī)模銷售隊伍的管理銷售代表的評價銷售隊伍的激勵銷售代表的監(jiān)督銷售代表的訓練設計和管理銷售隊伍的步驟確定銷售隊伍目標銷售代表所承擔的是工作任務組合，銷售員除了銷售之外（完成或超額完成銷售定額），還將執(zhí)行下述一個或幾個特定的任務： 尋找客戶：銷售代表負責尋找新客戶或主要客戶。 傳播信息：銷售代表應能熟練地將公司產品和服務的信息

44、傳遞出去； 推銷產品：銷售代表要懂得“推銷術”這門藝術與客戶接洽、向客戶報價、回答客戶的疑問并達成交易； 提供服務：銷售代表要為顧客提供各種服務對顧客的問題提出咨詢意見，給予技術幫助、安排資金融通、加速交貨； 收集信息：銷售代表要進行市場調查和情報工作，并認真填寫訪問報告。 分配產品：銷售代表要對顧客的信譽作出評價，并在產品短缺時將稀缺產品分配給顧客。許多公司對其銷售隊伍的目標和活動都有比較明確的規(guī)定。如某公司指示它的銷售代表，要將80%的時間花在現有顧客的身上，20%的時間花在潛在客戶身上；85%的時間用于推銷既有產品，15%的時間用于推銷新產品。如果公司不規(guī)定這樣的比例，那么銷售代表很可能

45、會把大部分時間花在向現有顧客推銷既有產品上，因而忽略新產品和新客戶方面的工作。此外，銷售代表應該了解如何分析銷售數據、測定市場潛力、收集市場情報、指定營銷戰(zhàn)略和計劃。銷售代表應當具備能夠進行分析的營銷能力，這一點對較高一級銷售管理部門的人員來說尤其重要。營銷人員相信，從長遠觀點來看，懂得市場的銷售隊伍將比懂得銷售的隊伍更為有效。確定銷售隊伍戰(zhàn)略為了獲得客戶的訂單，公司之間相互競爭。公司必須策略性地運用其銷售隊伍，在適當的時間以適當的方式訪問恰當的顧客，銷售代表與客戶接洽可用幾種方式：銷售代表與客戶的接洽方式1銷售代表與顧客：一名銷售代表親自或通過電話與潛在顧客或現有顧客交談；2銷售代表對一群購

46、買者：一名銷售代表向客戶采購組介紹產品。3銷售小組對一群購買者：一個銷售小組（如公司職員、銷售代表和銷售工程師）向一個客戶采購組展示并介紹產品。4推銷會議：銷售代表和公司參謀人員同一個或幾個顧客討論存在的問題和相互的機會。5推銷研討會：公司一組人員向買主單位的技術人員講述有關產品技術的發(fā)展狀況。 備注：今天的銷售代表經常扮演“客戶經理”的角色，安排購買機構與銷售機構各種人員之間的聯系。銷售工作越來越需要進行集體活動，需要其他人員的支持配合。例如高層管理當局，他們在交易過程中起著越來越重要的作用，特別是對全國性大客戶和主要銷售時尤其如此；技術人員在顧客購買產品過程中、購買前、購買后提供有關技術情

47、況；顧客服務人員，他們在向顧客提供安裝、維修和其它服務；辦公室職員，包括銷售分析人員、訂單執(zhí)行人員和秘書提供各種輔助服務。一旦明確了推銷方法，便可以使用專職推銷員或契約推銷員。一支銷售隊伍由專門為公司推銷的全日制或非全日制推銷員組成。這個推銷員小組包括在辦公室利用電話處理業(yè)務員、接受潛在買主訪問的內部推銷員和親自旅行并訪問顧客的現場推銷員。契約式推銷員包括制造商、銷售代表、銷售代理商或經紀人，他們根據一定的銷售額收取一定的傭金。規(guī)劃銷售隊伍的結構銷售隊伍戰(zhàn)略還包括如何組織銷售隊伍以對市場產生最大的影響，通常根據區(qū)域的大小和形狀，由“區(qū)域主管”將銷售代表派往組成區(qū)域市場的各“地區(qū)單元”，每個銷售

48、代表負責一個小單元。這樣可以有很多好處，如責任明確、聯系緊密、節(jié)省開支等。另外，還有其它組織銷售隊伍的方法，如按產品結構組織銷售隊伍、按顧客結構組織銷售隊伍、組建復合的銷售隊伍結構等。設計銷售隊伍規(guī)模確定了銷售隊伍的戰(zhàn)略和結構，便可以著手考慮隊伍規(guī)模。銷售代表是公司極具生產力和最昂貴的資產之一。因為銷售代表人數增加就會使銷售量和成本同時增加。一旦確定了它利用銷售隊伍進入的顧客的數目后，可以用“工作量法”來確定銷售隊伍的規(guī)模。“工作量法”來確定銷售隊伍的規(guī)模的步驟1 按照年銷售量將客戶分成大小類型；2 確定每類客戶所需的訪問次數（對每個顧客每年的推銷訪問次數），這反映了與競爭對手公司相比要達到的

49、訪問密度是多大；3 每一類客戶數乘上各自所需的訪問數便是整個地區(qū)的訪問工作量，即每年的銷售訪問次數。4 確定一個銷售代表每年可進行的平均訪問次數；將總的年訪問次數除以每個銷售代表的平均年訪問數即得所需的銷售代表數。例如：估計某區(qū)域有100個A類顧客和300個B類顧客；A類顧客一年需要訪問36次，B類顧客需要訪問12次。這就意味著公司在該區(qū)域每年需要進行7,200次訪問的銷售隊伍。假設每個銷售代表平均每年可以做1,000次訪問，那么該地區(qū)需要60個專職銷售代表。設計銷售隊伍報酬為吸引高素質的銷售代表，必須擬定一個具有吸引力的報酬計劃。常用的幾種報酬體系1 純薪金制：能夠給銷售代表穩(wěn)定的收入，使他

50、們更愿意完成非銷售活動，并非用刺激來增加對客戶的銷售，使管理簡化并降低了隊伍的流動性。2 純傭金制：吸引了更好的銷售代表，提供了更多的激勵，減少了督導和控制了銷售成本。3 薪金傭金混合制：融合了前兩種制度的優(yōu)點，并減少了前兩種制度的缺點。招聘和選拔銷售代表 確定選擇標準：如能承受風險、具有強烈的使命意識、有解決問題的癖好、認真對待顧客、仔細做好每次訪問等。為了達到公司的銷售目標，必須考慮特定銷售工作的特點。如該工作是否需要經常外出？銷售代表是否會經常遭到客戶的拒絕？等等。 通過恰當的途徑進行招聘。通常的途徑有銷售代表引薦、職業(yè)介紹所、人才市場、刊登廣告（報紙、電視、電臺、互聯網等）等招聘途徑。

51、銷售代表的訓練通過訓練達到以下幾個目標： 了本公司并明白本公司各方面的情況。如公司的歷史和經營目標、組織機構設置和權限情況、主要的負責人員、公司財務狀況和措施，以及主要的產品與銷量等。 通曉本公司的產品情況。包括產品制造過程及各種用途。 讓銷售代表深入了本公司各類顧客和競爭對手的特點。他們要了解各種類型的顧客和他們的購買動機、購買習慣；了解本公司和競爭對手的戰(zhàn)略和政策。 銷售代表要知道如何進行有效的推銷展示。讓銷售帶了解推銷術的基本原理，此外，公司還應為每種產品概括出推銷要點，提供推銷說明。 讓銷售代表懂得實地推銷的工作程序和責任。銷售代表要懂得怎樣在現有客戶和潛在客戶之間分配時間，合理支配費

52、用，如何撰寫報告，擬定有效推銷路線等。銷售代表的激勵由于工作性質、人的本性、個人問題等方面的因素作用，銷售代表需要一定的鼓勵和特殊的刺激，從而使其作出更大的努力。研究表明：最有價值的獎勵是工資，隨后是提升、個人的發(fā)展和作為某群體成員的成就感；價值最低的獎勵是好感與尊敬、安全感和表揚；銷售定額也是一種有效的激勵因素；其他一些因素，如銷售會議、銷售競賽等也是一些輔助性的激勵因素。銷售代表的評價獲得銷售代表工作成績的信息的途徑有銷售報告、顧客的信箋及抱怨、消費者調查、同其他銷售代表的交談，以及個人觀察所得。對銷售代表工作成績的評價通常包括以下幾個方面： 現在與過去銷售額的比較； 顧客滿意評價； 銷售

53、代表的品質評價。第三部分 渠道管理分銷渠道是指產品或服務從生產者向消費者轉移過程中，所經過的、有各中間環(huán)節(jié)連接而成的路徑。這些中間環(huán)節(jié)包括生產者自設的銷售機構、批發(fā)商、零售商、代理商、中介機構等。如同血管是人體新陳代謝的通道一樣，渠道是廠家在市場經濟大潮中成功搏擊的生命之河。河道的暢通與否，極大程度地決定著廠家的成敗。從這個意義上講，將渠道建設列為最大的營銷難題并不為過。渠道流程產品從生產者向消費者轉移的過程中，渠道成員之間會發(fā)生各種各樣的業(yè)務聯系，這些業(yè)務聯系構成了“渠道流程”。正是這些渠道流程，將渠道成員有機地聯系在一起。渠道流程一般包括物流、所有權流、資金流、信息流、促銷流、談判流等。

54、物流：是指產品通過有效的裝配、包裝、倉儲、運輸、配送，順利達到消費者的一系列活動，其最重要的功能是完成產品實體的轉移。 所有權流涉及產品所有權的流向。 資金流涉及廠家的資金政策及與客戶的資金往來。 信息流信息是廠家生產、經營的指南，包括銷售信息的搜集、處理、應用各環(huán)節(jié)及渠道成員之間的有效溝通。 促銷流向客戶施加影響的各種活動，如市場推廣、廣告、現場展示、推銷等，目的是增加產品銷量。 談判流渠道成員之間就所有權、渠道政策、價格、運輸、付款等問題的討價還價。渠道流程管理1）物流管理 物流管理的各個環(huán)節(jié)由于生產與消費在時間和空間上的分離，使得廠家必須考慮如何將產品適時、適地、適量地交付到消費者手中，這便涉及到了渠道流程管理中的物流管理問題。依次完整的物流過程包括：生產廠家進行物料購置、生產規(guī)劃，將產品生產出來，通過裝配線、包裝、廠內倉儲、裝運處理、運輸、廠外倉儲、加工、配送等環(huán)節(jié)，將產品送至終端用戶及最終消費者。 物流管理的目標隨著市場競爭的加劇，廠家建立競爭優(yōu)勢的關鍵已經由節(jié)約原材料的“第一利潤源泉”、提高勞動生產率的“第二利潤源泉”轉向建立高效的物流系統(tǒng)的“第三利潤源泉”。物流管理一體化，有以下11項考核內容： 商品購買的便利性 訂貨及送貨速度 訂單處理的快捷與準確性 送貨頻率、可靠性、準確性 運輸工具、方式及路線的選擇 倉儲管理績效與成本比率 補貨速度 維修、保養(yǎng)