集團(tuán)化醫(yī)院管理戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)管理體系的建立與探索

1、集團(tuán)化醫(yī)院管理戰(zhàn)略導(dǎo)向財務(wù)管理體系的建立與探摘要:為適應(yīng)醫(yī)院集團(tuán)化管理思路，醫(yī)院從維護(hù)總體戰(zhàn)略、加強財務(wù)控制、降低成本、減少經(jīng)營風(fēng)險四個方面出發(fā)，制定瞭戰(zhàn) 略導(dǎo)向的財務(wù)管理體系。文章對廣東省中醫(yī)院集團(tuán)化醫(yī)院管理戰(zhàn) 略導(dǎo)向財務(wù)管理體系的建立和對未來的發(fā)展需求進(jìn)行瞭闡述與 探索關(guān)鍵詞:集團(tuán)化醫(yī)院管理;戰(zhàn)略導(dǎo)向;財務(wù)管理體系;建立;探索背景廣東省中醫(yī)院始建於1933年，在1997年進(jìn)入高速發(fā)展 期：1997年二沙島分院竣工並投入使用;2002年廣州市慈善醫(yī)院 建成並委托廣東省中醫(yī)院管理（成為廣東省中醫(yī)院芳村分院），同 年接管珠海市中醫(yī)院（成為廣東省中醫(yī)院珠海分院）；2003年大德 路總院門診住院綜合

2、大樓竣工並投入使用;2007年大學(xué)城醫(yī)院建 成並投入使用;2008年門診量超過490萬人次，年收治病人達(dá)5 萬人次，連續(xù)數(shù)年成為全國年服務(wù)患者人數(shù)最多中醫(yī)院在1997-2009年短短的12年裡,醫(yī)院已壯大成為一間擁有大 德路總院、二沙島分院、芳村分院（廣州市慈善醫(yī)院）、珠海醫(yī)院、 大學(xué)城醫(yī)院5間三甲醫(yī)院，廣州下塘、天河、羅沖圍及香港4個 分門診、60多個臨床科室的全國規(guī)模最大、實力最強的中醫(yī)醫(yī) 院，完成瞭從單一個體經(jīng)營向集團(tuán)化經(jīng)營的方向的轉(zhuǎn)變。但是，醫(yī)院在快速發(fā)展的過程中也遇到瞭一系列的難題:首先，為瞭促進(jìn)醫(yī) 院的進(jìn)一步發(fā)展，醫(yī)院提出瞭“中醫(yī)水平站在前沿，現(xiàn)代醫(yī)學(xué)跟蹤 得上，管理能力匹配到位，

3、為患者提供最佳的診療方案，探索構(gòu)建 人類最完美的醫(yī)學(xué)”的發(fā)展戰(zhàn)略，如何保證醫(yī)院集團(tuán)中各分院、分 門診、各科室，甚至全體員工能統(tǒng)一朝著這個方向共同努力，成為 現(xiàn)時醫(yī)院一個致力於解決的問題。其次，醫(yī)院總院、分院及分門 診較多且分佈較廣、臨床科室及員工隨著醫(yī)院的擴(kuò)大不斷增加, 如何利用現(xiàn)有的成果，把經(jīng)過事實驗證有效的體系復(fù)制過來，或如 何更好地共享經(jīng)驗教訓(xùn)，發(fā)揮最大的管理協(xié)同效應(yīng)，是醫(yī)院在發(fā)展 過程中一直積極探索的問題。另外,醫(yī)院壯大的同時帶來人力成 本、經(jīng)營場地占用、設(shè)備購置、日常維持費用等固定成本支出, 無形中增加瞭醫(yī)院的經(jīng)營風(fēng)險，醫(yī)院要持續(xù)發(fā)展，必須在節(jié)省成本 和費用上下功夫。針對上述問題，醫(yī)

4、院經(jīng)過多年的探索，結(jié)合自身 需求,在完善管理的過程中，走上瞭集團(tuán)化管理之路，采取瞭“統(tǒng)一 調(diào)配醫(yī)院集團(tuán)的人、財、物，成立管理中心,對各分院垂直管理, 提供後勤、醫(yī)技、財務(wù)、人事的支持;各分院不設(shè)分院機關(guān)，隻派 少數(shù)管理人員辦理事務(wù)性工作”的完全緊密型的管理模式,其核心 思路可歸納為u132:1個集中:凡重大事項均由相關(guān)科室提交申請 並經(jīng)專傢組經(jīng)可行性論證報告，由院長會集體審批通過;3個統(tǒng)一: 統(tǒng)一對外采購，統(tǒng)一人、財、物管理;統(tǒng)一醫(yī)、教、研指導(dǎo)與監(jiān)控;2 個放權(quán):放權(quán)給各分院、分門診:包括經(jīng)營自主權(quán)、考核分配權(quán)目前，醫(yī)院集團(tuán)的發(fā)展方興未艾，醫(yī)療改革也在穩(wěn)步推行之中。 在這種大環(huán)境下，在集團(tuán)內(nèi)部

5、管理還處在探索階段，沒有成熟經(jīng)驗 可以借鑒的情況下，醫(yī)院集團(tuán)財務(wù)管理也面臨著一個全新的管理 環(huán)境，相應(yīng)地如何選擇合適的財務(wù)管理模式,如何進(jìn)一步加強與完善集團(tuán)醫(yī)院財務(wù)管理，不斷提高社會效益和經(jīng)濟(jì)效益，都是醫(yī)院集財務(wù)管理面對的新課題。但可以肯定的是，一定要選擇適合自 己的財務(wù)管理模式，才能對整個醫(yī)院集團(tuán)的發(fā)展起到積極的作用因此，為適應(yīng)醫(yī)院集團(tuán)化管理思路,醫(yī)院從維護(hù)總體戰(zhàn)略、加強 財務(wù)控制、降低成本、減少經(jīng)營風(fēng)險四個方面出發(fā)，制定瞭戰(zhàn)略 導(dǎo)向的集團(tuán)財務(wù)管理體系。所謂戰(zhàn)略導(dǎo)向的集團(tuán)財務(wù)管理體系, 就是從集團(tuán)目標(biāo)出發(fā)確定集團(tuán)及下屬財務(wù)目標(biāo)，通過預(yù)算管理配 置財務(wù)資源;通過財務(wù)核算全面反映集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行情況

6、;通過財務(wù) 內(nèi)控與風(fēng)險管理體系監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略執(zhí)行情況;通過各種財務(wù)信息 的分析評價集團(tuán)及各下屬戰(zhàn)略執(zhí)行情況;通過財務(wù)報告全面反映 集團(tuán)及下屬戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況並為集團(tuán)戰(zhàn)略決策提供財務(wù)信息 支持二、集團(tuán)化醫(yī)院管理戰(zhàn)略導(dǎo)向的財務(wù)管理體系的建立（一）管理體系根據(jù)相關(guān)會計制度的要求，醫(yī)院對財務(wù)實行垂直管理控制體 系:院長下設(shè)財務(wù)總監(jiān)（相當(dāng)於總會計師）直接對院長負(fù)責(zé),財務(wù)總 監(jiān)對醫(yī)院財務(wù)活動和會計活動進(jìn)行管理和監(jiān)控（二）資源配置廣東省中醫(yī)院對資源的配置應(yīng)主要抓住以下方面:首先，統(tǒng)一管理集團(tuán)資金:資金是醫(yī)院集團(tuán)正常運行的保證，也是財務(wù)管理的 核心，集團(tuán)總部掌握瞭資金,也就掌握瞭對下屬醫(yī)院的主要決策 權(quán)。廣東省

7、中醫(yī)院從編制用款計劃開始統(tǒng)一管理資金。根據(jù)v 個集中”的思路，廣東省中醫(yī)院規(guī)定，對於“單價超過3萬元或批量 超過5萬元的設(shè)備”、“超萬元的工程”必須由相關(guān)科室編制用款計 劃，然後經(jīng)院長會討論，正院長簽名確診後方可支付。其次,統(tǒng)一采 購管理:在醫(yī)院支出中,藥品、材料與設(shè)備購置支出占瞭七成以上, 所以，加強對采購控制非常有必要。現(xiàn)時，醫(yī)院實行藥品、材料及 設(shè)備統(tǒng)一采購及供應(yīng)的管理模式，廣東省中醫(yī)院招（議）標(biāo)管理暫 行辦法、廣東省中醫(yī)院招投標(biāo)管理暫行規(guī)定、關(guān)於藥品購入 程序的決定、關(guān)於新藥進(jìn)藥管理試行規(guī)定等相關(guān)政策規(guī)定, 在審計部門監(jiān)督下，在藥事委員會同意購進(jìn)新藥後,由藥學(xué)部具體 負(fù)責(zé)全集團(tuán)醫(yī)院的藥

8、品招標(biāo)與采購，由設(shè)備處負(fù)責(zé)全院材料、設(shè) 備的采購及維修服務(wù)，因此財務(wù)處在支付相關(guān)款項時，也根據(jù)相關(guān) 的規(guī)定對采購過程進(jìn)行審核（三）財務(wù)核算首先，采用人員集中模式，醫(yī)院設(shè)置財務(wù)處，統(tǒng)一集中管理;同 時，根據(jù)醫(yī)院會計制度，財務(wù)處制定統(tǒng)一的會計規(guī)定如核算口徑、 核算標(biāo)準(zhǔn)，做好集團(tuán)財務(wù)管理工作和賬務(wù)結(jié)算工作，建立標(biāo)準(zhǔn)的報表體系。其次,建立集財務(wù)信息管理信息系統(tǒng):廣東省中醫(yī)院從1997年開始使用用友單機版財務(wù)系統(tǒng),總院、分院、分門診各在一個單獨的賬戶中核算，相互之間沒有聯(lián)系，但是，隨著醫(yī)院業(yè)務(wù)量的不斷增加，其不足日益突現(xiàn):一是由於不同賬戶由不同財務(wù)人 員負(fù)責(zé)，單個賬戶的會計科目、人員、供應(yīng)商、客戶等的變

9、動，影 響瞭整個集團(tuán)的合並報表生成;二是如需要做完成整個醫(yī)院經(jīng)營 狀況分析時,必須把每個賬戶的數(shù)據(jù)另外導(dǎo)出加工合並，既浪費瞭 人力與時間,更重要是不能及時地獲取各項有效的財務(wù)數(shù)據(jù)。因 此，廣東省中醫(yī)院自2008年起使用瞭基於大型集團(tuán)的eas財務(wù)管理系統(tǒng)，基於同一個數(shù)據(jù)中心,建立一套既擁有相互隔離的賬套,又是一套集中的、可查詢、可匯總、可分析的集賬，設(shè)置統(tǒng)一的科目管理、人員權(quán)限、業(yè)務(wù)流程、應(yīng)收款管理、供應(yīng)商管理、 資金管理及監(jiān)控等（四）分析評價通過因素分析、對比分析、趨勢分析等方法，建立統(tǒng)一的財務(wù) 分析體系。分析體系把時間段分為月、季、年，根據(jù)時間段的不 同要求，制定不同層次的財務(wù)指標(biāo)，把總院、

10、分院與分門診間及以 前年度相同財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行對比，如由於時間間隔相對較短，每月的 分析註重於醫(yī)院基本情況分析，註重於收入支岀總額、醫(yī)藥收入 構(gòu)成比例、每百元收入支出比、應(yīng)收賬款構(gòu)成及收回情況、參保 病人平均基本定額等指標(biāo);每季總院、分院、分門診需要對其經(jīng) 濟(jì)運行情況進(jìn)行相對深入分析，以綜合評價其每季度以來方針政 策的正確性，因此，在每月指標(biāo)的基礎(chǔ)上增加對門診住院病人平均 費用、預(yù)算執(zhí)行情況、各類（醫(yī)保、公費、自費）病人構(gòu)成比例、 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)的分析;每年再對總院、各分院、分門診及整體財務(wù)狀況進(jìn)行匯總分析對比，同時向全院職工匯報醫(yī)院一年來 的經(jīng)營狀況。通過定期開展財務(wù)情況分析，進(jìn)行同期對比、分

11、院、 分門診間對比，發(fā)現(xiàn)存在問題,揭示潛在風(fēng)險，及時查明原因並加 以針對改進(jìn)上述戰(zhàn)略導(dǎo)向的集中統(tǒng)一的財務(wù)管理模式，通過對財務(wù)管理 工作的統(tǒng)一管理,對醫(yī)院的人、財、物進(jìn)行一個統(tǒng)一的監(jiān)控，使得 醫(yī)院能統(tǒng)一制定並落實醫(yī)院的規(guī)章制度,降低行政管理成本;實現(xiàn) 資源共享，以便於調(diào)動資源、合理配置並提高資金利用率，降低資 金成本;實行統(tǒng)一采購，降低采購成本，節(jié)省費用,發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，實 現(xiàn)管理效益最大化三、集團(tuán)化財務(wù)管理模式面臨的困境及對未來發(fā)展的設(shè)想現(xiàn)時,廣東省中醫(yī)院已初步建立集團(tuán)化的財務(wù)管理系統(tǒng)，能快 速實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的分解、合並與分析，能從整體反映整個集團(tuán)醫(yī) 院的財務(wù)狀況。但現(xiàn)時仍有部分業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)軟件未能做到連 接,無法對相關(guān)的數(shù)據(jù)進(jìn)行實時的反映，另外，要獲取相關(guān)的數(shù)據(jù) 還需要增加人力，在人工匯總數(shù)據(jù)及加工數(shù)據(jù)的過程中，還存在出 錯的可能，影響會計數(shù)據(jù)的真實性。針對上述問題，廣東省中醫(yī)院 正著手建立一體化模式的財務(wù)信息管理軟件，實現(xiàn)由人事變動直 接反映到勞資變動的人力資源系統(tǒng)、對申購采購-入庫付款一系列采購流程管理的采購及設(shè)備材料管理系統(tǒng)、對藥品庫存進(jìn)行實時監(jiān)控的藥品管理系統(tǒng)、對集團(tuán)各醫(yī)院及門診部科室三個層次收入成本的自動采集系統(tǒng)。信息化的財務(wù)軟件對集團(tuán)所有分院的財務(wù)數(shù)據(jù)和經(jīng)濟(jì)信息都從經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生的源頭直接采集，做到醫(yī) 院集團(tuán)的財務(wù)信息實時傳遞、共享和集中管理，保障信息真實、 準(zhǔn)