淺談送變電行業(yè)項目部經(jīng)營管理

1、    淺談送變電行業(yè)項目部經(jīng)營管理    李樂樂摘 要：施工項目部是送變電企業(yè)的利潤來源和成本控制中心，是強化企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)。分析了目前項目部在經(jīng)營管理方面存在的問題，并從人力資源配置、合同管理、預(yù)算管理和精細(xì)化管理等方面提出相應(yīng)的對策。關(guān)鍵詞：送變電；經(jīng)營管理；項目預(yù)算；項目考核中圖分類號：f406.72 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：a 文章編號：2095-6835（2014）17-0090-02一直以來，送變電施工企業(yè)將電網(wǎng)工程項目作為企業(yè)一切管理工作的落腳點。要想做好企業(yè)的經(jīng)營管理，就要從基本項目開始，從源頭抓起。項目部是項目經(jīng)營管理的主體，也是企業(yè)的核心部

2、分，更是企業(yè)的效益源泉和成本控制中心。1 項目部在經(jīng)營管理方面存在的問題1.1 管理意識薄弱傳統(tǒng)的施工管理模式極大地限制了項目管理人員的思維意識，使得他們只注重生產(chǎn)而輕視經(jīng)營，認(rèn)為做好、做完項目就是項目管理的重點，并不注重項目是否盈利。經(jīng)營管理水平由項目經(jīng)理的專業(yè)素質(zhì)決定，目前的經(jīng)營管理中存在較大的虧損風(fēng)險。1.2 對合同執(zhí)行不到位，執(zhí)行效率低項目部是合同的具體實施者。在多數(shù)企業(yè)的項目部中，從項目經(jīng)理到資料管理人員，在整個合同履行期內(nèi)基本不關(guān)注合同，只靠自身的經(jīng)驗開展工作，導(dǎo)致出現(xiàn)合同中的內(nèi)容無法被有效履行、二次履行產(chǎn)生額外費用和因超范圍履行而無法得到相應(yīng)補償?shù)默F(xiàn)象。1.3 對分包單位的管理不

3、到位大部分送變電企業(yè)仍在大量使用分包單位參與項目建設(shè)，且常遇到不服從管理的分包單位，導(dǎo)致項目實施成本增加，由此產(chǎn)生的額外成本和風(fēng)險都將影響送變電企業(yè)的發(fā)展，造成企業(yè)聲譽和利益雙重?fù)p失。1.4 未有效運用預(yù)算管理預(yù)算管理是項目部控制項目成本、防控項目風(fēng)險的有效手段，但很多項目管理人員將其簡單地理解為一個指標(biāo)或數(shù)據(jù)，在運用時并沒有定期分析、反饋和糾正，導(dǎo)致執(zhí)行過程產(chǎn)生偏差。2 原因分析2.1 經(jīng)管人員匱乏很多送變電企業(yè)存在以下情況：認(rèn)為無需專門設(shè)置計經(jīng)管理人員和增加相應(yīng)的資金投入；不重視經(jīng)營管理人才的培養(yǎng)，導(dǎo)致結(jié)構(gòu)性缺員；經(jīng)營管理方面的培訓(xùn)較少，很多項目部的管理人員并未掌握專業(yè)技能，且經(jīng)營管理水平

4、較低。2.2 項目管理不夠精細(xì)很多企業(yè)的管理水平較低，對成本控制措施的制訂和實施過于簡單，且合同管理未對成本指標(biāo)逐級分解量化。2.3 缺乏有效的激勵機制多數(shù)企業(yè)未能建立一套有效的激勵機制，項目管理部門、項目經(jīng)理對積極摸索經(jīng)營管理模式、提升項目經(jīng)營效益的積極性不強，往往為了質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)、樣板工程等榮譽而忽視了項目部乃至企業(yè)的經(jīng)營管理、成本控制和經(jīng)濟效益，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展得不到保障。2.4 合同的管理與履行分離在大多數(shù)企業(yè)中，合同管理在大多數(shù)情況下屬于相關(guān)職能部門的工作，而這些部門在投標(biāo)時未能將應(yīng)注意的問題、合同內(nèi)容等詳細(xì)地匯報給項目部門。此外，項目部也沒有針對合同展開專門的研讀，不能準(zhǔn)確、合理地運用合

5、同管理手段對項目進(jìn)行管理。2.5 缺少話語權(quán)長期以來，各送變電企業(yè)對分包單位選擇的局限性較大，項目部無法真實地表達(dá)對分包單位選擇的意見，對最終確定分包單位甚至資金撥付等均無話語權(quán)。一些長期合作的分包單位正是利用了這一弊端，拒絕積極配合項目部的工作，導(dǎo)致項目部無法對其進(jìn)行真正、有效的管理。2.6 經(jīng)營考核制度不合理目前，很多送變電企業(yè)都是在每年年底考核項目部預(yù)算目標(biāo)的完成情況，導(dǎo)致項目部忽視了預(yù)算管理的過程控制，很少對預(yù)算管理的結(jié)果進(jìn)行總結(jié)和分析，對存在的問題也沒有解決、糾正，最終導(dǎo)致經(jīng)營管理的成果大打折扣。3 強化項目部經(jīng)營管理的對策3.1 重視并參與項目前期的策劃工作項目前期是指從工程投標(biāo)開

6、始至項目正式實施前的階段。在這一階段，項目部必須主動參與編制投標(biāo)文件、談判、簽訂合同和選擇分包單位等，同時，項目部應(yīng)對機構(gòu)設(shè)置、機械設(shè)備配置、施工組織的優(yōu)化設(shè)計和成本的測算分析等一系列工作進(jìn)行策劃，應(yīng)提前預(yù)見工程施工的重點、難點和經(jīng)營風(fēng)險，做到心中有數(shù)、有的放矢地規(guī)避各種風(fēng)險。3.2 有效履行合同內(nèi)容將合同責(zé)任進(jìn)行分解，甚至將一部分合同責(zé)任交給分包單位，讓合同管理自上而下地覆蓋全員，以提高合同的執(zhí)行力度。經(jīng)營部門要對項目部的有關(guān)人員詳細(xì)交底，確保項目參與人員能正確地理解合同，并基本了解自身的工作與項目部在履約過程中的整體關(guān)系，為經(jīng)營管理工作的準(zhǔn)確性提供保障。此外，還要做好合同履行的效率考核，以

7、督促項目部正確履行合同。項目部要仔細(xì)研究合同的風(fēng)險和特點，針對可能虧損的項目進(jìn)行分析，尋找變更或索賠的突破口，以便在施工過程中有計劃地開展變更、索賠工作。各級管理人員要將合同意識始終貫穿于日常工作中，并在合同意識的指引下，規(guī)范各級管理人員的行為和思想。3.3 強化項目部對分包單位的管理企業(yè)應(yīng)賦予項目部對分包單位現(xiàn)場管理的權(quán)限。應(yīng)使項目部在選擇分包隊伍、資金撥付等方面具有話語權(quán)，使項目部有權(quán)管理分包單位，也使分包單位服從項目部的管理。項目部應(yīng)將所使用的分包單位融入管理團隊中，在經(jīng)營方面對分包單位堅持雙贏思路，在合同談判時，不過分壓低費用，不強行將不合理的風(fēng)險轉(zhuǎn)移給分包單位，并將“管理”和“服務(wù)”

8、并行。這樣，一方面提高了分包隊伍的施工效率和管理水平，增加了經(jīng)濟效益；另一方面提高了分包單位的生產(chǎn)積極性，使其與項目部同心協(xié)力。3.4 改變考核模式和激勵機制應(yīng)在項目部推行以經(jīng)濟責(zé)任制為核心的考核模式。通過強化項目部的建設(shè)和管理，利用經(jīng)濟考核制度加強員工的經(jīng)營管 理意識，以促使項目部成為工程成本管控的核心。應(yīng)積極利用績效考核的導(dǎo)向作用激勵員工，制訂與員工利益掛鉤的分享機制，以提升員工的主觀能動性和工作效率。此外，還要積極探索工資、獎金、津貼與學(xué)習(xí)培訓(xùn)等多種形式相結(jié)合的獎勵方式，化被動為主動，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏。3.5 強化經(jīng)營管理意識， 實施精細(xì)化管理應(yīng)對項目部管理人員普及計經(jīng)專業(yè)知識，實施

9、經(jīng)營管理部門輪崗等措施，使管理人員熟悉、掌握并正確應(yīng)用成本控制、合同管理和成本核算手段，最終成為項目部乃至企業(yè)經(jīng)營管理團隊的一員。要將經(jīng)營成本管理作為精細(xì)化管理的核心。具體包括以下四方面：在開工前，應(yīng)對照報價書進(jìn)行核量、對價等工作，計算得出的目標(biāo)成本可作為項目成本的控制依據(jù)；對與實際存在差異的分項工程應(yīng)預(yù)先了解，做到“先預(yù)算，后開工”，并在實施前后合理運用變更、索賠等方式，爭取項目利益最大化；項目部要認(rèn)真貫徹企業(yè)制定的經(jīng)濟責(zé)任考核、分包管理和物資設(shè)備管理等制度，將各項基礎(chǔ)管理工作精細(xì)化，以此有效降低成本；定期核算、分析成本，努力實現(xiàn)動態(tài)管理，使項目部的經(jīng)營成本真正可控、在控。3.6 加強結(jié)算管

10、理項目部要將工程結(jié)算視為企業(yè)的第二次市場開發(fā)。在合同履行期間，應(yīng)由專人負(fù)責(zé)竣工圖、簽證單、設(shè)計變更單、圖紙交底、圖紙會審紀(jì)要、驗收資料、會議紀(jì)要和國家及地方的調(diào)整文件等結(jié)算資料的收集、整理；竣工后，項目部應(yīng)在第一時間向經(jīng)營管理部門提交結(jié)算資料，并及時與建設(shè)單位進(jìn)行工程結(jié)算，以有效回籠資金；外部結(jié)算完成后，項目部應(yīng)盡快完成內(nèi)部結(jié)算和分包結(jié)算，這樣有利于完成最后的成本分析和核算。4 結(jié)束語送變電企業(yè)要想強化經(jīng)營管理，就要抓住兩個中心：成本中心項目部、利潤中心企業(yè)本身。只有成本中心管控得當(dāng)，利潤中心才能有效運轉(zhuǎn)，因此，項目部的經(jīng)營管理要擺脫傳統(tǒng)的被動管理、粗放管理和盲目管理，逐步向主動管理、精細(xì)化管

11、理和有序管理轉(zhuǎn)變。編輯：張思楠transmission and distribution project of the ministry of industry managementli leleabstract： construction project department is sending a source of profit and cost control center substation enterprises， is to strengthen the basis for enterprise management. analysis of the current project department in business management problems and from human resources， propose appropriate cou