第六章__人力資源管理

1、第六章 汽車服務(wù)企業(yè)的人力資源管理第一節(jié) 人力資源管理概述一、人力資源及其特點一般認為，所謂人力資源，是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的勞動者的能力，包括能夠進行智力勞動和體力勞動的能力。正確理解這一范疇，必須注意其以下特征。 1）生物性人力資源存在于人體之中，是有生命的活資源，與人的自然生理特征相聯(lián)系。2）能動性在經(jīng)濟活動中，人力資源是居于主導地位的能動性資源。人力資源不同于其他經(jīng)濟資源之處在于它具有目的性、主觀能動性和社會意識。3）可再生性人力資源是一種可再生的資源。它可以通過人力總體和勞動力總體內(nèi)各個個體的不斷替換更新和恢復得以實現(xiàn)，是一種用之不盡、可充分開發(fā)的資源。4）社會性從人類社會經(jīng)

2、濟活動的角度來看，不同的勞動者一般都分別處于各個勞動集體之中，構(gòu)成了人力資源社會性的微觀基礎(chǔ)。從宏觀上看，人力資源總是與一定的社會環(huán)境相聯(lián)系的，它的形成、開發(fā)、配置和使用都是一種社會活動。從本質(zhì)上講，人力資源是一種社會資源，應(yīng)當歸整個社會所有、而不應(yīng)僅仗歸屬于某一個具體的經(jīng)濟單位。二、人力資源管理人力資源管理，是指對人力資源的取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的活動。它是研究并解決組織中人與人關(guān)系的調(diào)整、人與事的配合，以充分開發(fā)人力資源，挖掘入的潛力，調(diào)動人的生產(chǎn)主動積極性，提高工作效率，實現(xiàn)組織目標的理論、方法、工具和技術(shù)的總稱。人力資源管理包括對人力資源進行質(zhì)

3、量與數(shù)量的管理兩方面。對人力資源進行數(shù)量的管理，就是根據(jù)人力和物力及其變化，對人力進行恰當?shù)呐嘤?、組織和協(xié)調(diào)，使二者經(jīng)常保持最佳比例和有機的配合，從而使人和物都充分發(fā)揮出最佳效果。對人力資源質(zhì)量的管理，是指采用科學的方法，對人的思想、心理和行為進行有效的管理（包括對個體和群體的思想、心理、行為的協(xié)調(diào)、控制與管理），充分發(fā)揮人的主觀能動性，以達到組織的目標?？傊?，人力資源管理最重要的工作就是在適當?shù)臅r間，把適當?shù)娜诉x（最經(jīng)濟的人力）安排在適當?shù)墓ぷ鲘徫簧希浞职l(fā)揮人的主觀能動性，使得人盡其才，事得其人，人事相宜。三、人力資源管理的職能從人力資源管理的定義出發(fā)，人力資源管理的職能包括以下幾個方面：

4、（1）工作分析 是指通過一定的方法對特定崗位信息進行收集和分析，進而對工作職責、工作條件、工作環(huán)境以及任職者資格做出明確的規(guī)定，編寫工作描述和工作說明的管理活動。工作分析是一切人力資源活動的平臺，是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。（2）人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容是，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展預測企業(yè)在未來較長一段時間對員工種類、數(shù)量和質(zhì)量的需求，據(jù)此編制人力資源供給計劃，通過內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘的方式來進行人力資源供給，以滿足企業(yè)的人力資源需要，確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的順利實施。（3）人員招聘 是指組織選擇合適的渠道和方法，吸引足夠數(shù)量的人員加人組織，并選擇和錄用最適合組織和崗位要求的人員的過程。（4）培訓

5、是指組織有計劃地幫助員工提高與工作有關(guān)的綜合能力而采取的努力。培訓的目的不僅是要幫助員工學習完成工作所必需的技能、知識和行為、并把它們合理地運用到工作實踐中，而且更是要通過培訓將組織的價值觀念和文化傳遞給員工。（5）員工職業(yè)生涯管理 是指組織和員工共同探討員工職業(yè)成長計劃并幫助其發(fā)展職業(yè)生涯的一系列活動。它可以滿足個人成長的需要，也實現(xiàn)個人與組織的協(xié)調(diào)發(fā)展。（6）薪酬管理 是指針對不同的工作制定合理公平的工資、獎金以及福利計劃，以滿足員工生存和發(fā)展的需要。也可以認為它是組織對員工的貢獻的回報。（7）勞動關(guān)系管理 包括與員工簽訂勞動合同，處理員工與公司或員工之間可能出現(xiàn)的糾紛，規(guī)范員工的權(quán)利和義

6、務(wù)，建立員工投訴制度，根據(jù)相關(guān)的法律法規(guī)處理員工管理的問題等。（8）績效評價 是指衡量和評價員工在確定時期內(nèi)的工作活動和工作成果的過程。它包括制定評價指標、實施評價、評價后處理等方面的工作。人力資源管理不是簡單的活動的集合，而是相互聯(lián)系的整體。比如，組織設(shè)計和崗位研究是人力資源管理的基礎(chǔ)，其他的很多職能活動，如薪酬管理、績效考核、人力資源規(guī)劃、招聘選拔和培訓等都需要參考崗位信息；績效考核的結(jié)果又是薪酬管理、培訓和選拔的依據(jù)，因此，必須將人力資源的各項職能活動作為一個整體看待，這樣才能真正發(fā)揮人力資源管理的功能，提高管理效率。四、人力資源管理理論的發(fā)展人力資源管理理論的發(fā)展大致可以劃分為以下4個

7、階段，即早期的人事管理活動階段、人事管理階段、人力資源管理階段和人力資本管理階段。1、早期的人事管理活動工業(yè)革命使勞動力出現(xiàn)了相對過剩，這種狀況決定了早期的管理者將人力視為取之不盡，用之不竭的資源，因此早期的管理并沒有將人作為管理中的重要因素。19世紀后半期“福利人事”概念的興起應(yīng)視為人力資源管理的雛形。它的主要起因是部分教派開始了對工廠員工的人道主義關(guān)注，這樣就促使工廠主不得不對勞動者的工作條件、福利狀況表示關(guān)心，包括提供失業(yè)安置、帶薪的病假以及住房補貼等。但這些早期的人事管理活動只是為了用福利性安排來替代真實工資的支付，并用以緩和勞資關(guān)系、遏制工會運動。2、人事管理階段一般認為，從一次世界

8、大戰(zhàn)到二戰(zhàn)期間，人事管理漸漸成形，并逐漸成為企業(yè)管理的一個支持體系。公司組織規(guī)模的擴大是這一階段的人事管理發(fā)展的主要原因。最初的人事管理主要關(guān)注的是人員招聘、上崗培訓、工作記錄、報酬支付體系、在崗培訓及人事檔案管理等?！岸?zhàn)”后到20世紀50年代，人事管理又納入了更多內(nèi)容，包括工資管理體系、基礎(chǔ)培訓和勞資關(guān)系咨詢等，但仍局限在戰(zhàn)術(shù)而非戰(zhàn)略水平上。此階段內(nèi)，組織規(guī)模的擴張又促進了勞資關(guān)系的變化，如勞資交涉從行業(yè)層轉(zhuǎn)向公司層，結(jié)果是在人事管理層中出現(xiàn)了勞資關(guān)系專家。在隨后的20年中，越來越多的人介入人事工作，一批酬勞與福利專家、勞工關(guān)系專家以及培訓與發(fā)展專家紛紛出現(xiàn)，說明此階段人事管理的職能進一步

9、強化。這部分歸因于政府對人事立法的重視及人事立法數(shù)量的增加。所以，也有人稱此階段為人事管理的“政府職責”階段。3、人力資源管理階段20世紀80年代，人事管理進人了創(chuàng)新階段，人力資源管理替代人事管理成為主流。人事管理的重心由解決勞資沖突轉(zhuǎn)向通過提高員工歸屬感來改善組織績效。在這一階段，通過日本企業(yè)人事管理的成功經(jīng)驗，包括企業(yè)工會、終身雇傭、質(zhì)量管理小組活動等的深入研究，企業(yè)管理者開始認識到團隊精神、人的管理水平及組織文化對提高生產(chǎn)率、達成企業(yè)目標的正面作用。人力資源管理對人事管理的替代，不僅僅是簡單的名稱的變換，也不僅僅局限于技術(shù)方法的優(yōu)化、制度的改進，而是一種戰(zhàn)略觀念的轉(zhuǎn)變。雖然人力資源管理與

10、人事管理在內(nèi)容上并無重大差異，但人力資源管理更強調(diào)人的價值、人所需要的關(guān)懷，其管理目標不僅在于實現(xiàn)企業(yè)收益最大化，還在于滿足員工在組織內(nèi)的心理和物質(zhì)需要。4、人力資本管理階段人力資本管理理論是人力資源管理理論的最新發(fā)展，日漸成為了人力資源管理領(lǐng)域的研究熱點。美國經(jīng)濟學家舒爾茨和貝克爾創(chuàng)立的人力資本理論突破了傳統(tǒng)理論中的資本只是物質(zhì)資本的束縛，將資本劃分為人力資本和物質(zhì)資本，該理論認為人力資本是體現(xiàn)在人身上的資本，即對生產(chǎn)者進行普通教育、職業(yè)培訓等支出和其在接受教育的機會成本等價值在生產(chǎn)者身上的凝結(jié)，它表現(xiàn)在蘊含于人身中的各種生產(chǎn)知識、勞動與管理技能和健康素質(zhì)的存量總和。人力資本理論主要包括：（

11、1）人力資源是一切資源中最主要的資源，人力資本理論是經(jīng)濟學的核心問題。（2）在經(jīng)濟增長中，人力資本的作用大于物質(zhì)資本的作用。人力資本投資與國民收入成正比，比物質(zhì)資源增長速度快。（3）人力資本的核心是提高人口質(zhì)量，教育投資是人力投資的主要部分。不應(yīng)當把人力資本的再生產(chǎn)僅僅視為一種消費，而應(yīng)視同為一種投資，這種投資的經(jīng)濟效益遠大于物質(zhì)投資的經(jīng)濟效益。教育是提高人力資本最基本的手段，所以也可以把人力投資視為教育投資問題。（4）教育投資應(yīng)以市場供求關(guān)系為依據(jù)，以人力價格的浮動為衡量符號。第二節(jié) 人力資源工作分析與設(shè)計一個組織要有效地進行人為資源的開發(fā)與管理，一個重要的前提就是要了解組織中各種工作的特點

12、以及能夠勝任相應(yīng)工作的人員的特點。這就是工作分析的主要內(nèi)容。工作分析是人力資源管理活動的平臺，人力資源管理的很多職能活動，都需要由工作分析為之提供準確的信息。一、工作分析的概念工作分析是確定完成各項工作所需的技能、責任和知識的系統(tǒng)過程。它提供了關(guān)于工作本身的內(nèi)容、要求以及相關(guān)的信息。通過工作分析，我們可以確定某一工作的任務(wù)和性質(zhì)是什么，哪些類型的人適合從事這項工作。所有的這些信息，都可以通過工作分析的結(jié)果職務(wù)說明書來進行描述。職位說明書一般包括兩方面的內(nèi)容：工作說明和工作規(guī)范。工作說明是關(guān)于工作任務(wù)和職責信息的文本說明。工作規(guī)范則包含了一個人完成某項工作所必需的基本素質(zhì)和條件。工作分析主要用于

13、解決工作中以下6個方面的重要問題：員工完成什么樣的體力和腦力勞動(What)；由誰來完成上述勞動(Who)；工作將在什么時間內(nèi)完成(When)；工作將在哪里完成（Where）；工人如何完成此項工作（How）；為什么要完成此項工作(Why)。以上6個問題涉及了一項工作的職責、內(nèi)容、工作方式、環(huán)境以及要求五大方面的內(nèi)容。工作分析也就是在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，理順一項工作在這五個方面的內(nèi)在關(guān)系。所以，工作分析的過程，從某種意義上來說，也是一個工作流程分析與崗位設(shè)置分析的過程。工作分析圖如圖6-1所示。圖6-1 工作分析圖二、工作分析所需的信息工作分析是一個描述和記錄工作的各個方面的過程，它需要收集和工作

14、本身相關(guān)的各項信息。一般情況下，進行工作分析的目的會對信息收集的種類產(chǎn)生影響。如果企業(yè)進行工作分析主要用于建立比較科學的薪酬體系，那么工作分析所涉及的信息主要是工作過程中的各項報酬因素以及影響這些報酬因素的其他信息。下面介紹一個有效的工作分析應(yīng)該包括的內(nèi)容。（1）工作職責范圍和工作職責內(nèi)容 它包括：工作中所含的各項任務(wù)；每項任務(wù)的工作流程；工作流程與其他工作韻關(guān)系；工作各個階段成果的表現(xiàn)形式和保存形式。（2）人的活動 包括：與工作相關(guān)的基本動作和行為；工作方式；溝通方式。（3）工作特征 具體包括：工作的時間特征；工作條件；工作的空間環(huán)境特征；工作的人際關(guān)系特征；工作的技術(shù)性、創(chuàng)新性和復雜性。（

15、4）所采用的工具、設(shè)備、機器和輔助設(shè)施 具體包括。使用的機器、工具、設(shè)備和輔助設(shè)施的清單；應(yīng)用上述各項加工處理的材料；應(yīng)用上述各項生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)。（5）工作的任職要求 包括：個性特點；所需的學歷和培訓程度；工作經(jīng)驗；基本能力要求；基本知識要求；對身體條件的要求。（6）工作業(yè)績 包括：工作目標；記錄工作業(yè)績的方式；業(yè)績考核標準。三、工作信息收集方法為了進行工作分析，每項工作都要收集大量的信息，下面將簡單介紹幾種常用的工作信息收集方法。1、工作實踐法工作實踐法指的是工作分析人員親自從事所需要研究的工作，從而掌握工作要求的第一手材料。這種方法的優(yōu)點是可以準確地了解工作的實際任務(wù)和在體力、環(huán)境及社會

16、方面的要求，適用于那些短期內(nèi)可以掌握的工作。其缺點是不適用于需要進行大量訓練和危險的工作。2、直接觀察法直接觀察法指的是工作分析人員觀察所需要分析的工作的過程，以標準格式記錄各個環(huán)節(jié)的內(nèi)容、原因和方法，這樣可以系統(tǒng)地收集一種工作的任務(wù)、責任和工作環(huán)境等方面的信息。直接觀察法的優(yōu)點是工作分析人員能夠比較全面和深人地了解工作的要求，適用于那些程序化的、工作內(nèi)容較為固定的、體力勞動成分較高的工作崗位。但是直接觀察法不適用于腦力勞動成分比較高的工作和處理緊急情況的間歇性工作。有些工作包括許多思想和心理活動，體現(xiàn)著不同的創(chuàng)造性和運作分析能力，如律師、教師、急救站的護士等，這些工作就不容易使用直接觀察法。

17、此外，觀察法對于有些員工來說難以接受，因為他們會感到自己正在受到監(jiān)視甚至威脅，所以會在內(nèi)心中對工作分析人員產(chǎn)生反感，同時也可能導致動作的變形。因此，在使用觀察法時，應(yīng)該將工作分析人員用適當?shù)姆绞浇榻B給員工，使之能夠被員工接受。3、訪談法通過與員工和管理者的訪談，可以獲取更多的細節(jié)和更準確的信息。很多工作是不可能由工作分析人員實際體會的，或者是不可能通過觀察來了解的，因此與工作的承擔者面談是收集工作信息的一種有效方法。訪談法的種類包括個別員工訪談法、集體員工訪談法和主管訪談法。個別員工訪談法適用于各個員工的工作有明顯差別、工作分析的時間又比較充分的情況。集體訪談法適用于多名員工從事同樣的工作的情

18、況。使用集體訪談法時應(yīng)請主管出席，或者事后向主管征求對收集到的材料的看法。主管訪談法是指同一個或多個主管面談，因為主管對于工作內(nèi)容有相當?shù)牧私?，主管訪談法能夠減少工作分析的時間。在訪談之前，分析人員一要做細致的準備工作。工作分析人員應(yīng)該事先準備一份完整的問題表，典型問題包括：你做哪些工作，主要職責，如何完成，在哪些地點工作，工作需要怎樣的學歷背景、經(jīng)驗、技能條件或?qū)I(yè)執(zhí)照，基本的績效標準，工作環(huán)境和工作條件，工作有哪些生理要求和情緒及感情上的要求，工作的安全和衛(wèi)生狀況等。訪談法的優(yōu)點在于它的方便和準確性，并為組織提供一個良好的機會來向員工解釋訪談的重要性和必要性。甚至在訪談過程中還能讓員工有一

19、個釋放不滿情緒的機會并使他們看到組織為此而進行改善的希望。訪談法的缺點是工作分析經(jīng)常是調(diào)整薪酬的序幕，因此員工容易把工作分析看作是變相的績效考核，故而有可能夸大其承擔的責任和工作的難度，這就容易引起工作分析資料的失真和扭曲。另外，員工可能不信任工作分析人員，也可能懷疑其動機。同時，分析人員的問題也可能會因不夠明確或不夠準確而造成誤解。因此，訪談法不應(yīng)該作為工作分析的惟一方法。4、問卷法收集工作分析信息的問卷可以由承擔工作的員工來填寫，也可以由工作分析人員來填寫。開放式的問卷很容易產(chǎn)生面談法中產(chǎn)生的問題，因此可以采用結(jié)構(gòu)化程度比較高的問卷。在結(jié)構(gòu)化問題中，列舉出一系列的任務(wù)或行為，請工作者根據(jù)實

20、際工作要求對任務(wù)是否執(zhí)行或行為是否發(fā)生做出回答。如果回答是肯定的，還要進一步了解這項任務(wù)或行為出現(xiàn)的頻率、難易程度以及其與整個工作的關(guān)系。對各個項目，給出一個分數(shù)。經(jīng)過量化的分數(shù)是工作分析人員進一步匯總和評價的基礎(chǔ)。使用問卷法時，關(guān)鍵在于問卷的結(jié)構(gòu)化程度。有的問卷非常結(jié)構(gòu)化，包括數(shù)以百計的工作職責細節(jié)。也有的問卷非常開放，如“請敘述工作的主要職責”。最好的問卷應(yīng)該介于兩者之間，既有結(jié)構(gòu)化問題，也有開放式問題。問卷法的優(yōu)點是：它能夠從許多員工那里迅速得到進行工作分析所需的資料，可以節(jié)省時間和人力。這種方法一般比其他方法費用低、速度快。調(diào)查表可以在工作之余填寫，不會影響工作時間。這種方法可以使調(diào)查

21、的樣本量很大，因此適用于需要對很多工作者進行調(diào)查的情況。調(diào)查的資料可以數(shù)量化，由計算機進行數(shù)據(jù)處理。問卷法的缺點：設(shè)計理想的調(diào)查表要花費很多時間、人力和物力，費用比較高。而且，在問卷使用之前，還應(yīng)該進行調(diào)試，以了解員工理解問卷中問題的情況。為了避免誤解，還經(jīng)常需要工作分析人員親自解釋和說明。填寫調(diào)查表是由工作者單獨進行的，缺少交流，因此被調(diào)查者中可能有不積極配合與不認真填寫的，從而影響調(diào)查的質(zhì)量。5、典型事例法典型事例法指的是對實際工作中的工作者特別有效或者無效的行為進行簡短的描述，通過積累、匯總和分類，得到實際工作對員工的要求。典型事例法的優(yōu)點是直接描述工作者在工作中的具體活動，因此可以揭示

22、工作的動態(tài)性質(zhì)；其缺點是收集歸納典型事例并進行分類需要耗費大量時間。此外，由于描述的是典型事例，因此很難對常規(guī)的工作行為形成總體概念，而后者才是工作分析的主要目的。此外，工作分析還有工作日志法，它要求任職者在每天的工作結(jié)束之后記下工作的各種細節(jié)，由此來了解工作的性質(zhì)。工作日志法也可以同面談法結(jié)合使用。四、工作分析的實施過程1、工作分析的實施步驟1）成立工作分析的工作組一般包括數(shù)名人力資源專家和多名工作人員，它是進行工作分析的組織保證。工作組首先需要對工作人員進行工作分析技術(shù)的培訓，制定工作計劃，明確工作分析的范圍和主要任務(wù)。同時，配合組織做好員工的思想工作，說明分析的目的和意義，建立友好的合作

23、關(guān)系，使員工對工作分析有良好的心理準備。其次，工作組還需要確定工作分析的目標和設(shè)計職位調(diào)查方案。在一開始就確定工作分析所獲得信息的使用目的。信息的用途直接決定了需要收集哪些類型的信息，以及使用哪些方法來收集這些信息，在此基礎(chǔ)上，對信息調(diào)查方案進行設(shè)計，不同的組織有其特定的具體情況，可以采用不同的調(diào)查方案和方法。當然，如果能夠把工作分析的任務(wù)和程序分解為若干個工作單元和環(huán)節(jié)，將更利于工作分析的完成。2）收集與工作相關(guān)的背景信息工作分析一般應(yīng)該得到的資料包括：勞動組織和生產(chǎn)組織的狀況、企業(yè)組織機構(gòu)和管理系統(tǒng)圖、各部門工作流程圖、各個崗位辦事細則、崗位經(jīng)濟責任制度等。很多組織都會有自己的“定崗、定編

24、、定員”的具體規(guī)章制度，這些背景信息將會對下一步的調(diào)查和分析過程產(chǎn)生重要的影響。其中一個最重要的作用在于，它能幫助工作分析人員進行有效的清崗工作，即對組織當前所有部門的崗位進行清理。在背景信息的幫助下，通過與該組織的人事部門的工作人員進行討論，分析人員能夠清楚地了解組織各個部門的崗位以及各崗位上的人數(shù)和大致的工作職責，并可以用一個標準的職位名稱來規(guī)范各崗位。3）收集工作分析的信息職位調(diào)查是調(diào)查收集和工作相關(guān)的資料，為正確地進行編寫職位說明書提供依據(jù)。這個階段的任務(wù)是根據(jù)調(diào)查方案，對組織的各個職位進行全方面的了解，收集有關(guān)工作活動、職責、工作特征、環(huán)境和任職要求等方面的信息。在信息收集中，一般可

25、靈活運用訪談、問卷、實地觀察等方法，來得到有關(guān)職位的各種數(shù)據(jù)和資料。職位調(diào)查是工作分析中十分必要的準備工作，它的真實程度以及準確性，直接關(guān)系到工作分析的質(zhì)量。4）整理和分析所得到的工作信息工作分析并不是簡單機械地積累工作的信息，而是要對各職位的特征和要求做出全面的說明，在深人分析和認真總結(jié)的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造性地揭示出各職位的主要內(nèi)容和關(guān)鍵因素。整理和分析過程應(yīng)該包括以下3個措施。（1）整理訪談結(jié)果和調(diào)查問卷，剔除無效的訪談信息和調(diào)查問卷，并按照編寫職位說明書的要求對各個職位的工作信息進行分類。（2）把初步整理的信息讓在職人員以及他們的直接主管進行核對，以減少可能出現(xiàn)的偏差，同時也有助于獲得員工對工

26、作分析結(jié)果的理解和接受。（3）修改并最終確定所收集的工作信息的準確性和全面性，作為編寫職位說明書的基礎(chǔ)。5）編寫職位說明書職位說明書在企業(yè)管理中的作用非常重要，不但可以幫助任職人員了解其工作，明確其責任范圍，還可為管理者的決策提供參考。一般而言，職位說明書由工作說明和工作規(guī)范兩部分組成。工作說明是對有關(guān)工作職責、工作內(nèi)容、工作條件以及工作環(huán)境等工作自身特征等方面所進行的書面描述。而工作規(guī)范則描述了工作對人的知識、能力、品格、教育背景和工作經(jīng)歷等方面的要求。當然，工作說明和工作規(guī)范也可以分成兩個文件來寫。2、職位說明書的編寫與管理職位說明書要求準確、規(guī)范、清晰。在編寫之前，需要確定職位說明書的規(guī)

27、范用語、版面格式要求和各個欄目的具體內(nèi)容要求。職位說明書一般包括以下幾項內(nèi)容。1）職位基本信息職位基本信息也稱為工作標識。包括職位名稱、所在部門、直接上級、定員、部門編碼、職位編碼等。2）工作目標與職責重點描述從事該職位的工作所要完成或達到的工作目標，以及該職位的主要職責權(quán)限等，標準詞匯應(yīng)是：負責、確保、保證等。3）工作內(nèi)容這是最主要的內(nèi)容。此欄應(yīng)詳細描述該職位所從事的具體的工作，應(yīng)全面、詳盡地寫出完成工作目標所要做的每一項工作，包括每項工作的綜述、活動過程、工作聯(lián)系和工作權(quán)限。同時，在這一項中還可以同時描述每項工作的環(huán)境和工作條件，以及在不同階段所用到的不同的工具和設(shè)備。4）工作的時間特征反

28、映該職位通常表現(xiàn)的工作時間特征，例如，在流水線上可能需要三班倒；在高科技企業(yè)中需要經(jīng)常加班；市場營銷人員需要經(jīng)常出差；一般管理人員則正常上下班等。5）工作完成結(jié)果及建議考核標準反映該職位完成的工作標準，以及如何根據(jù)工作完成情況進行考核，具體內(nèi)容通常與該組織的考核制度結(jié)合起來。6）教育背景和工作經(jīng)歷教育背景反映從事該職位應(yīng)具有的最低學歷要求在確定教育背景時應(yīng)主要考慮新加人員工的最低學歷要求，而不考慮當前該崗位在職員工的學歷。工作經(jīng)歷則反映從事該職位所具有的最起碼的工作經(jīng)驗要求，一般包括兩方面：一是專業(yè)經(jīng)歷要求，即相關(guān)的知識經(jīng)驗背景；二是可能需要本組織內(nèi)部的工作經(jīng)歷要求，尤其針對組織中的一些中高層

29、管理職位。7）專業(yè)技能、證書和其他能力此項反映從事該職位應(yīng)具有的基本技能和能力。某些職位對專業(yè)技能要求較高，沒有此項專業(yè)技能就無法開展工作，如財務(wù)主管，如果沒有財務(wù)、金融等相關(guān)基礎(chǔ)知識以及國家的相關(guān)基本法律知識，就根本無法開展此項工作。而另一些職位則可能對某些能力要求較高，如市場部主管這一職位，則要求具有較強的公關(guān)能力、溝通能力等。8）專門培訓此項反映從事該職位前應(yīng)進行的基本的專業(yè)培訓，否則將不允許上任或不能勝任工作。具體是指員工具備了教育水平、工作經(jīng)歷、技能要求之后，還必須經(jīng)過哪些培訓。職位說明書一般由人力資源部統(tǒng)一歸檔并管理。然而，職位說明書的編寫并不是一勞永逸的工作。實際工作中組織內(nèi)經(jīng)常

30、出現(xiàn)職位增加、撤銷的情況，更普遍的情形是某項工作的職責和內(nèi)容也會出現(xiàn)變動。每一次工作信息的變化都應(yīng)該及時記錄在案，并迅速反映到職位說明書的調(diào)整之中。在這種情況下，一般由職位所在部門的負責人向人力資源部提出申請，并填寫標準的職位說明書修改表，由人力資源部進行信息收集并對職位說明書做出相應(yīng)的修改。第三節(jié) 人力資源的招聘與培訓一、人力資源招聘1、人力資源招聘的概念所謂人力資源招聘，就是通過各種信息途徑吸引應(yīng)聘者，并從中選拔、錄用企業(yè)所需人員的過程?！芭c其訓練小狗爬樹，不如一開始就選擇松鼠”，英國的這句諺語形象地說明了人力資源招聘的重要性。從數(shù)量與質(zhì)量兩方面，獲取企業(yè)在各個發(fā)展階段所需要的人員，是人力

31、資源招聘工作的主要目標。此外，通過企業(yè)代表與應(yīng)聘者的直接接觸的過程，以及在招聘過程中進行的宣傳工作，也可以樹立良好的企業(yè)形象。同時，通過在招聘過程中對應(yīng)聘者的準確評價和有效選拔，企業(yè)可以找到那些認可企業(yè)的核心價值觀念、并且受聘崗位與受聘者的能力和興趣相匹配的人員，這樣就可以減少新加人者在短期內(nèi)離開公司的可能性，降低企業(yè)的人力資源風險。2、人力資源招聘的程序人力資源招聘的過程一般包括以下步驟。1）確定人員的需求根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃、崗位說明書和企業(yè)文化確定企業(yè)人力資源需求，包括數(shù)量、素質(zhì)要求以及需求時間。2）確定招聘渠道確定企業(yè)是從內(nèi)部選拔，還是從外部招聘企業(yè)所需人員。3）實施征召活動、根據(jù)不同

32、的招聘渠道實施征召活動的具體方案，將以各種方式與企業(yè)招聘人員進行接觸的人確定為工作候選人。4）初步篩選候選人根據(jù)所獲得的候選人的資料對候選人進行初步篩選，剔除明顯不能滿足企業(yè)需要的應(yīng)聘者，留下來的候選人進人下一輪的測評甄選。5）測評甄選采用筆試、面試、心理測試等方式對候選人進行嚴格測試，以確定最終錄用人選。6）錄用企業(yè)與被錄用者就工作條件、工作報酬等勞動關(guān)系進行談判，簽訂勞動合同。7）招聘評價對本次招聘活動進行總結(jié)，并從成本收益的角度進行評價。3、人力資源招聘的原則在人力資源招聘的過程中，應(yīng)主要把握好以下幾條原則。1）擇優(yōu)、全面原則擇優(yōu)是招聘的根本目的和要求。擇優(yōu)就是廣攬人才，選賢任能，從應(yīng)聘

33、者中選出優(yōu)秀者。做出試用決策前要全面測評和考核，招聘者要根據(jù)綜合考核成績。精心比較，謹慎篩選，做出錄用決定。為確保擇優(yōu)性原則，應(yīng)制定明確而具體的錄用標準。2）公開、競爭原則公開是指把招考單位、種類、數(shù)量、報考的資格、條件，考試的方法、科目和時間均面向社會通告周知，公開進行。競爭是指通過考試競爭和考核鑒別，以確定人員的優(yōu)劣和人選的取舍。只有通過公開競爭才能使人才脫穎而出，吸引真正的人才，才能起到激勵作用。3）寧缺毋濫原則招聘決策一定要樹立“寧缺毋濫”的觀念。這就是說，一個崗位可暫時空缺，也不要讓不適合的人占據(jù)。這就要求我們做決策時。要有一個提前量，而且廣開賢路。4）能級原則人的能量有大小，本領(lǐng)有

34、高低，工作有難易，要求有區(qū)別，所以招聘工作不一定要最優(yōu)秀的，而應(yīng)量才錄用，做到人盡其才，用其所長，這樣才能持久高效地發(fā)揮人力資源的作用。5）全面考核原則全面考核原則指對報考人員從品德、知識、能力、智力、心理、過去工作的經(jīng)驗和業(yè)績進行全面考試、考核和考查。決策者必須對應(yīng)聘者各方面的素質(zhì)條件進行綜合性的分析和考慮，從總體上對應(yīng)聘者的適合性做出判斷。4、人員招聘的途徑人員招聘的途徑不外乎兩種：內(nèi)部招聘和外部招聘。企業(yè)可以根據(jù)公司的戰(zhàn)略、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和崗位的重要程度以及招聘職位的緊急程度來確定具體的招聘途徑。招聘途徑的選擇與企業(yè)的傳統(tǒng)也有關(guān)，如通用電氣公司數(shù)十年來一直都是從內(nèi)部選拔總裁，而IBM和HP

35、等大公司則傾向于從外部選聘總裁。內(nèi)部招聘與外部招聘各有利弊。5、人事測評人事測評是人力資源招聘的重要工具。利用人事測評可以從應(yīng)聘者中選出企業(yè)最需要的人。人事測評就是采用科學的方法，收集被測評者在主要活動領(lǐng)域中的信息，針對某一素質(zhì)測評目標體系做出量值或價值判斷的過程。選拔性測評是以選拔優(yōu)秀人員為目的的測評，通過這類測評，要把不同素質(zhì)、不同水平的人區(qū)別開來。開發(fā)性測評是以開發(fā)人員素質(zhì)為目的的測評，是要了解測評對象有哪方面的優(yōu)勢和劣勢，從而為測評對象指出努力方向，為組織提供開發(fā)依據(jù)?？己诵詼y評是以鑒定與驗證某種素質(zhì)是否具備或具備程度大小為目的的測評，它經(jīng)常穿插在選擇性測評中。這里我們將主要討論選拔性

36、測評所用到的人事測評技術(shù)。1）面試面試是企業(yè)最常用的，也是必不可少的一種測評手段。它是一種評價者與被評價者雙方面對面的觀察、交流互動的一種測評形式。一項調(diào)查表明，99的企業(yè)使用面試作為篩選工具。面試的主要任務(wù)是為錄用決策解決疑問。通過面試，一般需要了解應(yīng)聘者的以下內(nèi)容：應(yīng)聘動機；對本公司及其提供職位的了解程度；離開原來職位的具體原因；可以報到上班的時間；原來的收人水平以及期望的收人水平；工作經(jīng)歷、表現(xiàn)和感受；專業(yè)知識、技能以及接受的培訓；業(yè)余生活和愛好；應(yīng)聘者本人的優(yōu)缺點；外在儀表和內(nèi)在的心理傾向；反應(yīng)與應(yīng)變能力；表達能力和情緒控制能力等。2）筆試筆試主要用來測試應(yīng)聘者的知識和能力?，F(xiàn)在有些企

37、業(yè)也通過筆試來測試應(yīng)聘者的性格和興趣。對知識和能力的測驗包括兩個層次，即一般知識和能力與專業(yè)知識和能力。一般知識和能力包括一個人的社會文化知識、智商、語言理解能力、數(shù)字能力、推理能力、理解能力和記憶能力等。專業(yè)知識和能力即與應(yīng)聘崗位相關(guān)的知識和能力，如財務(wù)會計知識、管理知識、人際關(guān)系能力、觀察能力等。3）能力測試常用的能力測試方法包括：智力測試；語言能力測試；理解和想象能力測試；判斷、邏輯推理和歸納能力測試；反應(yīng)速度測試；操作與身體技能測試等。4）評價中心評價中心是一種綜合性的人事測評方法。評價中心技術(shù)綜合使用了各種測評技術(shù)，其中也包括了我們前面介紹的能力測驗和面試的方法等，但評價中心的主要組

38、成部分以及它的最突出的特點就是它使用了情境性的測評方法對被試的特定行為進行觀察和評價。這種方法通常就是將被測試者置于一個模擬的工作情境中，采用多種評價技術(shù)，有多個評價者觀察和評價被測試者在這種模擬工作情境中的行為表現(xiàn)。評價中心常用的情境性測評方法有：無領(lǐng)導小組討論；公文處理練習；模擬面談；演講；書面的案例分析；角色游戲等。這些方法都可以用于揭示特定職位上所需的勝任特質(zhì)，從而對被試者進行測評。評價中心采用的情境測試曾經(jīng)由于其主觀性較強而遭致一些人對其有效性的懷疑?，F(xiàn)在，有些人已經(jīng)將情境性的測評轉(zhuǎn)化成標準化的方式來呈現(xiàn)，使測驗的結(jié)果能夠得到客觀的評價。例如，將模擬情境制成錄像，根據(jù)情境的內(nèi)容設(shè)計一

39、些標準化的選擇題，被試者邊看錄像邊回答問題，再對他們作答的結(jié)果進行客觀的計分，并且可以建立常規(guī)模型。這種方法可以使情境性測驗變得更加容易實施。從組織的角度而言，人事測評可以幫助一個組織有效地選拔和合理地利用人才，做到人盡其才。另外，通過幫助每個員工了解他們自己的素質(zhì)并幫助他們制訂和實施職業(yè)生涯規(guī)劃，從而為員工提供發(fā)展機會，這就意味著對員工的激勵，從而有利于提高團隊的凝聚力。二、人力資源培訓人是生產(chǎn)力諸要素中最重要、最活躍的因素，一個國家、一個民族、一個企業(yè)的命運，歸根到底取決于其人員的素質(zhì)。人的素質(zhì)的提高，一方面需要個人在工作中的鉆研和探索，更重要的是需要有計劃、有組織的培訓。1、培訓的含義組

40、織中的人員培訓，是指組織為了實現(xiàn)組織自身和員工個人的發(fā)展目標，有計劃地對全體工作人員進行培養(yǎng)和訓練，使之提高與工作相關(guān)的知識、技藝、能力以及態(tài)度等素質(zhì)，以適應(yīng)并勝任職位工作。這一定義有以下幾層含義：（1）培訓的最終目的是為了實現(xiàn)組織和員工的個人發(fā)展目標。組織的發(fā)展目標具有多重性，對于企業(yè)來說，包括提高生產(chǎn)效率、提高經(jīng)營效益、擴大企業(yè)規(guī)模、增強市場競爭力等。員工的個人發(fā)展目標包括滿足個人志趣、增長知識、提高技能、晉升職務(wù)、實現(xiàn)自我價值等。（2）培訓的直接目的是為了提高員工的素質(zhì)，使之適應(yīng)和勝任職位工作。員工的工作績效取決于其工作行為，而工作行為很大程度上又是由員工的素質(zhì)決定的。員工的素質(zhì)主要由若

41、干要素構(gòu)成，包括與工作相關(guān)的知識、技藝、能力及工作態(tài)度等。培訓的直接目的就是為了提高員工這方面的素質(zhì)，使他們的行為符合職位工作的要求，從而有效地履行工作職責和完成工作任務(wù)。（3）培訓是一項涉及全體員工的制度化的人力資源管理活動。培訓并非只與組織中的部分人員相關(guān)，也并不是只涉及低學歷者或技術(shù)職位的工作，而是涉及到組織中所有層次和類別的員工。在企業(yè)，不管是總經(jīng)理，部門經(jīng)理，還是基層管理人員，或是一線生產(chǎn)員工，都應(yīng)該接受不同層次不同類型的培訓。培訓也不應(yīng)該被看作是隨意性、權(quán)宜性的活動，而應(yīng)該是計劃性和經(jīng)常性的活動。企業(yè)員工培訓活動應(yīng)該形成一種制度。2、培訓形式的分類1）從培訓與工作的關(guān)系來劃分，有在

42、職培訓、脫產(chǎn)培訓和半脫產(chǎn)培訓在職培訓即人員在實際的工作中得到培訓，培訓對象不脫離崗位，可以不影響工作或生產(chǎn)。但這種培訓方法往往缺乏良好的組織，不太規(guī)范，影響培訓效果。脫產(chǎn)培訓即受訓者脫離工作崗位，專門接受培訓。組織可以把員工送到各類學校、商業(yè)培訓機構(gòu)或自辦的培訓基地接受培訓，也可以選擇本單位處的適宜場地自行組織培訓。由于學員為脫產(chǎn)學習，沒有工作壓力，時間和精力較集中，其知識技能水平會提高較快。但這種形式的缺點是需要投人較多的資金。半脫產(chǎn)培訓介于上述兩種形式之間，可在一定程度上克服兩者的缺點，吸納兩者的優(yōu)點，從而更好地兼顧費用和效果。2）從培訓的目的來劃分，有文化補習、學歷教育、崗位職務(wù)培訓等文

43、化補習的目的在于增加受訓者的科學文化知識，提高其基本素質(zhì)。這類培訓的對象主要是學歷較低、從事簡單勞動的一般人員。學歷教育的目的是全面提高受訓者的專業(yè)素質(zhì)，以取得更高的學歷。為了穩(wěn)定學歷較低的骨干乃至提高組織人員的整體素質(zhì)，許多組織都制定措施鼓勵員工提高學歷，甚至直接篩選人員送到國內(nèi)外的大學接受學歷教育。崗位職務(wù)培訓是以工作的實際需要為出發(fā)點，圍繞著職位的特點而進行的針對性培訓。這種培訓旨在傳授個人對于行使職位職責、推動工作方面的特別技能，偏重于專業(yè)技術(shù)知識的灌輸。第四節(jié) 人力資源的績效考核與激勵組織成功很大程度上取決于人力資源。這不僅意味著企業(yè)要關(guān)注其占有多少人力資源，更要重視人力資源的實際使

44、用情況?？冃гu估為衡量這種情況提供了理論和實踐的依據(jù)。只有建立科學合理的績效評估體系和激勵措施，有效管理和控制員工的行為和結(jié)果，人力資源效用發(fā)揮最大化，組織才會實現(xiàn)和擴展人力資源帶來的競爭優(yōu)勢。一、績效考核的含義和作用1、績效考核的含義績效考核是指收集、分析、評價和傳遞某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面信息的過程?？冃Э己耸窃u價每個員工的工作結(jié)果及其對組織貢獻的大小的一種管理手段，所以每一個組織都在事實上進行著績效考核。由于人力資源管理已經(jīng)越來越受到企業(yè)重視，因此，績效考核也就成為企業(yè)在管理員工方面的一個核心職能。2、績效考核的作用績效考核對于企業(yè)的作用主要表現(xiàn)在以下幾方面。1

45、）有助于提高企業(yè)的生產(chǎn)率和競爭力衡量生產(chǎn)力的傳統(tǒng)方式是考察員工工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，即考察員工有沒有按工作程序辦事、出勤率和事故率等指標。人力資源管理則認為，衡量生產(chǎn)力的主要因素應(yīng)該是員工的招聘、培訓、作用、激勵和績效評價，并以績效評價為核心。根據(jù)一項針對美國所有上市公司的研究表明：具有績效管理系統(tǒng)的公司在利潤率、現(xiàn)金流量、股票市場績效、股票價值以及生產(chǎn)率方面，明顯優(yōu)于那些沒有績效管理系統(tǒng)的公司。2）為員工的薪酬管理提供依據(jù)員工的實際業(yè)績決定了其報酬水平的高低，根據(jù)人員業(yè)績的變化情況來確定是否應(yīng)予以加薪?？冃Э己私Y(jié)果最直接的應(yīng)用，就是為企業(yè)制定員工的報酬方案提供客觀依據(jù)?？梢哉f，沒有考核結(jié)果為

46、依據(jù)的報酬，不是真正的勞動報酬。3）為人員調(diào)配和職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)人員調(diào)配之前，必須了解人員使用的狀況，人事配合的程度，了解的有效手段是績效考核。人員職務(wù)的升降也必須有足夠的依據(jù)，這也必須有科學的績效考核作保證，而不能只憑領(lǐng)導人的好惡輕率地決定。通過全面、嚴格的考核，發(fā)現(xiàn)一些人的素質(zhì)和能力已超過所在職位的要求，適合擔任更具挑戰(zhàn)性的職位，則可對其進行晉升；反之，則可對其降職處理。這樣就為管理人員的能上能下提供了客觀的依據(jù)。4）為員工培訓工作提供方向培訓是人力資源開發(fā)的重要方式。培訓必須有的放矢，才能收到事半功倍的效果。通過績效考核，可以發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足、優(yōu)勢與劣勢，從而根據(jù)員工培訓的需要制定具

47、體的培訓措施和計劃。5）有助于員工的自我提升績效考核強化了工作要求，能增強員工的責任意識，從而使員工明確了自己怎樣做才能更符合組織期望。通過考核發(fā)掘員工的潛能，可以讓員工明白自己最適合的工作和崗位。同時，通過績效考核，可以使員工明確工作中的成績與不足，這樣就促使他在以后的工作中發(fā)揮長處，努力改善不足，使整體工作績效進一步提高。二、績效考核的原則1、客觀、公正原則考核前要公布考核評價細則，讓員工知道考核的條件與過程，以對考核工作產(chǎn)生信任感，對考核結(jié)果抱理解、接受的態(tài)度。在制定績效考核標準時，應(yīng)從客觀、公正的原則出發(fā)，堅持定量與定性相結(jié)合的方法，建立科學適用的績效指標評價體系。這就要求制定績效考核

48、標準時要盡量減少個人主觀臆斷的影響，要用事實說話，切忌主觀武斷。2、具體可衡量原則即考核指標要具體明確，絕不含糊?？冃Ч芾淼母黜椫笜藨?yīng)該是一個個可以度量的指標。比如，對于銷售人員進行考核時，考核“銷售成果”顯然不如考核客戶回訪次數(shù)、新客戶接待率和回款率等這些指標更具體和明確。3、反饋原則考核與員工的薪酬水平掛鉤，更重要的是改善員工的工作績效，使員工認識到工作上的不足，并加以改善。所以，結(jié)果應(yīng)直接反饋給員工，以明確其努力方向。三、績效考核的程序和方法 1、績效考核的程序1）制定績效考核標準績效考核要發(fā)揮作用，首先要有合理的績效標準。這種標準必須得到考核者和被考核者的共同認可，標準的內(nèi)容必須準確化

49、、具體化和定量化。為此，制定標準時應(yīng)注意兩個方面：一是以職務(wù)分析中制定的職務(wù)規(guī)范和職務(wù)說明為依據(jù)，因為那是對員工的崗位職責的組織要求；二是管理者與被考核者溝通，以使標準能夠被共同認可。2）評定績效將員工實際工作績效與組織期望進行對比和衡量，然后依據(jù)對比的結(jié)果來評定員工的工作績效。績效考核指標可以分為許多類別，比如，業(yè)績績效考核指標和行為考核指標等，考核工作也需從不同方面取得事實材料。3）績效考核反饋這一環(huán)節(jié)是指將考核的結(jié)果反饋給被考核者。首先，考核者將書面的考核意見反饋給被考核者，由被考核者予以同意認可。其次，通過績效考核的反饋面談，考核者與被考核者之間可以就考核結(jié)果、考核過程的不明確或不理解

50、之處進行解釋，這樣有助于被考者接受績效考核結(jié)果。2、績效考核的方法1）排列法排列法是根據(jù)某一考核指標，如銷售回款率，將全體考核對象的績效從最好到最差依次進行排列的一種方法。這是一種較簡單的考核方法，這種方法所需要的時間成本很少，簡單易行，一般適合于員工數(shù)量較少的評價需求。2）成對比較法成對比較法是考核者根據(jù)某一標準將每一員工與其他員工進行逐一比較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出的一種考核辦法。這一方法的比較標準往往不是具本的工作成果，而是考核者對被考核者的一個整體印象。由于這種方法需要對每次比較進行強制排序，可以避免考核中易出現(xiàn)的趨中現(xiàn)象。但當比較的人員很多時，采用這種方法進行考核，需要進行相當

51、多次的比較，會耗費很大的時間成本。3）等級評估法等級評估法的一般做法是：根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊。在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。然后，將標準分為幾個等級選項，如“優(yōu)秀、良好、合格、不合格”等，根據(jù)被考核者的實際工作表現(xiàn)，對每個模塊的完成情況進行評定。等級評估法的優(yōu)點是考核內(nèi)容全面，實用并且開發(fā)成本小。它的缺點在于考核者的主觀因素影響較大。4）關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是客觀評價體系中最簡單的一種形式。在應(yīng)用這種評價方法時，負責評價的主管人員把員工在完成工作任務(wù)時所表現(xiàn)出來的特別有效的行為記錄下來，形成一份書面報告。每隔一段時間，主管

52、人員和其下屬面談一次，根據(jù)所記錄的特殊事件來討論后者的工作業(yè)績。使用這種方法時，可以將其與工作計劃、目標及工作規(guī)范結(jié)合起來。5）行為錨定評價法行為錨定評價法是將傳統(tǒng)業(yè)績評定表和關(guān)鍵事件相結(jié)合形成規(guī)范化評價表格的方法。這種方法以等級分值量表為工具，配之以關(guān)鍵行為描述或事例，然后分級逐一對人員績效進行評價。由于這些典型行為描述語句的數(shù)量有限，不可能涵蓋千變?nèi)f化的員工的實際工作表現(xiàn)，而且被考核者的實際表現(xiàn)很難與描述語句所描述的內(nèi)容完全吻合，但有了量表上的這些典型行為錨定點，考核者打分時便有了分寸。這些代表了從最劣至最佳的典型績效的、有具體行為描述的錨定點，不但能使被考核者較深刻而信服地了解自身的現(xiàn)狀

53、，還可找到具體的改進目標。6）360度考核所謂360度考核，就是在組織結(jié)構(gòu)圖上，由位于每一員工上下左右的公司內(nèi)部其他員工、被考核的員工本人以及顧客，一起來考核該員工的績效的一種方法。360度考核特別注重通過反饋來提高員工的績效，因此，把360度考核中的反饋稱為360度反饋。一項調(diào)查表明，目前已經(jīng)有超過10的美國企業(yè)使用360度考核，更多的企業(yè)使用了360度考核的某些方面，即從上述這些所有與這個員工相關(guān)的人群中找出最有相關(guān)性、最能了解其績效的人，一起來參加對其的績效考核。從全球的范圍來看：財富雜志評出的前1 000家大企業(yè)中，有90家以上的企業(yè)應(yīng)用了360度考核的部分或全部內(nèi)容。為了避免不必要的

54、人際沖突，保證反饋過程的順利進行和反饋結(jié)果的有效性，360度考核大多是以匿名的形式進行的。目前這種考核主要用于管理人員的開發(fā)方面，它的設(shè)計價值也在于開發(fā)上。各種形式的反饋的對比使管理人員對自己的優(yōu)缺點能有個更為現(xiàn)實的全面認識，促進管理人員的行為改變，并將此改變與組織的變革與改善緊密聯(lián)系起來。這種相關(guān)群體共同參與的考核形式無疑會導致信任水平的提高，也能促使管理者和他們身邊的人進行更多的溝通，從而能減少員工的抱怨和不滿，提高顧客的滿意度和培養(yǎng)組織的合作精神。四、激勵1、激勵的意義和作用激勵是以員工需要作為新的刺激因素，去激發(fā)、獎勵員工的工作積極性和充分發(fā)揮其潛在能力，實現(xiàn)組織目標，并從中獲得滿足的

55、過程。激勵過程是由激勵的感受者、激勵的施加者、激勵的環(huán)境條件、激勵的目的和激勵的措施等五個因素協(xié)同作用而產(chǎn)生的。西方行為科學家認為，沒有激勵，一個人的能力僅能發(fā)揮出20%30%；如果出于激勵狀態(tài)，則能發(fā)揮出80%90%，有時甚至會更大。因此，人的潛在能力變?yōu)楝F(xiàn)實能力是需要激勵的。激勵的“公平理論”認為員工工作積極性的高低，不僅受其所得絕對報酬的影響，還受到相對報酬的影響。若把員工對工資報酬的滿意程度看成是社會比較過程，則公式表示為：當A/B=C/D時，員工心態(tài)平衡，不會產(chǎn)生消極行為；A/BC/D時，員工心態(tài)是欣喜的，更不會產(chǎn)生消極行為，反而會產(chǎn)生積極行為；相反，當A/BC/D時，員工心態(tài)就會不

56、平衡，會產(chǎn)生消極行為。特別是當A與C差不多，B大于D很多，或B與D差不多，A小于B很多時，員工就會跳槽而去。2、激勵方法激勵的方法有物質(zhì)激勵和精神激勵兩種，企業(yè)實施激勵時要把這兩種方法結(jié)合起來運用，既要重視員工的物質(zhì)利益，反對“精神萬能”，又要充分運用精神激勵，反對“金錢萬能”。具體方法有：（1）獎懲激勵 獎勵是對員工某種行為的肯定和表揚，懲罰則是給予否定與批評。被獎勵者雖然是少數(shù)，但激勵所起作用的范圍卻是全體員工，通過獎勵企業(yè)可獲得期望出現(xiàn)的行為方式和道德風尚。獎勵的方式有：獎金、獎品、公開表揚、評先進、上光榮榜、授予獎?wù)隆ⅹ劆?、晉升，提供療養(yǎng)、旅游、培訓、出國考察機會等；懲罰的方式有：經(jīng)濟

57、罰款、行政處分、批評、降級、辭退、開除、法律制裁等。（2）榜樣激勵 榜樣的力量是無窮的。俗語說，喊破嗓子，不如做出樣子。開展樹典型、學先進活動，充分發(fā)揮先進典型、先進工作者和勞動模范的榜樣作用。（3）目標激勵 企業(yè)要使員工明確企業(yè)目標、部門目標、崗位目標及個人奮斗目標，包括物質(zhì)文明和精神文明建設(shè)目標。目標明確，能鼓舞人努力工作，為實現(xiàn)目標而奮斗。（4）參與激勵 組織員工或下屬參與企業(yè)管理的決策，進行自我管理和控制，以增強員工的主人翁責任感，調(diào)動其工作積極性。（5）崗位競爭激勵 競爭上崗，上崗升薪，下崗降薪，使員工不僅有光榮感，還有危機感，從而促使其兢兢業(yè)業(yè)地努力工作。（6）創(chuàng)新激勵 應(yīng)注意鼓勵

58、創(chuàng)新，容許失誤。開展合理化建議活動，并給予獎勵或表揚，對于重大創(chuàng)新成果應(yīng)予以重獎。激勵不僅能產(chǎn)生積極效應(yīng)，如果使用的不好，還會產(chǎn)生負面效應(yīng)。所以在使用激勵中還應(yīng)注意以下幾個方面：（1）公開性 制度公開，執(zhí)行情況公開，提高激勵的透明度。（2）客觀公正性 激勵過程中要防止講人情、講關(guān)系，要以績效考核為依據(jù)。（3）合理性 注意激勵標準不能是高不可攀，而應(yīng)是員工經(jīng)過努力可以達到的。第五節(jié) 汽車服務(wù)企業(yè)人員的管理知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的成敗實際上取決于人的管理，怎樣求才、知才、用才、育才是每個成功企業(yè)管理者必備的素質(zhì)。把員工看成是最寶貴的財富，為提高員工價值而進行投資，加強對員工的考核、激勵與職業(yè)引導，增強員工活力，是現(xiàn)代人力資源管理的基本出發(fā)點。汽車服務(wù)行業(yè)是一個勞動密集型行業(yè)，其核心競爭力之一是人力資源管理，汽車