TPS豐田精益生產(chǎn)方式的理論架構(gòu)

1、TPS豐田精益生產(chǎn)方式的理論架構(gòu) 數(shù)十年來，精益生產(chǎn)方式透過不同學(xué)者的觀看、調(diào)研，與豐田內(nèi)部人員的發(fā)表、傳授，已經(jīng)形成一個(gè)完整的管理體系。精益生產(chǎn)之所以被廣泛研究是因?yàn)樨S田汽車及豐田供應(yīng)鏈體系的強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力，但除了日本豐田汽車公司外，因持續(xù)落實(shí)精益生產(chǎn)而取得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)卻特別少。這主要是精益生產(chǎn)方式有一套與一般企業(yè)經(jīng)營(yíng)完全不一樣的思路，依循此一思路建立的流程也不同，透過選擇認(rèn)同于精益生產(chǎn)的員工與供貨商，從根本上建立一個(gè)持續(xù)改善、以流程為導(dǎo)向的學(xué)習(xí)型組織。美國(guó)密西根大學(xué)教授Jeffrey Liker通過對(duì)美國(guó)豐田汽車公司的長(zhǎng)期觀看及調(diào)研，歸納出精益生產(chǎn)方式的理論架構(gòu)及實(shí)施原則，對(duì)于企業(yè)學(xué)習(xí)精

2、益生產(chǎn)方式提出了更詳細(xì)的原則與方向。 (1)長(zhǎng)期的理念(philosophy)。精益生產(chǎn)企業(yè)特別重視長(zhǎng)期的思維，從顧客及創(chuàng)造社會(huì)價(jià)值動(dòng)身，不會(huì)為了短期利益而轉(zhuǎn)變長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思維?；诖艘焕砟?，管理決策也是以長(zhǎng)期理念為基礎(chǔ)的，即使為了維護(hù)長(zhǎng)期理念而造成短期的財(cái)務(wù)成果受到影響，也不會(huì)轉(zhuǎn)變既定的決策。這與一般追求短期財(cái)務(wù)成果的經(jīng)營(yíng)理念有極大的不同。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)高層面對(duì)選擇時(shí)，仍堅(jiān)持既定的長(zhǎng)期理念是極為困難的，這也是很多企業(yè)無法持續(xù)維持精益生產(chǎn)方式的根本問題。美國(guó)的安然公(Enron Corp)就是一個(gè)鮮亮的案例。上世紀(jì)80年月安然的主營(yíng)業(yè)務(wù)是休斯頓的天然氣及電力交易合約，腳踏實(shí)地，穩(wěn)扎穩(wěn)打，業(yè)績(jī)雖不轟轟烈烈

3、，卻也是呈緩慢成長(zhǎng)，但后來由于高階領(lǐng)導(dǎo)層只注意短期財(cái)務(wù)利益，不但公司破產(chǎn)倒閉，導(dǎo)致數(shù)萬(wàn)名員工幾乎是家財(cái)散盡，也造成巨大的社會(huì)成本。而反觀豐田汽車公司的理念，他們認(rèn)為賺錢的目的不是為了公司的利益，也不是為了公司的股票上漲。賺錢的目的是為了能夠持續(xù)進(jìn)行投資、連續(xù)營(yíng)運(yùn)，為了安定社會(huì)、造福員工。例如，在1990年，他們?yōu)榱酥丨h(huán)保、保護(hù)自然資源，開頭發(fā)展21世紀(jì)的新型汽車，最終在1997年研發(fā)成功了油電混合動(dòng)力車(hybrid)。在能源價(jià)格高漲的今日，更可印證這種長(zhǎng)期理念的重要。 (2)建立正確的流程以產(chǎn)生優(yōu)異的成果。精益生產(chǎn)方式是一種流程導(dǎo)向的思維，認(rèn)為有正確的流程才能產(chǎn)生期望的結(jié)果，精益生產(chǎn)企業(yè)對(duì)此

4、深信并且奉行。流程建立在低成本、高柔性、高質(zhì)量與高安全性的目標(biāo)基礎(chǔ)上，并且從經(jīng)驗(yàn)中不斷地改善，讓流程更卓越。很多企業(yè)學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式最簡(jiǎn)單看到，最先開頭學(xué)習(xí)的也是流程，但這只是皮毛而已，多數(shù)的企業(yè)都只是學(xué)到流程的表象，這是導(dǎo)致精益生產(chǎn)失敗的主因。精益生產(chǎn)方式是建立很多合乎最終經(jīng)營(yíng)理念的正確流程，并且透過很多工具監(jiān)督這些流程徹底被執(zhí)行，若執(zhí)行過程有異常或偏離常軌時(shí)，可以馬上被發(fā)覺與改正。這些流程與工具為：后拉式(pull)生產(chǎn)、節(jié)于fl(TAKT)與平穩(wěn)化生產(chǎn)、安藤燈(Andon)、看板(kanban)等。 精益生產(chǎn)方式以建立無間斷作業(yè)流程讓生產(chǎn)過程的問題出現(xiàn)，透過后拉式生產(chǎn)制度來避免生產(chǎn)過剩，

5、以平穩(wěn)化的計(jì)劃與排程讓各工序工作負(fù)荷穩(wěn)定，使用安藤燈來執(zhí)行與建立遇到問題馬上暫停以解決問題的機(jī)制、在源頭就重視質(zhì)量的文化(自動(dòng)化)，以職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)書作為授權(quán)員工與持續(xù)改善的基礎(chǔ)，以看板作業(yè)溝通前后工序的進(jìn)度、是否遵行計(jì)劃作業(yè)的檢核工具，車間中到處可見視覺化的看板，讓作業(yè)中的問題無所遁形。經(jīng)由建立正確的流程、有紀(jì)律的執(zhí)行流程；然后再持續(xù)改善流程，產(chǎn)生更好更正確的流程，從而使得精益生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果優(yōu)于一般企業(yè)。 (3)發(fā)展員工與事業(yè)伙伴為組織創(chuàng)造價(jià)值。精益生產(chǎn)企業(yè)始終將員工視為企業(yè)最重要的資產(chǎn)，不論是在企業(yè)營(yíng)運(yùn)高峰還是低谷，都不會(huì)轉(zhuǎn)變。就算是在業(yè)務(wù)量萎縮時(shí)，也不會(huì)輕易解雇員工，而是將多余的人力投入改

6、善活動(dòng)中，期望在運(yùn)營(yíng)回復(fù)到正常水平常，經(jīng)驗(yàn)豐富的員工可以馬上上場(chǎng)。他們從開頭就下功夫，招募與培訓(xùn)了解且認(rèn)同企業(yè)理念的人員，并且栽培這些人成為各階層的領(lǐng)導(dǎo)者，再由這些領(lǐng)導(dǎo)者教育其它員工，漸漸地讓整個(gè)企業(yè)的人員思想全都，認(rèn)同企業(yè)理念與目標(biāo)。如此，在執(zhí)行各部門工作時(shí)，可以落實(shí)執(zhí)行紀(jì)律，即便為了落實(shí)流程作業(yè)而使得工作上較為麻煩，也不愿違背作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書的要求。在豐田汽車被徹底執(zhí)行的一項(xiàng)制度是“安藤燈”(Andon light)，這是由自動(dòng)化理念所產(chǎn)生的制度，它是用來促成員工持續(xù)改善與持續(xù)發(fā)展的工具。當(dāng)流水線出現(xiàn)問題而員工無法進(jìn)行排解時(shí)，員工就自然地啟動(dòng)安藤燈懇求支持，領(lǐng)班馬上協(xié)助探討與解決問題，在此過程員

7、工不因顯示問題而被懲罰，更因此被鼓舞。久而久之，企業(yè)內(nèi)全部員工都具有改善的意識(shí)，也成為解決問題的高手，整個(gè)組織的競(jìng)爭(zhēng)力必定優(yōu)于其它企業(yè)。 除了員工外，精益生產(chǎn)企業(yè)將供貨商也視為事業(yè)伙伴，當(dāng)成企業(yè)的重要資產(chǎn)看待。從查找好的合作伙伴開頭，就以長(zhǎng)期互利、互惠的方式隨時(shí)協(xié)助事業(yè)伙伴以共同成長(zhǎng)，提升改善的意識(shí)與改善的能力。對(duì)供貨商來說，因?yàn)榫嫔a(chǎn)的平穩(wěn)化，供貨商的需求也更均衡平穩(wěn)。雖然，供貨商與精益生產(chǎn)企業(yè)往來，背負(fù)著持續(xù)改善的壓力，但在長(zhǎng)期的栽培與學(xué)習(xí)下，這些供貨商更樂于與精益生產(chǎn)企業(yè)成為生命共同體，如此，創(chuàng)造了整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值。 (4)持續(xù)解決根本問題成為學(xué)習(xí)型組織。精益生產(chǎn)的最高境界是學(xué)習(xí)型組織

8、，整個(gè)組織上上下下，持續(xù)學(xué)習(xí)、辨識(shí)問題的根源、深入分析、省思，以預(yù)防問題的再發(fā)生。精益生產(chǎn)方式要求員工凡事都要親自到現(xiàn)場(chǎng)了解問題的真相，了解發(fā)生什么問題?問題的原因何在?并以親自證明的人、事、物等資料做思索與推斷。持續(xù)解決根本問題的重點(diǎn)與工具為：現(xiàn)地現(xiàn)物、大野圓圈與五個(gè)為什么。 現(xiàn)地現(xiàn)物：現(xiàn)地現(xiàn)物(genchi genbutsu)的字面意思是親自到實(shí)際的地點(diǎn)察看實(shí)際狀況，把握一手信息，以深入理解問題的狀況，不是拿著屬下的呈報(bào)數(shù)據(jù)做分析或直接往上呈報(bào)。 大野圓圈(Ohno circle)：是由有豐田生產(chǎn)方式之父尊稱的大野耐一創(chuàng)造的。大野耐一在車間的地板畫一個(gè)圓圈，要求新進(jìn)的工程師站在里面一成天，

9、觀看車間的作業(yè)流程與自行思索看到的問題。目的是要培訓(xùn)員工去質(zhì)疑所看到的作業(yè)，分析為什么這么做與評(píng)估如何改善。這個(gè)故事流傳下來，也成為精益生產(chǎn)企業(yè)很重要的改善精神。 五個(gè)為什么：大野耐一為了找出隱蔽于問題源頭背后的根本原因，經(jīng)常在車間對(duì)一個(gè)問題，連續(xù)問五次為什么，來探究事件的根本原因。這種連問“五次為什么”的過程會(huì)層層向上溯源，也成為精益生產(chǎn)方式的重要原則。例如，一位領(lǐng)導(dǎo)某一天去車間巡察現(xiàn)場(chǎng)，發(fā)覺車間的一個(gè)過道上墊著一塊厚紙皮。于是他就問現(xiàn)場(chǎng)的工人：為什么這過道上有這么一塊厚紙皮?工人答：地上有一大灘油。再問：為什么過道上會(huì)有一灘油?工人答：剛才用叉車搬部件時(shí)翻了。領(lǐng)導(dǎo)三問：為什會(huì)秀翻了?工人答：叉車有故障。領(lǐng)導(dǎo)四問：為什么叉車的故障沒有準(zhǔn)時(shí)發(fā)覺?工人答：前幾天已經(jīng)發(fā)覺，且第一時(shí)間通知了叉車的供應(yīng)商。領(lǐng)導(dǎo)最終問：那為什么還會(huì)因?yàn)椴孳嚬收隙?工人答：已經(jīng)督促?gòu)S商多次了，但卻沒有修理員來