標桿房企項目獎金怎么發(fā)放？

1、標桿房企項目獎金怎么發(fā)放？（合理公平）H企總部位于深圳，年銷售額連續(xù)幾年都在10-20億左右徘徊，產(chǎn)品業(yè)態(tài)涉及住宅、商業(yè)等多種業(yè)態(tài)，目前在深圳、佛山、武漢、青島等均有項目。為擺脫業(yè)績低水平循環(huán)的局面，H企希望能夠以項目獎為抓手，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營的新突破。那對類似這樣的成長型企業(yè)而言，項目獎體系設(shè)計時需要重點考慮哪些制約要素？具體應(yīng)該如何規(guī)劃和實施，才能夠取得滿意效果呢？為此，接下來明源地產(chǎn)研究院將從H企的管理背景、解決方案、管理評析及展望三個方面來具體分析，以求拋磚引玉。一、H企項目獎設(shè)計3大制約因素項目獎要發(fā)揮好“四兩撥千斤”的作用，首先就要求在頂層設(shè)計時重點考慮兩大因素：一方面要符合企業(yè)管理現(xiàn)

2、狀，不能“削足適履”，不能太超前；另一方面要能夠解決企業(yè)核心問題，不能為激勵而激勵，防止“兩層皮”。對于H企來說，此次項目獎設(shè)計時就面臨如下制約因素和問題，這也是成長型企業(yè)面臨的共性問題。1、管理基礎(chǔ)薄弱，需要激勵辦法簡單易操作對于H企來說，由于企業(yè)規(guī)模并不大，對外高素質(zhì)人才的吸引力一般，內(nèi)部人員整體觀念和素質(zhì)也一般，所有內(nèi)部管理基礎(chǔ)也比較薄弱，因此，項目獎在頂層設(shè)計時就不能過于復(fù)雜，如果管理成本和管理難度太高，激勵機制便很難落實下去，H企之前就有過這種教訓(xùn)，先后請了兩家咨詢公司，都由于體系過于精細復(fù)雜，過于“完美”和“超前”，遠遠超出企業(yè)管理能力的范疇，實施一兩年下來都困難重重，導(dǎo)致最終不了

3、了之。2、進度延期是最大管理瓶頸，需要突出激勵導(dǎo)向，解決企業(yè)核心問題對于H企來說，最核心的問題就是項目進度延期問題。早在2011年， H企Q項目由于延期2個月開盤，結(jié)果遭遇市場風(fēng)向突變，為斷臂求生，H企將售價從16000下調(diào)到11000，利潤損失將近10個億。因此，進度延期是H企老板切膚之痛，所以項目獎首要解決的是如何保障項目進度的達成，這就需要項目獎設(shè)計時要突出進度導(dǎo)向。3、內(nèi)部協(xié)同意識差，各自為政，需要以項目為中心，打通“項目-部門”的鴻溝對于H企來說，導(dǎo)致進度延期的最根本因素是各部門各自為政，協(xié)作問題凸顯，補位意識薄弱，內(nèi)部沒有“項目才是利潤中心”的概念，項目總在協(xié)調(diào)集團各部門資源時阻力

4、重重，項目總的權(quán)責(zé)發(fā)揮受到極大制約，因此，項目獎設(shè)計時就必須考慮到通過獎勵機制打破集團部門和項目的割裂局面，更好的突出集團中心的資源支持和服務(wù)作用，各部門齊心協(xié)力圍繞項目大目標開展工作。二、項目獎金設(shè)計4大步驟考慮到上述制約因素及問題，為了保證項目獎的激勵效果，H企吸取了之前激勵體系變革的經(jīng)驗教訓(xùn)，總體上把握住了三點原則：第一，堅持簡單易操作的基本思路，因此，獎金總額確定及具體分配都從如何保障措施更容易操作入手；第二，突出進度導(dǎo)向，獎金總額與節(jié)點完成率掛鉤；第三，以項目為中心，各部門獎金均來源于項目獎金池，以此形成利益共同體，打破“項目-職能部門”鴻溝，同時，賦予項目總一定的獎金調(diào)劑權(quán)，更好地

5、發(fā)揮項目總職能，同時反向要求職能部門更好地做好支持服務(wù)。具體而言，H企項目獎的確定主要通過如下四個步驟來完成：1、第一步：定基數(shù)獎金發(fā)放首先要確定的就是獎金總額基數(shù)，即切多少蛋糕來分配，為此，H企確定了獎金基數(shù)的獎勵范圍及取值方法：首先是獎勵范圍，H企規(guī)定，無論項目，還是總部各部門，獎金都來源于項目獎金，這樣就很好的形成了項目和集團各中心的利益共同體，驅(qū)動各部門齊心協(xié)力，以項目為中心，共同完成項目目標，解決之前各部門各掃門前雪的弊病。其次，H企確定了獎金基數(shù)的取值方法，如下公式：獎金基數(shù)=項目當(dāng)期建筑面積×提取標準×項目業(yè)態(tài)系數(shù)×工程難度系數(shù)上述公式中，獎金計提以

6、建筑面積乘以提取標準（H企以35元/平方來計提），之所以采取這種方式，是因為如下原因：第一，按照建筑面積的方式非常簡單、方便，項目團隊能夠馬上算清楚獎金總額，同時，項目體量的大小能夠在一定程度上也反映出團隊的工作量，體現(xiàn)多勞多得，也相對科學(xué)。第二，之所以沒有按照銷售額來提成，是考慮到企業(yè)年度銷售業(yè)績不穩(wěn)定，所以沒有采取按銷售額提成的方式，另外，囿于企業(yè)實際管理水平，對項目銷售價格也很難預(yù)測準確，所以也沒有采取預(yù)計銷售額提成的方式。第三，之所以沒有按照利潤來提成，主要是三點：第一個對于成長型企業(yè)來說利潤管理過于復(fù)雜，收支兩條線管理一般都比較薄弱；第二個具體利潤值前后差異太大，過程無法預(yù)提，對于團

7、隊來說也不夠明確，可信度不高；第三個囿于團隊能力水平，也無法真正對利潤擔(dān)負責(zé)任，所以也不好用利潤來衡量團隊貢獻。在確定了基本的提取總額后，各項目管理的復(fù)雜性是不一樣的，為防止由于各項目肥瘦不一及項目本身差異導(dǎo)致的激勵不公平現(xiàn)象，H企專門設(shè)計了項目業(yè)態(tài)系數(shù)與工程難度系數(shù)來進行調(diào)節(jié)，其中項目業(yè)態(tài)系數(shù)基于項目業(yè)態(tài)復(fù)雜程度來確定：項目工程難度系數(shù)基于施工技術(shù)難度進行評定，具體如下：在調(diào)整系數(shù)的確定這塊是其管理亮點，一方面，H企給出了調(diào)整系數(shù)的大概范圍和條件，對項目獎金總額確定有一定的指向作用，但另一方面，又沒有把調(diào)整的公式和數(shù)值給框死，這樣比較簡單，操作難度小，同時也具有一定的靈活性，比較有效，因為項

8、目調(diào)整的因素方方面面，很難用一個公式給準確的計算出來，所以這塊管理也需要一定的管理藝術(shù)，通過這種“猶抱琵琶半遮面”的融管理技術(shù)與管理藝術(shù)于一體的管理方式，非常適合房地產(chǎn)項目內(nèi)外部影響因素多這一現(xiàn)狀。2、第二步：分階段在獎金總額確定后，為突出進度導(dǎo)向，同時兼顧激勵的時效性，H企對獎金的發(fā)放采取了節(jié)點預(yù)提的方式，在關(guān)鍵節(jié)點完成后，根據(jù)項目開發(fā)計劃對節(jié)點完成情況進行評定并測算節(jié)點獎金。具體而言，節(jié)點獎金如下所示：節(jié)點獎金=項目獎金基數(shù)×節(jié)點提取比例×節(jié)點完成系數(shù)上述公式中，獎金基數(shù)如第一步所述，節(jié)點提取比例采取如下平均分配的方式：上述這種按節(jié)點平均分配的方式，其優(yōu)點在于操作簡單，

9、多節(jié)點獎金分配方式能夠滿足及時激勵，多頻次激勵的要求，缺點在于對重大節(jié)點（如開工、開盤節(jié)點）的指引導(dǎo)向還不清晰，傾斜度還不夠，當(dāng)然仍不失為一種簡單有效的分布方式。而節(jié)點完成系數(shù)則是對節(jié)點獎金的約束條件，具體值與節(jié)點完成情況掛鉤，如下圖所示：這種與進度綁定的考核方式，比較有效的匹配了H企管理訴求與自身管理水平，一方面，進度考核相對簡單，直觀，容易操作，激勵導(dǎo)向明確，另一方面，也符合H企保進度這一最核心的管理訴求，當(dāng)然，其缺點在于對成本、質(zhì)量、利潤等方面激勵導(dǎo)向未體現(xiàn)出來，但是對于成長型企業(yè)來說，在建設(shè)自身激勵機制同時，本身就是一個逐步提升的過程，畢其功于一役的結(jié)果可能就是體系過于復(fù)雜難以執(zhí)行。另

10、外為了使節(jié)點考核更吻合企業(yè)實際情況，H企還規(guī)定，第一，如果節(jié)點提前3天以上可酌情額外獎勵；第二，若節(jié)點計劃經(jīng)公司調(diào)整延期，則以調(diào)整后的節(jié)點計劃為準；第三，原則上，關(guān)鍵節(jié)點中開盤節(jié)點和交付/開業(yè)節(jié)點，不予調(diào)整，不能延遲，延遲則該階段獎金取消。至于獎金發(fā)放，H企在兼顧了激勵的時效性的同時，為了防止相關(guān)部門在前面節(jié)點完成后撒手不管后面節(jié)點的情況，H企要求節(jié)點獎金采取當(dāng)期發(fā)放以及年終發(fā)放兩種方式，當(dāng)期節(jié)點完成后發(fā)放當(dāng)期節(jié)點獎金的40%，作為項目進度激勵；剩余60%歸集到年底統(tǒng)一發(fā)放。3、第三步：切部門在明確了具體的節(jié)點獎金后，那如何在項目和總部部門之間分配呢？為此，H企采取了如下方式：從上圖可以看出，

11、H企主要突出了三大導(dǎo)向：第一，向核心骨干傾斜。為了體現(xiàn)對核心骨干的激勵，H企規(guī)定，提取節(jié)點獎金35%-40%作為高層人員獎金分配，含項目總經(jīng)理和部門總監(jiān)級人員。第二，向業(yè)務(wù)部門傾斜，兼顧后臺支持部門的貢獻。為體現(xiàn)對重點對象的傾斜，H企提取節(jié)點獎金50%左右作為業(yè)務(wù)中心獎金分配，同時，為使后臺人力、財務(wù)、行政更好的支持一線工作，形成良好的配合氛圍，H企從中抽取10-15%作為后臺部門獎金。第三，賦予項目總獎金調(diào)劑權(quán)，支撐以項目為中心機制的落地。為了更好的給項目總工作創(chuàng)造條件，H企給予了項目總一定的獎金調(diào)劑權(quán)，在階段工作完成后，項目總經(jīng)理可根據(jù)各業(yè)務(wù)中心計劃完成情況對各中心貢獻系數(shù)進行調(diào)節(jié)，調(diào)節(jié)范

12、圍在0.51.5，以此方式來反向要求集團各中心能夠更好地解決項目資源支持與協(xié)調(diào)問題，同時根據(jù)各部門計劃達成率來調(diào)節(jié)也比較客觀，能夠讓項目總比較好行使該調(diào)劑權(quán)，不容易引起內(nèi)部矛盾。除此以外，H企還切分了各節(jié)點相關(guān)部門的獎金切割比例，通過這種方式，為具體獎金分配提供了參考依據(jù)，解決一次分配的方法問題。4、第四步：到個人在明確了各部門一級分配比例后，具體到個人分配，為減輕操作難度，H企以個人薪酬作為個人分配系數(shù)來近似分配，具體計算公式是：個人獎金=（部門獎金÷部門薪酬）×個人薪酬×個人年度考核系數(shù)這樣的優(yōu)點在于計算方便，操作簡單，同時背后的管理假設(shè)是個人薪酬越高，意味著

13、其能力和貢獻也越高，這有一定的合理性，但是，對于很多企業(yè)來說，為了吸引外部人才，往往外部人才薪酬相比內(nèi)部人員而言，會更高一些，這樣在分配時內(nèi)部老員工會存在一定的劣勢，可能會引發(fā)內(nèi)部不公平的問題，需要注意。三、效果評析及改進方向這種模式突出的優(yōu)點在于其簡單，其突出的缺點也在于其簡單，當(dāng)然這背后也受限于其整體管理水平，后續(xù)需要以項目激勵為杠桿點，通過激勵手段的提升，來反過來促進企業(yè)整體管理水平的提升，主要在于：1.獎金基數(shù)逐步從過程指標轉(zhuǎn)向結(jié)果指標項目獎金基數(shù)的確定逐步從過程指標（如銷售額、面積、總投資）到結(jié)果指標（項目凈利潤）演變。以建筑面積作為獎金基數(shù)，雖然有著簡單易操作的優(yōu)點，但是不利于內(nèi)部

14、利潤意識的形成，也無法在公司層面形成利潤共同體。當(dāng)然，要把凈利潤作為獎金基數(shù)，反過來就要求內(nèi)部業(yè)務(wù)管理水平的提升（如成本、銷售、運營等），也需要成本數(shù)據(jù)的沉淀，還需要在內(nèi)部提倡和弘揚信任、透明的企業(yè)文化。2.納入更多考量因素目前單維度考察進度，雖然有利于解決進度延期這個最核心問題，但也往往容易導(dǎo)致內(nèi)部單純的進度導(dǎo)向，而忽視成本管理、質(zhì)量管理及品牌人才建設(shè)等等，所以后續(xù)可以視條件納入更多的管理元素，當(dāng)然，這背后就會出現(xiàn)更多的管理難題有待破解，考驗管理者的功力，比如要加入成本管理元素，那么就對成本的準確測算水平，過程管控水平，以及由此引出的成本目標的博弈，這些問題都會管理者提出了更高的要求，需要根據(jù)企業(yè)管理水平來動態(tài)調(diào)整。3.獎金分配采用更科學(xué)的方式目前根據(jù)個人薪酬來確定分配方式的模式，盡管簡單，但是可能存在內(nèi)外不公平的問題，考慮到激勵的公平性問題，防止內(nèi)部老員工與外部人才的薪酬失衡從而導(dǎo)致的激勵公平性問題，需要以更科學(xué)的崗位評估體系來替代。當(dāng)然，崗位評估體系又與企業(yè)管理崗位職責(zé)的清晰性、穩(wěn)定性密切相關(guān)，要求企業(yè)本身運作也比較穩(wěn)定和成熟，這也說明房地產(chǎn)管理提升