績(jī)效管理——績(jī)效結(jié)果應(yīng)用PPT課件

1、目錄績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用之員工篇1績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用之組織篇2第1頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用 物質(zhì)層：績(jī)效工資、獎(jiǎng)金、員工調(diào)薪、股權(quán)激勵(lì)、員工福利 精神層：?jiǎn)T工晉升、員工發(fā)展計(jì)劃、員工榮譽(yù)對(duì)員工第2頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)員工之物質(zhì)層面：利用績(jī)效考核結(jié)果發(fā)放績(jī)效工資績(jī)效工資績(jī)效工資福利福利崗位津貼崗位津貼基本工資基本工資 - -以公司業(yè)績(jī)考核為基礎(chǔ) 激勵(lì)性收入( (與業(yè)績(jī)掛勾) )保障性收入( (與崗位掛鉤) )- -依公司現(xiàn)行規(guī)定- -依公司現(xiàn)行規(guī)定 - -依崗位工作重要性、責(zé)任設(shè)定第3頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)員工之物質(zhì)層面：利用績(jī)效考核結(jié)果發(fā)放績(jī)效工資 CR值考核等級(jí)80%87%8

2、8%95%96%103%104%111%112%120%(A)卓越4.351.4*50%1.3*50%1.2*50%1.1*50%1*50%(B)超過要求3.54.21.3*50%1.2*50%1.1*50%1*50%0.9*50%(C)達(dá)到要求2.63.41.2*50%1.1*50%1*50%0.9*50%0.8*50%(D)需要改進(jìn)1.82.51.1*50%1*50%0.9*50%0.8*50%0.7*50%(E)不能接受11.700000示例示例假設(shè)績(jī)效工資的基準(zhǔn)比例為固定工資的50%，下表的數(shù)據(jù)為調(diào)整后的績(jī)效工資發(fā)放比例。Compa-Ratio（薪酬適應(yīng)度）=實(shí)際工資/中點(diǎn)工資*100

3、%第4頁(yè)/共65頁(yè)年終獎(jiǎng)以年平均月薪為基準(zhǔn)，參考個(gè)人年度績(jī)效結(jié)果，參考企業(yè)（部門）績(jī)效達(dá)成程度 年終獎(jiǎng)IPST 其中， I年平均月薪 P員工年度績(jī)效考核系數(shù) S企業(yè)（部門）績(jī)效達(dá)成程度 T當(dāng)年在職月數(shù)12 若考核為一年一次，則員工考核系數(shù)分別為： 若一年考核多次，則： 員工年度考核系數(shù)各次考核系數(shù)之和考核次數(shù)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)員工之物質(zhì)層面：利用績(jī)效考核結(jié)果發(fā)放獎(jiǎng)金示例示例獎(jiǎng)金的形式多種多樣，這里僅以年終獎(jiǎng)為例來說明操作方法。等級(jí)ABCDE系數(shù)2.01.51.00.50第5頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)員工之物質(zhì)層面：利用績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行員工調(diào)薪績(jī)效調(diào)薪是指根據(jù)員工的績(jī)效考核結(jié)果對(duì)其基本薪酬進(jìn)

4、行調(diào)整，調(diào)薪的周期一般按年來進(jìn)行，而且調(diào)薪的比例根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果的不同也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別，績(jī)效考核結(jié)果越高，調(diào)薪的比例也就越高。績(jī)效調(diào)薪涉及兩個(gè)因素：?jiǎn)T工績(jī)效水平的高低績(jī)效水平越高，調(diào)薪的量也越高，績(jī)效水平一般的員工不進(jìn)行提薪，績(jī)效差的固定工資要進(jìn)行下調(diào)。員工在工資范圍中所處位置如果員工報(bào)酬處于工資范圍上端，為了降低企業(yè)成本風(fēng)險(xiǎn)，其績(jī)效調(diào)薪的量應(yīng)該比處于工資范圍下端而績(jī)效結(jié)果相同的員工要低。第6頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)員工之物質(zhì)層面：利用績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行員工調(diào)薪績(jī)效調(diào)薪的基本要求： 其建立的前提是企業(yè)必須建立起分層分類的、基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系和績(jī)效管理系統(tǒng)。 績(jī)效調(diào)薪的周期 季度調(diào)薪

5、半年調(diào)薪 年度調(diào)薪（最為普遍）第7頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)員工之物質(zhì)層面：利用績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行員工調(diào)薪 績(jī)效考核結(jié)果是作為調(diào)整員工固定薪酬的重要依據(jù)。這里介紹兩種方法，第一種是基于CR薪酬調(diào)整的理論進(jìn)行員工調(diào)薪，第二種是根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行薪酬級(jí)別的調(diào)整。 假定薪酬的增長(zhǎng)目標(biāo)為10% CR值值兩年綜合兩年綜合績(jī)效得分績(jī)效得分80%90%（占30%）90%110%（占40%）110%120%（占30%）20%*（30%*1.6+40%*1.4+30%*1.2)A=0.28A40%*(30%*1.4+40%*1.2+30%*1.0)A=0.48A5(占20%比例）1.6A1.4A1.2A20

6、%*(30%*1.3+40%*1.1+30%*0.9)A=0.22A4（占40%比例）1.4A1.2AA10%*(30%*1.2+40%*1.0+30%*0.8)A=0.1A3（占20%比例）1.3A1.1A0.9A10%*(30%*1.1+40%*0.9+30%*0.7)A=0.09A2（占10%比例）1.2A1.0A0.8A(0.28+0.48+0.22+0.1+0.09)A=10%1（占10%比例）1.1A0.9A0.7A得A=8.5%Compa-Ratio（薪酬適應(yīng)度）=實(shí)際工資/中點(diǎn)工資*100%兩年綜合績(jī)效得分算法見下頁(yè)。示例一示例一第8頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)員工之物質(zhì)層面

7、：利用績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行員工調(diào)薪本年度考核結(jié)果上年度考核結(jié)果得分AA/B5C/D3E1BA/B4C/D3E1CA/B3C/D1E0DA/B2C/D1E0EA/B/C/D/E0第9頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)員工之物質(zhì)層面：利用績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行員工調(diào)薪AA/B晉升一級(jí)C/D/E不變BA/B晉升一級(jí)C/D/E不變CA/B/C/D/E不變DA/B/C/D/E不變EA/B/C/D不變E下降一級(jí)示例二示例二注：若員工薪酬已經(jīng)根據(jù)本年度考核結(jié)果進(jìn)行調(diào)整，則本年度考核結(jié)果不能在以后運(yùn)用。第10頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)員工之物質(zhì)層面：利用績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)q激勵(lì)對(duì)象：股權(quán)激勵(lì)是為了激勵(lì)員工、平衡企

8、業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)，因此，確定激勵(lì)對(duì)象必須以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，即選擇對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略最有價(jià)值的人員。q考核方式：股權(quán)激勵(lì)的行權(quán)一定與業(yè)績(jī)掛鉤，首先是企業(yè)的整體業(yè)績(jī)狀況，其次是個(gè)人考核結(jié)果。具體考核指標(biāo)視不同公司情況而定。q股權(quán)激勵(lì)形式： 業(yè)績(jī)股票 股票期權(quán) 虛擬股票 股票增值權(quán) 限制性股票1 12 23 34 45 5第11頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)員工之物質(zhì)層面：利用績(jī)效考核結(jié)果發(fā)放員工福利q這里的福利不是指保障性福利，而是企業(yè)的一些額外福利。q企業(yè)對(duì)績(jī)效達(dá)到一定程度的優(yōu)秀員工發(fā)放額外的福利，比如出國(guó)旅游、子女學(xué)費(fèi)補(bǔ)貼等。q或者，如果企業(yè)設(shè)計(jì)了自助餐式的福利計(jì)劃，可以將各種額外福利分配福

9、利分?jǐn)?shù)值。然后由員工用獲得的績(jī)效分?jǐn)?shù)兌換需要的福利項(xiàng)目。員工A績(jī)效得分20分選擇福利超市購(gòu)物卡（5分）出國(guó)旅游（15分）20分第12頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)員工之精神層面：利用績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行員工晉升組織成員晉升的三個(gè)前提組織需要能力到位績(jī)效達(dá)標(biāo) 完成組織的既定目標(biāo)需要依靠?jī)蓚€(gè)系統(tǒng)的高效運(yùn)作：績(jī)效評(píng)級(jí)系統(tǒng)和員工晉升系統(tǒng)。缺少任何一個(gè)都將導(dǎo)致組織成員工作熱情、執(zhí)行力、創(chuàng)造力的損傷，甚至導(dǎo)致人才流失。第13頁(yè)/共65頁(yè)勝任力12123344主要帶頭人提升到高一級(jí)超級(jí)明星迅速提升保證足夠的激勵(lì)手段主要帶頭人提升到高一級(jí)主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)

10、準(zhǔn)備下一步業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實(shí)不動(dòng)提供有針對(duì)性的發(fā)展支持業(yè)績(jī)差警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持失敗者退出失敗者退出失敗者警告退出業(yè)績(jī)差提供有針對(duì)性的發(fā)展支持業(yè)績(jī)差警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持業(yè)績(jī)差警告提供有針對(duì)性的發(fā)展支持績(jī)效績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)員工之精神層面：利用績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行員工晉升員工晉升矩陣第14頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)員工之精神層面：利用績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行員工晉升員工晉升流程員工晉升申請(qǐng)審核調(diào)整選擇晉升對(duì)象批準(zhǔn)通知主要活動(dòng)：?jiǎn)T工晉升申請(qǐng)主要產(chǎn)出：?jiǎn)T工晉升申請(qǐng)書主要活動(dòng)：?jiǎn)T工晉升申請(qǐng)的調(diào)整調(diào)整后員工晉升申請(qǐng)的上報(bào)申請(qǐng)上報(bào)后的批復(fù)主要產(chǎn)出：?jiǎn)T工晉升申請(qǐng)書的批復(fù)件主

11、要活動(dòng)：考察人選確定人選上報(bào)審批主要產(chǎn)出：晉升人員評(píng)定表晉升人員評(píng)定表批復(fù)主要活動(dòng)：通知晉升人員晉升結(jié)果發(fā)布晉升人員晉升文件主要產(chǎn)出：人事變更通知書第15頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)員工之精神層面：利用績(jī)效考核結(jié)果制定員工發(fā)展計(jì)劃q隨著知識(shí)生命周期的縮短，愈來愈多的員工為了加強(qiáng)自己的優(yōu)勢(shì)，提升了對(duì)未來個(gè)人發(fā)展計(jì)劃 (IDP, Individual Development Plan) 的關(guān)心程度。因此，企業(yè)在面臨留住優(yōu)秀人才的壓力下，IDP成為提升組織整體人力資本的重要議題之一。有助于激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性有助于員工增強(qiáng)對(duì)工作的把握能力和控制能力有助于員工處理職業(yè)生活和非職業(yè)生活的關(guān)系有

12、助于員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和超越個(gè)人發(fā)展計(jì)劃個(gè)人發(fā)展計(jì)劃(IDP)我想到我想到哪里？哪里？我怎樣我怎樣到那里到那里？我做些什我做些什么？能幫么？能幫助我到哪助我到哪里？里？我現(xiàn)在我現(xiàn)在在哪里？在哪里？第16頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)員工之精神層面：利用績(jī)效考核結(jié)果制定員工發(fā)展計(jì)劃員工發(fā)展計(jì)劃內(nèi)容員工發(fā)展回顧個(gè)人能力：溝通能力、時(shí)間管理能力等管理能力：項(xiàng)目管理、激勵(lì)下屬等專業(yè)技術(shù)能力企業(yè)對(duì)員工未來發(fā)展建議業(yè)績(jī)改進(jìn)計(jì)劃（短期）職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（長(zhǎng)期）員工未來發(fā)展需求發(fā)展方向：個(gè)人能力、專業(yè)技術(shù)能力、管理能力，需具體描述實(shí)現(xiàn)方式：自我提高、培訓(xùn)、輪崗、換崗、參加更多項(xiàng)目第17頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用

13、對(duì)員工之精神層面：利用績(jī)效考核結(jié)果制定員工發(fā)展計(jì)劃員工員工制定、執(zhí)行、定期回顧自己的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）；積極主動(dòng)與直線經(jīng)理溝通并傾聽其反饋。直線經(jīng)理直線經(jīng)理輔導(dǎo)下屬制定、執(zhí)行、定期回顧其個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）；提供積極的、有建設(shè)性的反饋和持續(xù)的輔導(dǎo)。HR部門部門推動(dòng)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）的在所在部門的實(shí)施；提供培訓(xùn)和必要支持。培訓(xùn)部門培訓(xùn)部門安排、組織和推動(dòng)整個(gè)IDP的實(shí)施制定、執(zhí)行E-Learning、課堂培訓(xùn)等學(xué)習(xí)與發(fā)展工作。IDP順利推進(jìn)中各方的職責(zé)順利推進(jìn)中各方的職責(zé)第18頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)員工之精神層面：利用績(jī)效考核結(jié)果發(fā)放員工榮譽(yù) 將績(jī)效結(jié)果與員工榮譽(yù)掛鉤，主要是把

14、工作業(yè)績(jī)與選模范、評(píng)先進(jìn)聯(lián)系起來，常用的方法是表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、經(jīng)驗(yàn)介紹等。榮譽(yù)可以成為不斷鞭策獲得者保持和發(fā)揚(yáng)成績(jī)的力量，還可以對(duì)其他人產(chǎn)生感召力，激發(fā)比、學(xué)、趕、超的動(dòng)力，從而產(chǎn)生較好的激勵(lì)效果。獎(jiǎng)狀證書榮譽(yù)稱號(hào)通報(bào)表?yè)P(yáng)經(jīng)驗(yàn)介紹命名權(quán)第19頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)員工之精神層面：利用績(jī)效考核結(jié)果發(fā)放員工榮譽(yù)案例： 在海爾，共有十多種工資形式。將工資與員工的工作績(jī)效直接掛鉤，切實(shí)的貫徹“多勞多得、少勞少得、不勞不得”的原則。海爾完善的績(jī)效工資制度充分發(fā)揮了員工的工作積極，每一分的努力都會(huì)換來相應(yīng)的物質(zhì)回報(bào)。 用發(fā)明者或改革者的名字來命名生產(chǎn)工具或工作流程，海爾的做法注重員工的充分參與和自我實(shí)

15、現(xiàn)，激發(fā)了員工的創(chuàng)造。在公司內(nèi)部開展各項(xiàng)勞動(dòng)競(jìng)賽、評(píng)選勞動(dòng)競(jìng)賽明星、設(shè)立海爾獎(jiǎng)等一系列獎(jiǎng)勵(lì)榮譽(yù)，成為海爾人拼搏向上的巨大動(dòng)力。 工作做得好就得到一個(gè)洋溢的笑臉，做得不好就發(fā)給一個(gè)沮喪的哭臉。簡(jiǎn)單的幼兒園里得紅花的小朋友游戲，就可以達(dá)到很好的鼓勵(lì)效果。海爾的笑臉制度，與物質(zhì)所得無關(guān)，但是精神上的愉悅給了員工更大的鼓勵(lì)；得到哭臉的員工，也會(huì)因?yàn)槊孀由蠏觳蛔《优ぷ?。?0頁(yè)/共65頁(yè)目錄績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用之組織篇2績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用之員工篇1第21頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用 組織問題診斷 制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 制定培訓(xùn)計(jì)劃 員工調(diào)配與職級(jí)變動(dòng) 員工招募與甄選對(duì)組織第22頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用

16、對(duì)組織：利用績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行組織問題診斷q績(jī)效診斷包括直接績(jī)效診斷與間接績(jī)效診斷。直接績(jī)效診斷是指對(duì)績(jī)效管理活動(dòng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)以及相關(guān)因素進(jìn)行全面分析判斷的過程。間接績(jī)效診斷是在績(jī)效診斷活動(dòng)中，找出績(jī)效管理存在問題的同時(shí)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織上存在著的各種各樣的問題。q診斷對(duì)象可以包括六大內(nèi)容： 對(duì)企業(yè)績(jī)效管理制度的診斷。 對(duì)企業(yè)管理體系的診斷。 對(duì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系的診斷。 對(duì)考評(píng)者全面全過程的診斷。 對(duì)被考評(píng)者全面全過程的診斷。 對(duì)企業(yè)組織體系的診斷。 第23頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)組織：利用績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行組織問題診斷績(jī)效診斷前期數(shù)據(jù)分析：橫向比較，指的是以客體（指標(biāo)、人員、部門、類

17、別）為變化量對(duì)同一個(gè)考核期進(jìn)行比較分析。分析方法：統(tǒng)計(jì)學(xué)方法（簡(jiǎn)單線性回歸，多重線性回歸，聚類，主成分分析，因子分析，方差分析，時(shí)間序列分析等。）一、考核結(jié)果的橫向比較第24頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)組織：利用績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行組織問題診斷q與計(jì)劃（目標(biāo)）的比較分析q單項(xiàng)指標(biāo)的貢獻(xiàn)分析 如“產(chǎn)品成本節(jié)約”會(huì)體現(xiàn)在“原材料采購(gòu)成本”、“材料利用”、“制造費(fèi)用”、“銷售費(fèi)用”等方面，通過對(duì)這些單項(xiàng)指標(biāo)的分析，得出其在產(chǎn)品成本節(jié)約方面的貢獻(xiàn)、q個(gè)人考核指標(biāo)完成均衡情況分析1、每個(gè)員工自身比較分析第25頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)組織：利用績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行組織問題診斷q計(jì)算不同類型人員單項(xiàng)指標(biāo)的平

18、均水平q不同類型人員各組考核指標(biāo)及綜合指標(biāo)比較q不同類型人員業(yè)績(jī)的相互影響分析 2、不同類型人員比較分析第26頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)組織：利用績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行組織問題診斷二、考核結(jié)果的縱向比較分析q單項(xiàng)指標(biāo)的年度水平比較q單項(xiàng)指標(biāo)平均水平年度變化趨勢(shì)q考核指標(biāo)總體平均水平比較 縱向比較是指以客體（指標(biāo)、人員、部門、類別）為變化量對(duì)不同考核期的同一考核指標(biāo)進(jìn)行比較分析。第27頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)組織：利用績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行組織問題診斷三、考核結(jié)果的全面綜合分析1、對(duì)分析人員的要求 無論是各部門主管、人事部門人員，還是評(píng)價(jià)的專家都必須具備豐富的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)實(shí)際情況的深刻了解。2、綜合分

19、析的內(nèi)容q綜合分析所有人員的各項(xiàng)指標(biāo)q綜合分析各類人員的業(yè)績(jī)和地位q進(jìn)行環(huán)境分析q進(jìn)行重點(diǎn)分析第28頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)組織：利用績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行組織問題診斷三、考核結(jié)果的全面綜合分析3、對(duì)考核對(duì)象提出總體性看法4、進(jìn)行偏差調(diào)整5、對(duì)人員業(yè)績(jī)劃分等級(jí)6、分析原因提出改進(jìn)措施7、考核結(jié)果的可信度分析 第29頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)組織：利用績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行組織問題診斷績(jī)效診斷方法：對(duì)標(biāo)基準(zhǔn)找差距對(duì)標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)。將當(dāng)期績(jī)效表現(xiàn)與期初和預(yù)算進(jìn)行對(duì)比。對(duì)標(biāo)歷史績(jī)效。將當(dāng)期實(shí)際績(jī)效與上一期或去年同期進(jìn)行對(duì)比。對(duì)標(biāo)內(nèi)部績(jī)效。在企業(yè)內(nèi)部不同單位之間進(jìn)行橫向比較。對(duì)標(biāo)行業(yè)績(jī)效。尋找行業(yè)標(biāo)注和競(jìng)爭(zhēng)

20、對(duì)手進(jìn)行對(duì)比。順藤摸瓜找線索順著目標(biāo)分解的路徑進(jìn)行查找，層層對(duì)比分析直達(dá)個(gè)人層面，進(jìn)行目標(biāo)“回檢”。診斷對(duì)象依次為公司級(jí)目標(biāo)、部門目標(biāo)、崗位目標(biāo)。針對(duì)個(gè)體找原因根據(jù)員工績(jī)效分析原因。對(duì)于知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、技能和態(tài)度方面問題進(jìn)行培訓(xùn)教育。對(duì)于外部障礙即公司層面的，要考慮進(jìn)行制度建設(shè)、管理變革等改變。第30頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)組織：利用績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行組織問題診斷績(jī)效診斷問題分類： 問題涵蓋的范圍（整個(gè)組織或部門化的）； 影響問題的因素（物質(zhì)、技術(shù)、人力、組織關(guān)系等）； 問題解決的方法（能依靠現(xiàn)代管理技術(shù)或尚沒有解決手段）； 問題的來源（組織內(nèi)部、外部）； 解決問題的依靠力量（自身或外部）。第3

21、1頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)組織：利用績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行組織問題診斷績(jī)效診斷問題分類表：第一類第二類第三類第四類第五類問題編號(hào)及簡(jiǎn)要表述整個(gè)組織范圍的問題子系統(tǒng)（部門）的問題物質(zhì)、技術(shù)、數(shù)量性問題人員、人力、組織關(guān)系問題能用管理科學(xué)技術(shù)解決的問題不能用現(xiàn)有的模式解決的問題組織內(nèi)部原因引起的問題組織外部原因引起的問題在組織內(nèi)部能解決的問題在組織外部才能解決的問題注釋：在每一相應(yīng)的欄目中寫出該范疇的問題所占的百分比示例示例第32頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)組織：利用績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行組織問題診斷績(jī)效診斷問題分類表：示例示例問題編號(hào)及其說明對(duì)組織績(jī)效的影響解決的難易程度1、2、3、4、5、6、7、

22、8、9、10、注釋：按五個(gè)檔次來評(píng)估每個(gè)問題的影響及解決的難易程度，對(duì)每個(gè)問題寫下合適的分?jǐn)?shù)：5=很高；4=高；3=中等；2=一般；1=低第33頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)組織：利用績(jī)效考核結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃是管理者與員工充分討論后制定的，包括改進(jìn)項(xiàng)目、原因、目前水平和期望水平、改進(jìn)方式、期限。在制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃時(shí)要注意切合實(shí)際、時(shí)間約束和具體明確。績(jī)效改進(jìn)的指導(dǎo)思想 績(jī)效改進(jìn)是績(jī)效考核的后續(xù)工作，所以績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是對(duì)員工現(xiàn)實(shí)工作的考核，不能將這兩個(gè)環(huán)節(jié)的工作割裂開來考慮。 績(jī)效改進(jìn)必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價(jià)值。 幫助下屬改進(jìn)績(jī)效、提升能力，與完成管

23、理任務(wù)一樣都是管理者義不容辭的責(zé)任。第34頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)組織：利用績(jī)效考核結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的制定：1.選擇績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)的方法：容易改進(jìn)的優(yōu)先列入計(jì)劃，不易改進(jìn)的列入長(zhǎng)期計(jì)劃，不急于改進(jìn)的暫時(shí)不要列入計(jì)劃。選擇績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)的方法：績(jī)效不易改變?nèi)菀赘淖冐叫韪倪M(jìn)將其列入長(zhǎng)期改進(jìn)計(jì)劃，或者與績(jī)效薪酬一同進(jìn)行最先做不亟需改進(jìn)暫時(shí)不列入改進(jìn)計(jì)劃第二選擇（有助于其他困難的績(jī)效改進(jìn)）第35頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)組織：利用績(jī)效考核結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃2.考慮解決問題的途徑員工向主管或有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí)，觀摩他人的做法，參加企業(yè)內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn)，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會(huì)，閱讀相關(guān)的

24、書籍，選擇某一實(shí)際工作項(xiàng)目，在主管的指導(dǎo)下訓(xùn)練等。主管參加企業(yè)內(nèi)外關(guān)于績(jī)效管理、人員管理等的培訓(xùn)，向企業(yè)內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的管理人員學(xué)習(xí)，向人力資源管理專家咨詢等。環(huán)境管理者可以適當(dāng)調(diào)整部門內(nèi)的人員分工或進(jìn)行部門間人員交流，以改善部門內(nèi)的人際關(guān)系氛圍；在企業(yè)資源允許的情況下，盡量改善工作環(huán)境和工作條件。第36頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)組織：利用績(jī)效考核結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃3.制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃一般績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的主要內(nèi)容包括：明確需要改進(jìn)和發(fā)展的原因。員工基本情況、直接上級(jí)的基本情況以及該計(jì)劃的制定時(shí)間和實(shí)施時(shí)間。上周期的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果和績(jī)效反饋情況，確定需要改進(jìn)的方面。明確寫出員工現(xiàn)有績(jī)效水平和經(jīng)過績(jī)效

25、改進(jìn)之后的績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效改進(jìn)計(jì)劃第37頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)組織：利用績(jī)效考核結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃4.績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施在制訂了績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃之后，管理者應(yīng)該通過績(jī)效監(jiān)控和溝通，實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施過程的控制。這個(gè)控制的過程就是監(jiān)督績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃能否按照預(yù)期的計(jì)劃進(jìn)行，并根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象在績(jī)效改進(jìn)過程中的實(shí)際工作情況，及時(shí)修訂和調(diào)整不合理的改進(jìn)計(jì)劃。第38頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)組織：利用績(jī)效考核結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃4.績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施輔導(dǎo)/咨詢 輔導(dǎo) 授權(quán) 挑戰(zhàn) 工作重新分配更多機(jī)會(huì) 工作豐富化 升遷 更多挑戰(zhàn)性工作 特殊培訓(xùn) 績(jī)效改進(jìn) 方案（狹義） 訓(xùn)練 知識(shí) 技能- 態(tài)度 +

26、能力 -績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施類型圖績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施類型圖第39頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)組織：利用績(jī)效考核結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃5.績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的評(píng)價(jià) 績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃作為績(jī)效計(jì)劃的補(bǔ)充，同樣需要評(píng)價(jià)和反饋?？?jī)效改進(jìn)計(jì)劃開始于上一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的結(jié)束，結(jié)束于下一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)周期的開始。 績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的完成情況反映在員工在前后兩次績(jī)效評(píng)價(jià)中得到的評(píng)價(jià)結(jié)果中。 如果員工在前后兩次績(jī)效評(píng)價(jià)中得到的評(píng)價(jià)有顯著的提高，就在一定程度上說明績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃取得了一定的成效。第40頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)組織：利用績(jī)效考核結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃5.績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的評(píng)估 Kirkpatrick提出的結(jié)果評(píng)估的四個(gè)維度：

27、維度1：反應(yīng)。工作場(chǎng)所的各類成員對(duì)改進(jìn)活動(dòng)以及活動(dòng)對(duì) 他們的影響的反應(yīng)結(jié)果？客戶和供應(yīng)商的反應(yīng)怎樣？ 維度2：學(xué)習(xí)或能力。實(shí)施后，人們了解或掌握了哪些以前不會(huì)的知識(shí)或技能？ 維度3：轉(zhuǎn)變。改進(jìn)活動(dòng)對(duì)工作方式是否產(chǎn)生了所希望的影響？工作中是否開始運(yùn)用新的技能、工具、程序？ 維度4：結(jié)果。改進(jìn)活動(dòng)對(duì)績(jī)效差距的影響是什么？差距的縮小與經(jīng)營(yíng)行為具有正向相關(guān)關(guān)系嗎？第41頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)組織：利用績(jī)效考核結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃姓姓 名名王王 華華職職 位位銷售代表銷售代表直接主管直接主管劉劉 利利部部 門門業(yè)務(wù)一部業(yè)務(wù)一部有待發(fā)展有待發(fā)展項(xiàng)目項(xiàng)目發(fā)展原因發(fā)展原因目前水平目前水平期待水平期待水

28、平發(fā)展的措施與所需的資源發(fā)展的措施與所需的資源評(píng)估時(shí)間評(píng)估時(shí)間客戶溝通客戶溝通技巧技巧與客戶溝通是銷售與客戶溝通是銷售代表的主要工作，代表的主要工作，本人在這方面有較本人在這方面有較大的欠缺大的欠缺客戶溝通評(píng)客戶溝通評(píng)估分?jǐn)?shù)估分?jǐn)?shù)2.5分分3.5分分參加參加“有效的客戶溝通技巧有效的客戶溝通技巧”培訓(xùn)培訓(xùn)自己注意體會(huì)和收集客戶反饋?zhàn)约鹤⒁怏w會(huì)和收集客戶反饋與優(yōu)秀的銷售人員一同會(huì)見客戶，與優(yōu)秀的銷售人員一同會(huì)見客戶，觀察學(xué)習(xí)他人與客戶溝通是好的做法觀察學(xué)習(xí)他人與客戶溝通是好的做法2005年年12月月醫(yī)療設(shè)備醫(yī)療設(shè)備專業(yè)知識(shí)專業(yè)知識(shí)銷售人員需要了解銷售人員需要了解較多的產(chǎn)品知識(shí)，較多的產(chǎn)品知識(shí)，而

29、本人以前對(duì)這些而本人以前對(duì)這些方面的知識(shí)接觸甚方面的知識(shí)接觸甚少少專業(yè)知識(shí)評(píng)專業(yè)知識(shí)評(píng)估分?jǐn)?shù)估分?jǐn)?shù)3分分4分分閱讀有關(guān)的書籍、資料閱讀有關(guān)的書籍、資料參加產(chǎn)品部舉辦的培訓(xùn)班參加產(chǎn)品部舉辦的培訓(xùn)班向他人請(qǐng)教向他人請(qǐng)教2005年年5月月撰寫銷售撰寫銷售報(bào)告報(bào)告銷售人員需要以書銷售人員需要以書面的形式表達(dá)銷售面的形式表達(dá)銷售情況，與主管和同情況，與主管和同事交流信息事交流信息銷售報(bào)告評(píng)銷售報(bào)告評(píng)估分?jǐn)?shù)估分?jǐn)?shù)3分分4分分學(xué)習(xí)他人撰寫的銷售報(bào)告學(xué)習(xí)他人撰寫的銷售報(bào)告主管給予較多的指點(diǎn)主管給予較多的指點(diǎn)2005年年8月月示例示例第42頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)組織：利用績(jī)效考核結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效

30、改進(jìn)步驟：績(jī)效診斷與分析明確績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)選擇績(jī)效改進(jìn)方法制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃評(píng)價(jià)績(jī)效改進(jìn)效果卓越績(jī)效模式六西格瑪管理ISO管理體系標(biāo)桿管理目標(biāo)管理績(jī)效改進(jìn)工具第43頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)組織：利用績(jī)效考核結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效改進(jìn)方法一：卓越績(jī)效模式：卓越績(jī)效模式（Performance Excellence Model）是當(dāng)前國(guó)際上廣泛認(rèn)同的一種組織綜合績(jī)效管理的有效方法/工具。該模式源自美國(guó)波多里奇獎(jiǎng)評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)，以顧客為導(dǎo)向，追求卓越績(jī)效管理理 念。包括領(lǐng)導(dǎo)、戰(zhàn)略、顧客和市場(chǎng)、測(cè)量分析改進(jìn)、人力資源、過程管理、經(jīng)營(yíng)結(jié)果等七個(gè)方面。卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則于2004年制定，主要介

31、紹卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則標(biāo)準(zhǔn)制定的目的、意義和適用范圍、產(chǎn)品質(zhì)量法的規(guī)定、對(duì)質(zhì)量專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)道德行為和專業(yè)能力的基本要求。第44頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)組織：利用績(jī)效考核結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃GBT19580卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則第45頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)組織：利用績(jī)效考核結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃GBT19580卓越績(jī)效評(píng)價(jià)準(zhǔn)則1 范圍本標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了組織卓越績(jī)效的評(píng)價(jià)要求。 本標(biāo)準(zhǔn)適用于追求卓越績(jī)效的各類組織，為組織追求卓越績(jī)效提供了自我評(píng)價(jià)的準(zhǔn)則，也可用于質(zhì)量獎(jiǎng)的評(píng)價(jià)。 2 規(guī)范性引用文件GB/T19000-2000 質(zhì)量管理體系 基礎(chǔ)和術(shù)語(yǔ)（idt ISO9000:2008） GB/T19

32、004-2000 質(zhì)量管理體系 業(yè)績(jī)改進(jìn)指南(idt ISO9004:2000)第46頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)組織：利用績(jī)效考核結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效改進(jìn)方法二：六西格瑪管理模式實(shí)施程序：n 辨別核心流程和關(guān)鍵顧客n 定義客戶需求n 針對(duì)客戶需求評(píng)估當(dāng)前行為績(jī)效n 辨別優(yōu)先次序，實(shí)施流程改進(jìn)。n 擴(kuò)展、整合六西格瑪管理系統(tǒng)六西格瑪是一種能夠嚴(yán)格、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實(shí)施原則和技術(shù)。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以”零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動(dòng)質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成效的顯著提升與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重大突破。 6=99.99966%第47頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用

33、對(duì)組織：利用績(jī)效考核結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃六西格瑪管理模式中的各種角色：第48頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)組織：利用績(jī)效考核結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效改進(jìn)方法三：ISO管理體系ISO9000質(zhì)量管理體系四個(gè)核心標(biāo)準(zhǔn)：n ISO9000:2008質(zhì)量管理體系基礎(chǔ)和術(shù)語(yǔ)n ISO9001:2008質(zhì)量管理體系要求n ISO9004:2008質(zhì)量管理體系業(yè)績(jī)改進(jìn)指南n ISO19011:2002質(zhì)量和環(huán)境管理體系審核指南第49頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)組織：利用績(jī)效考核結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效改進(jìn)方法四：標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理法由美國(guó)施樂公司于1979年首創(chuàng)，是現(xiàn)代西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)管理活動(dòng)中支持企業(yè)不斷

34、改進(jìn)和獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要的管理方式之一，西方管理學(xué)界將其與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代三大管理方法。內(nèi)部標(biāo)桿管理內(nèi)部標(biāo)桿管理競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理非競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理非競(jìng)爭(zhēng)性標(biāo)桿管理 功能性標(biāo)桿管理功能性標(biāo)桿管理通用性標(biāo)桿管理通用性標(biāo)桿管理第50頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)組織：利用績(jī)效考核結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃標(biāo)桿管理實(shí)施步驟：n 計(jì)劃計(jì)劃 （1）組建項(xiàng)目小組 （2）明確標(biāo)桿管理的目標(biāo) （3）通過對(duì)組織的衡量評(píng)估，確定標(biāo)桿項(xiàng)目 （4）選擇標(biāo)桿伙伴 （5）指定數(shù)據(jù)收集計(jì)劃，如設(shè)置調(diào)查問卷、安排參觀訪問，充分了解標(biāo)桿伙伴并及時(shí)溝通 （6）開發(fā)測(cè)評(píng)方案，為標(biāo)桿管理項(xiàng)目賦值以便于

35、衡量比較n 內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析 （1）收集并分析背部公開發(fā)表的信息 （2）遴選內(nèi)部標(biāo)桿管理合作伙伴 （3）通過內(nèi)部訪談和調(diào)查，收集內(nèi)部一手研究資料 （4）通過內(nèi)部標(biāo)桿管理，可以為進(jìn)一步實(shí)施外部標(biāo)桿管理提供資料和基礎(chǔ)第51頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)組織：利用績(jī)效考核結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃標(biāo)桿管理實(shí)施步驟：n 外部數(shù)據(jù)收集與分析外部數(shù)據(jù)收集與分析 （1）收集外部公開發(fā)表的信息 （2）通過調(diào)查和實(shí)地訪問收集外部一手研究資料 （3）分析收集的有關(guān)最佳時(shí)間的數(shù)據(jù)，與自身績(jī)效計(jì)量相比較，提出最終標(biāo)桿管理報(bào)告。n 實(shí)施與調(diào)整實(shí)施與調(diào)整 根據(jù)標(biāo)桿管理報(bào)告，確認(rèn)正確的糾正性行動(dòng)方案，制定詳細(xì)

36、實(shí)施計(jì)劃，在組織內(nèi)部實(shí)施最佳實(shí)踐，并不斷對(duì)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)估，及時(shí)作出調(diào)整。n 持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn) 維護(hù)標(biāo)桿管理數(shù)據(jù)庫(kù)，制定和實(shí)施持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，一邊不斷學(xué)習(xí)和提高。第52頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)組織：利用績(jī)效考核結(jié)果制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效改進(jìn)方法五：目標(biāo)管理目標(biāo)管理：MBO (Management by Objective)定義：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。目標(biāo)管理亦稱“成果管理”，俗稱責(zé)任制。是指在企業(yè)個(gè)體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種管理辦法。第5

37、3頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)組織：利用績(jī)效考核結(jié)果制定員工培訓(xùn)計(jì)劃 通過績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果可以發(fā)現(xiàn)人員培訓(xùn)和開發(fā)的需要。 績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果還可以作為培訓(xùn)的效標(biāo)，也就是用績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果衡量培訓(xùn)的效果。是是是是問題重要否？安排在職培訓(xùn)安排實(shí)習(xí)機(jī)會(huì)安排脫產(chǎn)培訓(xùn)安排脫產(chǎn)培訓(xùn)是是否否忽略是否技能問題？否否否否安排脫產(chǎn)培訓(xùn)安排業(yè)余培訓(xùn)是否知識(shí)問題？尋求其他解決辦法否否員工績(jī)效問題是否態(tài)度問題？基于績(jī)效考核的培訓(xùn)決策 u該模型提供了運(yùn)用績(jī)效考核結(jié)果確定培訓(xùn)需求的具體思路與過程。在對(duì)績(jī)效考核結(jié)果分析的基礎(chǔ)上，要找出績(jī)效差距的問題與原因，屬于知識(shí)不足、能力欠缺、還是態(tài)度方面需要轉(zhuǎn)變，進(jìn)而擬定出針對(duì)性的員工培訓(xùn)內(nèi)容與方

38、案。第54頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)組織：利用績(jī)效考核結(jié)果制定員工培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)內(nèi)容與培訓(xùn)方式：（一）公司領(lǐng)導(dǎo)與高管人員中央、國(guó)家和政府的大政方針的學(xué)習(xí)，國(guó)內(nèi)外政治局勢(shì)、經(jīng)濟(jì)形勢(shì)分析，國(guó)家有關(guān)政策法規(guī)的研究與解讀。開拓戰(zhàn)略思維，提升經(jīng)營(yíng)理念，提高科學(xué)決策能力和經(jīng)營(yíng)管理能力。通過參加企業(yè)家高端論壇、峰會(huì)、年會(huì)；到國(guó)內(nèi)外成功企業(yè)參觀學(xué)習(xí)；參加國(guó)內(nèi)外著名企業(yè)高級(jí)培訓(xùn)師的高端講座。學(xué)歷學(xué)位培訓(xùn)、執(zhí)業(yè)資格培訓(xùn)。參加高校以及中央、省委黨校的學(xué)歷進(jìn)修或MBA、EMBA學(xué)習(xí)；參加高級(jí)經(jīng)營(yíng)師等執(zhí)業(yè)資格培訓(xùn)。第55頁(yè)/共65頁(yè)績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用對(duì)組織：利用績(jī)效考核結(jié)果制定員工培訓(xùn)計(jì)劃（二）中層管理干部管理實(shí)務(wù)培訓(xùn)。生產(chǎn)組織與管理、成本管理與績(jī)效考核、人力資源管理、激勵(lì)與溝通、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等。請(qǐng)專家教授來公司集中授課；組織相關(guān)人員參加專場(chǎng)講座。學(xué)歷進(jìn)修和專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)。鼓勵(lì)符合條件的中層干部參加大學(xué)（專本科）函授、自考或參加MBA及其它碩士學(xué)位進(jìn)修；組織經(jīng)營(yíng)、企管、財(cái)會(huì)專業(yè)管理干部參加執(zhí)業(yè)資格考試，獲取執(zhí)業(yè)資格證書。開闊眼界、拓展思路、掌握信息、汲取經(jīng)驗(yàn)。組織中層干部分期分批到上下游企業(yè)和關(guān)聯(lián)企業(yè)學(xué)