勝任素質(zhì)模型PPT課件

1、勝任素質(zhì)模型第1頁/共34頁目 錄勝任素質(zhì)模型概述勝任素質(zhì)模型概述 勝任素質(zhì)概述勝任素質(zhì)概述勝任素質(zhì)模型的建立勝任素質(zhì)模型的建立行為事件訪談行為事件訪談1234第2頁/共34頁作用：引導學生，正所謂“師傅領進門，修行靠個人”，那老師到底要引領什么呢？1、調(diào)動學生的激情和興趣（目標的設定和老師的教學風格）、調(diào)動學生的激情和興趣（目標的設定和老師的教學風格）2、怎樣讓學生抓住知識重點、怎樣讓學生抓住知識重點3、解題思路、解題思路第3頁/共34頁勝任素質(zhì)概述1勝任素質(zhì)概述勝任素質(zhì)的定義勝任素質(zhì)的構(gòu)成要素勝任素質(zhì)的核心特征123第4頁/共34頁勝任素質(zhì)的背景 簡而言之：就是說工作分析和智商測評等選拔人

2、才的方式很難適應現(xiàn)代社會的發(fā)展，從而創(chuàng)造了勝任素質(zhì)。第5頁/共34頁在所有關于勝任素質(zhì)的定義中，最有代表性的、影響最大的是斯班瑟夫婦提出的定義，即認為勝任素質(zhì)是指“與特定組織特定工作職位上工作業(yè)績水平有因果關聯(lián)的個體特征和行為”。換言之，指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)一般者區(qū)分開來的個體特征鑒別性勝任素質(zhì)。指能將某一工作（或組織、文化）中表現(xiàn)合格者與表現(xiàn)不合格者區(qū)分開來的個體特征基準性勝任素質(zhì)。第6頁/共34頁知識知識技能技能社會角色社會角色自我概念自我概念特質(zhì)特質(zhì)動機動機一般管理人員一般管理人員外顯的外顯的大專以上學歷大專以上學歷8 8年工作經(jīng)驗年工作經(jīng)驗權(quán)威、命令權(quán)威、命

3、令我可以做好我可以做好具體的、細致的具體的、細致的個人功績個人功績內(nèi)隱的內(nèi)隱的優(yōu)秀管理人員優(yōu)秀管理人員可見的可見的大專以上學歷大專以上學歷8 8年工作經(jīng)驗年工作經(jīng)驗探討、啟發(fā)探討、啟發(fā)我們可以做好我們可以做好宏觀的、全面的宏觀的、全面的權(quán)力動機權(quán)力動機深藏的深藏的二、勝任素質(zhì)的冰山模型：示例第7頁/共34頁：指結(jié)構(gòu)化地運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況：指個人在某一特定領域擁有的事實型與經(jīng)驗型信息。：指一個人留給大家的形象。：是一個人對自己的看法，即內(nèi)在自己認同的本我。：指個性、身體特征對環(huán)境與各種信息所表現(xiàn)出來的持續(xù)而穩(wěn)定的行為特征。品質(zhì)與動機可以預測個

4、人在長期無人監(jiān)督下的工作狀態(tài)。：指在一個特定領域的自然而持續(xù)的想法和偏好（如成就、親和、影響力），它們將驅(qū)動，引導和決定一個人的外在行動。個人在工作中的績效水平由素質(zhì)的五個層次的綜合因素決定，既有易于感知的知識、技能與行為，又有難以被挖掘與感知的潛能。更進一步的，“水面上”知識與技能等僅僅是冰山的一個小角，“水面之下”的更宏大的潛在素質(zhì)，對績效起到更大的決定作用。第8頁/共34頁素質(zhì)洋蔥模型Skills 技能Self-Image 自我形象Knowledge 知識Attitude 態(tài)度Value 價值觀Traits/Motives個性個性/ /動機動機易于培養(yǎng)與評價難以評價與后天習得第9頁/共3

5、4頁勝任素質(zhì)的構(gòu)成要素 名稱 定義 維度 分級 標頭 行為描述第10頁/共34頁成就導向：希望工作杰出或超出優(yōu)秀標準的動機強度。A、成就欲強度A-1、沒有優(yōu)秀工作的標準。不特別關心工作，只做被要求做的份內(nèi)工作（可能關注于與工作無關的社會生活、地位、嗜好、家庭、運動及友情等）。在采訪過程中，他們表現(xiàn)為不能對自己的工作做生動而詳細的描述，但對工作以外的活動卻能娓娓而談。A0、注重任務本身。努力工作，但對于工作結(jié)果是否出色則沒有標準。A1、想做好工作。向優(yōu)秀標準努力，試圖將工作做好或正確無誤。有時也許會表達出對浪費時間和低效率的沮喪（如埋怨浪費時間并想做得更好），卻沒有導致特別的提高。A2、為達到管

6、理層的標準而工作。努力工作以達到管理層所設定的標準（如，達到預算，銷售額和質(zhì)量要求)。B、成就影響B(tài)1、個人表現(xiàn)：通過時間的合理安排，和有效的個人工作方法，提高他或她的工作效率，包括努力改進他人（重要的下屬、秘書等）工作效率的努力。B2、影響一至兩個人：可以實現(xiàn)小的資金承諾。B3、影響四至十五人的工作小組：實現(xiàn)一般規(guī)模的銷售和財政承諾，努力達到更有效的工作系統(tǒng)，使其他人工作更有效率，提高整個小組的工作表現(xiàn)。B4、影響超過15人的一個部門，實現(xiàn)大的銷售和相當程度的預算承諾。 第11頁/共34頁勝任素質(zhì)的某個層級點，績效將會出現(xiàn)大幅度的提高，這一點叫突破點勝任素質(zhì)的核心特征關注突破點客觀性強調(diào)深層

7、次特征因果關聯(lián)性分級可測評性行為可測評性勝任素質(zhì)可以劃分為一系列的等級，每一等級都有各自的行為描述，這樣就可以根據(jù)工作的具體操作性事例來客觀地衡量勝任素質(zhì)處于哪一等級。指勝任素質(zhì)與所引起和預測的行為和績效之間的關系深層次特征指的是勝任素質(zhì)是跨情境，跨時間的行為或思維風格深層次的特質(zhì)和動機是難以評估和改進的。深層次特征最有價值。勝任素質(zhì)不是完成工作所需要具備特征的假設而是通過對比兩組人，找出它們之間的根本區(qū)別。每一項勝任素質(zhì)都可以從幾個維度來測量，而這一過程是通過將每個維度劃分為不同等級實現(xiàn)的。第12頁/共34頁勝任素質(zhì)的核心特征：1、客觀性組織績效,個人績效家家庭庭背背景景外外向向型型博博士士

8、智智商商血血型型職職業(yè)業(yè)經(jīng)經(jīng)歷歷態(tài)態(tài)度度價價值值取取向向個個人人需需求求身身高高體體重重不設任何主觀前提,完全以“績效” 為取舍標準第13頁/共34頁特質(zhì)與任務有關的知識和技能例如：電子知識, 產(chǎn)品知識, 談判技巧例如: 耐力 主動自覺 人際敏感性 影響力 自信工作復雜性相對重要性高低2、強調(diào)深沉層次第14頁/共34頁3 3、因果關聯(lián)性因果關聯(lián)性（核心特征）（核心特征）意圖行為工作績效知識技能特質(zhì) 自我概念 動機產(chǎn)品數(shù)量與質(zhì)量客戶滿意度新技能的掌握速度第15頁/共34頁例：成就動機與工作績效例：成就動機與工作績效素質(zhì)與績效素質(zhì)與績效：個人能力個人能力個人行為個人行為個人績效個人績效組織績效組織

9、績效成就動機成就動機 設定目標設定目標 承擔責任承擔責任尋求反饋尋求反饋 估計風險估計風險 績效持續(xù)改進，績效持續(xù)改進， 創(chuàng)新不斷。創(chuàng)新不斷。如果組織不關注員工成就動機的培養(yǎng)，員工的績效將不會如果組織不關注員工成就動機的培養(yǎng)，員工的績效將不會有大的改進，組織的業(yè)績增長也會受到阻礙有大的改進，組織的業(yè)績增長也會受到阻礙。 第16頁/共34頁4、分級可測評性表達意愿制定標準改善績效挑戰(zhàn)目標分析收益平衡風險有意愿有標準有行動高標準多快好省承擔結(jié)果第1層級第2層級第3層級第4層級第5層級第6層級成就動機層級關系示例第17頁/共34頁5、行為可測評性A.-1A.1A.2A.3A.4A.5A.0沒有績優(yōu)標

10、準，工作馬虎，不關注細節(jié)。工作努力，但是績效不佳。試圖把工作做好、做正確。努力工作以圖達到組織/他人制定的績優(yōu)標準。設定個人關于“績優(yōu)”的標準，但還缺乏一定的挑戰(zhàn)性。通過改變工作流程與方法以改進績效，并達到績優(yōu)標準。設定具有挑戰(zhàn)性的目標與績優(yōu)標準。第18頁/共34頁 隨著勝任素質(zhì)層級的提高，績效水平也隨著提高； 在勝任素質(zhì)的某個層級點，績效將會出現(xiàn)大幅度的提高； 這一點叫突破點或回報點； 花在突破點之前的時間和努力是很值得的； 花在突破點之后的時間和努力最好用于其他勝任素質(zhì)的提升勝任特征層級績效水平 突破點6、突破點第19頁/共34頁五、勝任素質(zhì)模型的基本概念 勝任素質(zhì)模型就是為完成某項工作，

11、達成某一績效目標，所要求的一系列不同勝任素質(zhì)要素的組合。具體來說（特征）：u通常由4-6項勝任素質(zhì)構(gòu)成；u每項勝任素質(zhì)都有權(quán)重（重要性程度）；u每項勝任素質(zhì)都有明確的界定；u部分勝任素質(zhì)模型還界定了所需要達到的等級。第20頁/共34頁某企業(yè)中層營銷類勝任素質(zhì)模型第21頁/共34頁勝任素質(zhì)模型的用途 他是一種人力資源工具，用來解決關于員工甄選、培訓和發(fā)展培訓與開發(fā)、評估和繼任計劃方面的問題。第22頁/共34頁1、基準性勝任素質(zhì)模型與鑒別性勝任素質(zhì)模型 基準性勝任素質(zhì)模型 績效標準：勝任 區(qū) 分：能勝任工作但是表現(xiàn)并不出色者、不能勝任者 鑒別性勝任素質(zhì)模型 績效標準：優(yōu)秀 區(qū) 分：優(yōu)秀者、能勝任工

12、作但是表現(xiàn)并不出色者第23頁/共34頁2、勝任素質(zhì)模型的種類 職位勝任素質(zhì)模型：市場總監(jiān)；銷售總監(jiān) 職能型勝任素質(zhì)模型： 技術類；營銷類 角色型勝任素質(zhì)模型：高層管理人員；中層；大學畢業(yè)生 組織勝任素質(zhì)模型：核心勝任素質(zhì)/通用勝任素質(zhì)第24頁/共34頁銷售量、利潤管理風格客戶滿意度等一般樣本優(yōu)秀樣本BEI問卷調(diào)查評價中心專家評議組訪談結(jié)果編碼調(diào)查問卷分析確定competency項目確定等級描述等級BEI問卷調(diào)查評價中心專家評議組3、建立勝任素質(zhì)模型的過程：業(yè)績?yōu)榫V，戰(zhàn)略為領，六步成形確定效標樣本獲取樣本數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)處理分析建立Competency模型確定職位及其績效標準1驗證Competency模

13、型23456第25頁/共34頁六、行為事件訪談 1、起源：行為事件訪談是從關鍵事件法（CIT）和主題統(tǒng)覺測驗（Thematic Apperception Test，TAT）這兩個技術的結(jié)合演變而來的。 一般來講，行為事件訪談采用開放式的行為回顧式探察技術，通過讓被訪談者找出和描述他們在工作中最成功和最不成功的三件事，然后詳細地報告當時發(fā)生了什么。具體包括：這個情境是怎樣引起的？牽涉到哪些人？被訪談者當時是怎么想的，感覺如何？在當時的情境中想完成什么，實際上又做了些什么？結(jié)果如何？然后，對訪談內(nèi)容進行內(nèi)容分析，來確定被訪談者所表現(xiàn)出來的勝任素質(zhì)。第26頁/共34頁2、行為事件訪談前的準備工作。（

14、1）了解被訪談對象。（2）安排一個不受打擾的談話場所。（3）對訪談人員進行培訓。（3）準備好錄音設備。（4）準備訪談提綱并熟悉所要訪談的內(nèi)容。第27頁/共34頁3、行為事件訪談的步驟第一步：介紹和說明 訪談者作自我介紹 解釋訪談目的和程序 消除被訪談者的疑慮第二步：了解工作職責第三步：行為事件訪談第四步：結(jié)束 結(jié)束。 詳細記載和摘錄訪談資料。第28頁/共34頁4、行為事件訪談后的數(shù)據(jù)編碼第一步：組織編碼小組。第二步：編碼訓練。第三步：獨立編碼。第四步：正式編碼。第29頁/共34頁5、行為事件訪談的優(yōu)點（1）資料效度高：通過行為事件訪談收集的資料效度高，在觀察和識別勝任素質(zhì)的能力和效度上優(yōu)于其它

15、資料收集方法。（2）精度高：行為事件訪談不僅描述了行為的結(jié)果，并且說明了產(chǎn)生行為的動機、特質(zhì)、自我認知、態(tài)度等潛在方面的特征，因此采用行為事件訪談解釋勝任素質(zhì)與行為的驅(qū)動關系上非常有效的。（3）便于發(fā)現(xiàn)與測量：行為事件訪談可以驗證通過其他方法收集的資料，同時還可以發(fā)現(xiàn)新的勝任素質(zhì)；可以準確知道受訪者如何表達他們的工作才能。（4）具有招聘指導意義：行為事件訪談詳細記載被訪談者所講述的成功和不成功的事件，因此可以歸納出通用的案例來作為組織實施招聘面試、模擬培訓的有效工具和角色扮演藍本。特別是績效杰出者提供的關于具體事件的詳細描述可以成為員工發(fā)展可參照的職業(yè)發(fā)展路徑。第30頁/共34頁6、行為事件訪談的缺點（1）費時：需要花費大量時間，完成一