問題分析與解決

1、第一單元：第一單元： 情境判斷情境判斷課程目標：課程目標： 幫您從大角度、多層次的分析中發(fā)現關鍵的問題，確定關注焦點，確立優(yōu)先順序，采取有效措施，設定優(yōu)先順序。課程內容：課程內容：情景判斷的流程1、你關注的關鍵問題是什么？2、關注焦點可以區(qū)分細化嗎？3、在情景判斷中排列解決問題的優(yōu)先順序是什么？4、您怎樣選擇適當的思維技巧，確定最佳的解決辦法？問題的結構有如冰山問題的結構有如冰山 現象（可感覺、可衡量） 治標 一次因(近因) WHYWHYWHYWHYN 次因(真因) 治本處置 未能達到進度或標準你關注的關鍵問題是什么(一一) 理想與實際差距過大 例如，售價比預期的價格高，就是有問題。應該想想，

2、為什么價錢會變高，而自己不知道？例如，一件工作的作業(yè)流程最少需要天完成，加上天的彈性時間，總共是天的標準范圍。有一次，同樣的工作卻花了天，這種進度落后的現象，就是一種問題 。 你關注的關鍵問題是什么(二二)事情到了無法控制的事情到了無法控制的狀態(tài)。狀態(tài)。 例如，一對即將結婚的新人，因為對結婚的各種禮儀、習俗有不同看法，且都堅持己見僵持不下，結果使得問題持續(xù)擴大到無法控制的狀況，最后愛人變仇人，婚也結不成了。 不正確的問題陳述不正確的問題陳述 用疑問句方式表達:這樣好嗎? 隱含解決方案:唯有增加人員，才足以 主觀性陳述:你就是不聽我的話 抽象模糊:這問題牽涉層面很復雜 否定的敘述:我們是做不到的

3、正確的問題陳述正確的問題陳述(一一) 對象明確 具體說明人、事、時、地、物可觀察到的 可驗證的(有數據左證) 要能明確表達不想接受的狀態(tài) (環(huán)境、條件、事件、行為)正確的問題描述正確的問題描述(二二) 三段式描述 Who （主題） What （什么事） How much（量化程度） How (如何發(fā)生 這樣的事） 正確問題描述范例正確問題描述范例(一一)過去一年發(fā)生10次，產品送到顧客手中，業(yè)務部卻沒有立即派人去跟催。9月份，顧客因為打電話至業(yè)務部詢問未能立即回答，轉接又斷線，顧客因此寫信抱怨的有10封。 正確問題描述范例正確問題描述范例(二二)最近 7個月內，物料部有 6次計劃未能于新產品開

4、發(fā)會議中準時提出。 這個月顧客對生產部產品品質的抱怨件數比二月多50件 。 關注焦點可以區(qū)分細化嗎？1.低于標準 這可能表示能力不足、判斷錯誤或控制上出現問題。2.高于標準 這可能是故意隱藏實力，或受到無法預知的因素影響。將問題焦點屬性分類將問題焦點屬性分類(一) 一般我們可將問題大致分為人、事、時、地、物五大屬性將問題焦點屬性分類將問題焦點屬性分類(二) 要分析問題前，要先理清問題的主題。 在主題歸類層別與整理的過程中，強調屬性。 所謂屬性就是歸屬的特性。 屬性分類重點要精準，并切合所描述的對象，范圍不能太大。 問題的數據性分類問題的數據性分類 數據型 非數據型 計量值(連續(xù)性)例：時間、重

5、量、尺寸、成份 計數值（間斷性）例：數，次，個 感覺型例：五覺（聽覺、視覺、嗅覺、味覺、觸覺） 直覺型例：第六感、靈感、夢 問題改善 認知問題的思維技巧既注認知問題的思維技巧既注意事項意事項( (一一) ) 1.1.主題不明主題不明( (目標不夠具體目標不夠具體) ) 安全(不好) 品質(不好) 設備(不好)2.2.理所當然理所當然( (大家都知道的大家都知道的) ) 工作辛苦(困難) 競爭公司很多 優(yōu)秀人才很少 3.3.別人的錯別人的錯( (永遠與自己無關永遠與自己無關) ) 部屬的水準低 上司方針模糊 產品設計不良4.4.只講原因只講原因( (缺乏有效對話缺乏有效對話) ) 設備老舊 作業(yè)

6、標準不完備 新進人員失誤多認知問題的思維技巧既認知問題的思維技巧既注意事項注意事項( (二二) ) 認知問題的思維技巧既注認知問題的思維技巧既注意事項意事項( (三三) ) 5.5.假如是真假如是真( (期望性毫無現有水準依期望性毫無現有水準依 據據) ) 提高生產力30就可攤平 全體員工均能善盡本份 經營管理體制的落實性第二單元：第二單元： 原因分析原因分析課程目標：課程目標： 幫您運用科學、優(yōu)選的對比法找出最可能的原因與機會。原因分析以一種強有力的推論方法，經由事實分析找到原因，然后在事實基礎上審核可能的原因。課程內容：課程內容：原因分析的流程1、您所關注的問題與觀察到的事實是什么？2、比

7、較的事實是什么？辨別獨特的差異與變化。3、辨識及檢測可能的原因。4、觀察比較事實的每一個可靠原因。5、選擇最可能原因。問題發(fā)生的過程問題發(fā)生的過程目標與現狀的差距 時空影響問題目標與現狀的差距 差距 目目 標標 現現 狀狀 問題 原因 對策 實際問題分析實際問題分析當實況與標準或期望發(fā)生了差距差距，即遇到了問題。 目標現 在 未來 過去 時空影響問題時空影響問題 環(huán)境變化 經營理念 年度目標 年度目標 差距 現狀 問題 原因 對策 時空影響問題的主要癥結點時空影響問題的主要癥結點 因環(huán)境變化而導致問題的變化。 ( (例：勞工素質不一、技術瓶頸、例：勞工素質不一、技術瓶頸、產業(yè)空洞化產業(yè)空洞化)

8、 ) 因環(huán)境變化而導致問題的發(fā)生。 ( (例：法令、周圍環(huán)境例：法令、周圍環(huán)境) )階段二：分析原因階段二：分析原因(一) 分析原因之意義，在于只要能掌握發(fā)生問題的真正原因，就不會再發(fā)生相同的失誤。 分析原因又稱為需要勇氣的作業(yè)。 問題有復雜問題與單純問題，面對原因也有復合原因與個別原因。 階段二：分析原因階段二：分析原因(二) 分析原因重點在于如何有效搜集有用及有效的信息，可從四種層次搜集信息： 1.Who：指對象對象是誰、何人、何事、何物。 2.Where ：指發(fā)生地點地點、部位或方向。 3.When ：指時間時間、何時發(fā)生、何種情況發(fā)生。 4.How much：指量量的大小或趨勢高低。原

9、因分析五步驟原因分析五步驟 原 因 發(fā) 掘 原 因 整 理 原 因 確 認 原 因 界 定 原 因 再 分 析 原因型的特性要因圖原因型的特性要因圖 問題原因 2原因 1原因 3原因 4大中小要因的區(qū)別大中小要因的區(qū)別 大要因代表的是一個具體方向 中要因代表的是一個概念、想法 小要因代表的是具體事件 原因再分析原因再分析 原因確認 原因界定 原因再分析 不明確 不明確 明確 下對策 明確 直接下對策 第三單元：第三單元： 決策制定決策制定課程目標：課程目標： 為您提供直接解決問題的方案，客觀、科學地做出選擇決策制定。指導您掌握分析導致決策制定受阻等因素，引導您或團隊做出更客觀平衡的選擇。課程內

10、容：課程內容：決策制定的流程1、您想決定什么？您決策的標準是什么2、闡明決策目的。3、確定決策的標準，風險的評估權衡。4、預先審視潛在問題以及如何處理。5、標準比較，您的替代方案是什么？6、每一個替代方案中的潛在的問題與機會是什么？思考決策的技術思考決策的技術 1. 組和2. 決定目標以發(fā)揮想象力3. 顯現特性4. 挑出缺點5. 集中焦點6. 謀求機能的轉變7. 遠近思考法8. 微聯想鋪路9. 到異質世界中尋找答案10. 不拘泥于專門知識思考決策的思考決策的1010個技巧個技巧 1.1. 還有其它用途。還有其它用途。2.2. 可以其它能應用的相似物?？梢云渌軕玫南嗨莆?。3.3. 有否其代用

11、物。有否其代用物。4.4. 形狀改變如何。形狀改變如何。 5.5. 擴大如何。擴大如何。6.縮小如何。7.相反如何。8.重組如何。 9.合并如何。 10.廢除如何。解決解決問題的流程問題的流程 找出障礙或問題主題 清楚的問題描述未來的期望 要清楚的描述問題 重要的原因 找出重要的原因 量化的中、長期目標初期衡量計畫 找出重要的原因 選出解決方案 選出解決方案 執(zhí)行計畫最終衡量計畫 階段一階段一確認并定義確認并定義問題問題 階段二階段二分析原因分析原因 階段三階段三設定目標設定目標 階段四階段四擬定解決擬定解決方案方案 階段五階段五執(zhí)行執(zhí)行/ /衡量衡量/ /追追蹤蹤/ /控制控制 定義與確認問

12、題定義與確認問題(4(4W2H)W2H) Who （對象） 定義 When （期間、時間） What Where （地方、部位）（問題描述） How （如何發(fā)生） How much（程度、多少數量 )Why（確認問題） 問題決策分析表問題決策分析表 嚴重性 影響性 所有權 困難性 困難性 合計 百分比 優(yōu)先順序 分數高分數低 大小 長短 個人國家 容易困難 急不急 符號說明：強（9分）；中（5分）； 弱（1分）；無（0分） 評價因素 可能問題重權程度解決問題的方式解決問題的方式 情景一情景一：面對問題時，心中出現選擇模式面對問題時，心中出現選擇模式 1.回避 2.化解 3.妥協(xié) 4.解決情景二

13、情景二：傳統(tǒng)上問題解決方式傳統(tǒng)上問題解決方式 無法徹底追究解決情景三情景三：專家方式問題解決專家方式問題解決思考 - 分析 - 創(chuàng)意 - 設計 如何掌握問題如何掌握問題 一般無法直接處置之問題，多數為錯綜復雜的復雜問題，需從問題本質正確掌握。 掌握問題之步驟：1. 1. 確認確認問題問題的對象與范圍的對象與范圍2. 2. 以以量化量化方式具體化方式具體化3. 3. 特性層別特性層別問題與主題明確化問題與主題明確化(一) 名詞定義 問題：是指面對一件事情或狀況 ，被迫被迫必須采取某些處理必須采取某些處理 措施。措施。 主題：則是指針對處理問題時， 主動與積極地主動與積極地采取解決問采取解決問 題

14、分析與實施連結的要素。 問題與主題明確化問題與主題明確化(二) 范例 問題：XX年度銷售目標未達成 95%。 主題：XX產品銷售目標未達成 100%。 XX營業(yè)部第三季業(yè)績未達 成75%。 主題優(yōu)先級之選擇主題優(yōu)先級之選擇 在有限資源條件限制下，面對多數的問題，必須有所抉擇。 設定主題優(yōu)先級時，可從三方面來思考其適切性1. 1. 是否很是否很重要重要？2. 2. 會不會很會不會很急急？3. 如不處理時，會怎樣？ 思考認知案例思考認知案例 有一對父子，在兜風回家的路上發(fā)生車有一對父子，在兜風回家的路上發(fā)生車禍，駕駛的父親當場死亡。孩子受重傷送禍，駕駛的父親當場死亡。孩子受重傷送到醫(yī)院急救，必須立

15、刻動手術，但值班的到醫(yī)院急救，必須立刻動手術，但值班的外科醫(yī)生一看孩子就說：外科醫(yī)生一看孩子就說：這是我的孩子這是我的孩子，我不能為他動手術，我不能為他動手術，有何原因不能？，有何原因不能？請思考下列問題：請思考下列問題：1.1.兩者有何關系？兩者有何關系？2.2.外科醫(yī)生是誰？外科醫(yī)生是誰？不要帶著疑問看問題。 問題并沒有標準答案，只有最適的答案。 解決問題時的重要觀念解決問題時的重要觀念思考決策思考決策(一) 思考技術指個人面臨某件事情的現狀時，能厘清輪廓與掌握問題的本厘清輪廓與掌握問題的本質，并給予明確的改善主題化質，并給予明確的改善主題化，搜集信息、原因分析，判斷其處理方式與設定評價等

16、級，加以匯整后，能有一良好的結論 思考決策思考決策 (二) 思考技術是一種個人潛在潛在對事情判斷處理的邏輯程序邏輯程序，因每個人環(huán)境 、背景與認知不同，故不易標準化、背景與認知不同，故不易標準化。 思考技術又被稱為專家系統(tǒng) 如 Engineer（工程師）之定義。決策思考之關鍵點如下：決策思考之關鍵點如下： 突破認知有限性 流水邏輯 掌握問題的本質 厘清目的與手段之定位 提出正確問題3思維邏輯思維邏輯 垂直思考=石頭邏輯 水平思考=流水邏輯 適合應用 原因分析 亡羊補牢對策 創(chuàng)意思考 未雨綢繆對策 適合應用 矯正措施 時間性問題及對策整理表時間性問題及對策整理表 期（區(qū)）間事件v.s.目標值 實

17、際問題 已發(fā)生 發(fā)生中 未發(fā)生 問題（亡羊補牢） 問題描述問題描述 原因分析原因分析（針對 個別事件的原因） 對策擬定對策擬定預防預防再發(fā)再發(fā) 潛在問題 預防措施 （未雨綢繆） 共同原因共同原因（就此區(qū)間 事件的共同原因） 對策擬定對策擬定有效性有效性 決策評價項目決策評價項目 1. 可行性2. 效益性3. 維持性4. 成本性5. 時間性 決策分析表決策分析表 評價因素可能 程 權對 重策 度可行性效益性 維持性 成本性 時間性 合計 百分比 優(yōu)先順序 分數高分數低 大小 久短 低高 短長 符號說明：強（9分）；中（5分）； 弱（1分）；無（0分） 效果確認效果確認 執(zhí)行不力錯誤對策 是標準化

18、 回到新原因或新問題（階段一或新主題） 有效嗎？（證據） 否設定更高目標（回到第三階段） 重新分析或進入適當階段第四單元：第四單元： 未來應對未來應對課程目標：課程目標： 促進您識別并利用潛在的機會，預防問題，準確制定事務方案。通過預先確定所必需的措施，防止意外問題的發(fā)生，將問題的負面因素限制在最小。課程內容：未來課程內容：未來應對的流程1、希望的最終結果是什么？2、計劃中使用的標準或關鍵步驟是什么？3、確定必要任務、職責及時限。4、辨別可能出現的潛在問題與機會。5、怎樣預防問題與增加可能的機會？6、應急方案是什么？7、什么時候啟動應急方案？例如例如: :產品品質產品品質 成本成本效率效率便利性便利性希望的最終結果是什么計劃中使用的標準或關鍵步驟 可使用項目計劃之展開要領- -P Plan -lan -D Do o- -C Check -heck -A Act