NBA的運(yùn)營(yíng)模式及對(duì)CBA的啟示

1、畢 業(yè) 論 文（設(shè)計(jì)）題 目：NBA的運(yùn)營(yíng)模式及其對(duì)CBA的啟示學(xué) 院：管理學(xué)院學(xué)生姓名：魯偉專 業(yè)：市場(chǎng)營(yíng)銷班 級(jí)：A10營(yíng)銷指導(dǎo)教師：王曉慧起止日期：2013.10.11-2014.5.92014年 5 月 9日14目 錄前 言2一、職業(yè)體育商業(yè)化的發(fā)展歷程3二、NBA的運(yùn)營(yíng)狀況3（一）電視轉(zhuǎn)播3（二）上座率5（三）工資成本5（四） 籃球相關(guān)收入7三、NBA運(yùn)營(yíng)模式7（一）NBA的組織結(jié)構(gòu)7（二）NBA聯(lián)盟的運(yùn)作機(jī)制8（三）NBA運(yùn)作模式小結(jié)10四、CBA發(fā)展的困境11（一）產(chǎn)品質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)力低下11（二）融資渠道狹窄下的資本實(shí)力弱11（三）CBA品牌意識(shí)薄弱12五、NBA模式對(duì)CBA的啟示

2、12（一）提高比賽質(zhì)量和聯(lián)賽水平12（二）擴(kuò)大融資渠道、放寬資本限制12（三）增強(qiáng)品牌意識(shí)，推行品牌戰(zhàn)略12六、結(jié)束語(yǔ)13參考文獻(xiàn)13后記14NBA的運(yùn)營(yíng)模式及對(duì)CBA的啟示魯偉（浙江海洋學(xué)院 管理學(xué)院 浙江舟山 316004）摘 要NBA是當(dāng)今職業(yè)體育商業(yè)化成功的典型代表。從創(chuàng)立之初的艱難探索到九十年代的發(fā)展繁榮再到如今的籃球運(yùn)動(dòng)的產(chǎn)業(yè)帝國(guó)，在如此矚目的成就之下，NBA成功的運(yùn)營(yíng)模式也逐漸為人們所研究和效仿。NBA通過對(duì)內(nèi)外部各利益主體的協(xié)調(diào)統(tǒng)籌，依靠科學(xué)的組織管理機(jī)構(gòu)和先進(jìn)專業(yè)的管理思想，形成了一個(gè)高效的職業(yè)體育聯(lián)盟。這個(gè)聯(lián)盟，攜體育、商業(yè)和文化于一體，不斷推進(jìn)著職業(yè)體育商業(yè)化的新高潮。而

3、相較之下，結(jié)合現(xiàn)今CBA的發(fā)展困境，種種組織管理和運(yùn)營(yíng)模式缺點(diǎn)明顯，而NBA的成功模式恰好能給CBA帶來一些啟示。關(guān)鍵詞 NBA；運(yùn)營(yíng)模式；商業(yè)化；組織結(jié)構(gòu)The Operation Mode of the NBA and CBA of EnlightenmentLu Wei（Management School, Zhejiang Ocean University, Zhoushan 316004, China）Abstract The NBA is the typical representative of commercially successful professional sport

4、s today. From the beginning of the creation of hard exploration to development and prosperity of the ninetys to today's basketball industrial empire, under such remarkable achievements, the operation mode of the success in the NBA also gradually is studied and followed by people. The NBA through

5、 the internal and external coordination of interests subject as a whole, relying on the scientific organization and management agencies and advanced professional management thought, formed an efficient professional sports leagues. And, by contrast, combining with the development of the CBA, a variet

6、y of organizational management and operation mode faults obviously, and the pattern of success in the NBA that can bring some enlightenment to the CBA.Key words NBA；Operation mode；commercial；organization structure前 言職業(yè)體育發(fā)展歷程由來已久，職業(yè)體育商業(yè)化也頗有淵源。但上世紀(jì)八十年代后，以NBA為代表的職業(yè)體育逐漸成為一個(gè)帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的巨大產(chǎn)業(yè)力量。NBA的成功，主要?dú)w功于其獨(dú)特政

7、治經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的高效的運(yùn)營(yíng)模式。而如今進(jìn)入發(fā)展瓶頸期的CBA聯(lián)賽需要認(rèn)真學(xué)習(xí)和借鑒NBA的成功經(jīng)驗(yàn)，做強(qiáng)自己的聯(lián)賽。一、職業(yè)體育商業(yè)化的發(fā)展歷程體育成為一門商業(yè)的歷史并不長(zhǎng)，而職業(yè)體育的發(fā)展歷史不過是近兩百年。早期的職業(yè)體育可謂是慘淡經(jīng)營(yíng)，根本不像現(xiàn)在會(huì)讓各方都賺得盆滿缽滿的驚人經(jīng)濟(jì)效益，其他諸如商業(yè)贊助之類的連想都不敢想。20世紀(jì)初，顧拜旦創(chuàng)立奧運(yùn)會(huì)的最初宗旨僅在于競(jìng)技體育之本身，人們不會(huì)也恥于將奧運(yùn)會(huì)與金錢利益掛鉤，因?yàn)檫@樣會(huì)褻瀆競(jìng)技體育的神圣性。但隨著全球經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，獨(dú)立的體育活動(dòng)在沒有經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的情況下也逐漸出現(xiàn)支撐不住下去的跡象。1972年加拿大蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)首次出現(xiàn)了財(cái)政赤字的現(xiàn)象

8、，這也給堅(jiān)持競(jìng)技體育的獨(dú)立原則的奧委會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人敲響了警鐘。產(chǎn)業(yè)革命的發(fā)展和世界經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的推進(jìn)使得最初僅以競(jìng)技體育精神為核心價(jià)值的體育活動(dòng)與追求無所不在的經(jīng)濟(jì)效益的資本經(jīng)濟(jì)商業(yè)主義緊密地聯(lián)系在了一起，使得職業(yè)體育越發(fā)的高度商業(yè)化和產(chǎn)業(yè)化。第二次世界大戰(zhàn)以后，早先存在于英美西方國(guó)家的職業(yè)體育制度已日趨成熟。在賽馬、輕駕車、板球和棒球等頗受西方社會(huì)所歡迎的體育項(xiàng)目的迅速發(fā)展中，職業(yè)比賽的逐漸普遍性和商業(yè)化運(yùn)作使賽事組織者和經(jīng)營(yíng)者不斷發(fā)展和創(chuàng)新職業(yè)體育的管理和運(yùn)營(yíng)制度。起先由美國(guó)棒球領(lǐng)域發(fā)展創(chuàng)新而來的聯(lián)盟管理體制迅速推廣開來，全美四大體育聯(lián)盟隨之交相輝映。而1984年開始，NBA新一任的總裁大衛(wèi).

9、斯特恩在得益于NFL（全美橄欖球聯(lián)盟）成功的基礎(chǔ)之上，繼承和吸收了NFL的職業(yè)競(jìng)技體育經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷的理論，把NBA逐漸市場(chǎng)化，并在1986年隨著喬丹一批黃金一代的超級(jí)巨星登陸NBA，高質(zhì)量的比賽和順應(yīng)潮流的市場(chǎng)化運(yùn)作使得NBA逐漸進(jìn)入鼎盛時(shí)代。70年代資本主義經(jīng)濟(jì)的滯漲危機(jī)使得NBA在70年代末逐漸處于入不敷出的狀態(tài)，1984斯特恩上任時(shí)絕大多數(shù)NBA球隊(duì)仍處于每年虧本的情形，像底特律、休斯頓這樣的全美大城市也不能幸免。在此情況下，斯特恩一上臺(tái)就采取果斷措施實(shí)行了工資帽制度，至少在兩個(gè)層面上拯救了當(dāng)時(shí)的NBA。首先的就是解決當(dāng)時(shí)亟待解決的各球隊(duì)財(cái)政問題，使各老板還有信心讓比賽開展下去；另外在聯(lián)

10、盟大的格局上也不致使各城市俱樂部實(shí)力失衡和超級(jí)球星的合理輪轉(zhuǎn)從而保證相應(yīng)的利益格局。此外，在球員利益和自主權(quán)方面，斯特恩又給予了極大的寬容：推出了球員轉(zhuǎn)會(huì)自由制度，使得在本球隊(duì)過得不如意的球星們可以自由選擇轉(zhuǎn)會(huì)的城市，這樣也增強(qiáng)比賽的精彩程度。為了使球員們薪資和俱樂部實(shí)力、戰(zhàn)績(jī)以及聯(lián)盟格局聯(lián)系在一起，斯特恩又規(guī)定球員們的薪資水平大約占全聯(lián)盟收益的53%，從而使NBA各方面內(nèi)外成了一個(gè)均衡的利益主體。在市場(chǎng)推廣和市場(chǎng)擴(kuò)張方面，從1992年代巴塞羅那奧運(yùn)會(huì)的“夢(mèng)一隊(duì)”到20世紀(jì)以來的歐洲賽、中國(guó)賽等事例都展現(xiàn)了斯特恩在把NBA推向世界的決心，賽場(chǎng)內(nèi)群星璀璨，賽場(chǎng)外財(cái)源滾滾，從而創(chuàng)造了NBA作為職業(yè)

11、體育商業(yè)化的成功典范。二、NBA的運(yùn)營(yíng)狀況（一）電視轉(zhuǎn)播捆綁銷售是NBA電視轉(zhuǎn)播采取的主要銷售模式,即由NBA總部控制全美乃至全世界的電視轉(zhuǎn)播權(quán),并出面代表全部30支球隊(duì)比賽的一系列營(yíng)銷活動(dòng),由此所獲得的的收入由所有球隊(duì)平均分配，達(dá)到“利益共享”的效果，除此之外，屬于各城市的俱樂部都有自己的專屬地方電視臺(tái)轉(zhuǎn)播，其經(jīng)營(yíng)收益單獨(dú)歸俱樂部所有，如馬刺隊(duì)就有圣安東尼奧當(dāng)?shù)氐碾娨暸_(tái)轉(zhuǎn)播比賽。此種制度下,NBA達(dá)到了在不失比賽精彩程度的基礎(chǔ)上兼顧了效率與公平，使聯(lián)盟各俱樂部的實(shí)力達(dá)到了均衡的一種狀態(tài),又相應(yīng)的提髙了每支球隊(duì)的積極性,其中效果顯著。從上世紀(jì)50年代最初的與一個(gè)小電視臺(tái)的4萬合同到如今隔三差五

12、全美直播的巨額轉(zhuǎn)播條款，NBA的電視轉(zhuǎn)播歷史不可謂不艱辛，這一切都是商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場(chǎng)化運(yùn)作的功勞。到2013賽季，NBA的轉(zhuǎn)播費(fèi)已從最初的800萬美元每年增長(zhǎng)到如今的8.9億美元每年。新世紀(jì)以后，不斷深入的市場(chǎng)化和全球經(jīng)濟(jì)全球化使得聯(lián)盟收益日益增多。從不斷增長(zhǎng)的上座率到年漸飆升的電視轉(zhuǎn)播收益，從井噴式的BRI（籃球相關(guān)收入）到愈來愈夸張的海外市場(chǎng)擴(kuò)張，NBA全身上下無處不體現(xiàn)著資本橫流的細(xì)胞。近五個(gè)賽季以來，除去2011年的短暫停擺，NBA每個(gè)賽季的平均上座率穩(wěn)定在1.7萬人左右，電視轉(zhuǎn)播收益也是逐年上漲，詳情可參考下表。表2-1：NBA 2012/13賽季經(jīng)營(yíng)狀況一覽項(xiàng)目金額單位NBA聯(lián)

13、盟收入（籃球相關(guān)收入）141.2億美元總體經(jīng)營(yíng)收入10.93億美元球隊(duì)數(shù)量30隊(duì)每場(chǎng)平場(chǎng)上座率18,094觀眾球隊(duì)平場(chǎng)市值5.09億美元表2-2： 近年NBA電視轉(zhuǎn)播合同金額NBA有線電視合同賽季電視臺(tái)金額1994/951997/98TNT/TBS3.89 億美元/4年1998/992001/02TNT/TBS8.53億美元/4年2002/032007/08TNT22億美元/6年2012/132015/16TNT18.9億美元/4年NBA電視廣播網(wǎng)合同賽季電視臺(tái)金額1994/951997/98NBC8.34億美元/4年1998/992001/02NBC17.12 億美元/4年2002/0320

14、07/08ABC（美國(guó)廣播公司）ESPN24億美元/6年2012/132015/16ESPN21.7億美元/4年2008/09賽季的籃球相關(guān)收入（BRI）為44.1億美元，從2003/04賽季到2008/09賽季，NBA的電視轉(zhuǎn)播收益和網(wǎng)絡(luò)直播收益達(dá)到了39.8億美元，6個(gè)賽季平均下來每季占到了二成的百分比，電視轉(zhuǎn)播收益對(duì)NBA的收入的重要性可見一斑。一方面，電視網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)的不斷進(jìn)步給NBA帶來的經(jīng)濟(jì)效益無可比擬；同時(shí)在另一方面，其更重要的意義在于使NBA的比賽突破了傳統(tǒng)的賽場(chǎng)、地域的界限，使NBA覆蓋到了全世界，讓NBA的品牌打向世界各地。技術(shù)條件也為電視轉(zhuǎn)播提供了相應(yīng)的優(yōu)勢(shì)，相對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)看

15、球來說，運(yùn)用高科技的電視轉(zhuǎn)播技可以從多方位多層次高頻率等不同的維度來展現(xiàn)某個(gè)精彩鏡頭抑或是高光時(shí)刻，豐富多彩的動(dòng)作在比賽中反復(fù)用鏡頭進(jìn)行不斷回放、剪輯，從不同角度展現(xiàn)比賽魅力，使得NBA在這一層面上更加能夠吸引觀眾。（二）上座率圖2-3展示了近10個(gè)賽季NBA常規(guī)賽平均上座人數(shù)?？梢钥闯?，從2004年到2010年NBA的上座率均成穩(wěn)定上升趨勢(shì)，2011年受停擺影響，NBA在多方促動(dòng)下終于于圣誕節(jié)開賽，但停擺所造成的損失不可避免。但隨著停擺結(jié)束，新的勞資協(xié)議簽訂，上座率又逐步回升。圖2-3： NBA近十年來常規(guī)賽平均上座人數(shù)可觀而又穩(wěn)定的上座率是NBA聯(lián)賽生存的基礎(chǔ)和保證，由上座率所帶來的入場(chǎng)券

16、收入僅僅是其表面文章，其更重要的意義在于該球隊(duì)的比賽和人氣是否在全美乃至全球市場(chǎng)上具有很強(qiáng)的關(guān)注度和忠誠(chéng)度，這也是NBA品牌形象的號(hào)召力所在。在NBA電視轉(zhuǎn)播中，各支球隊(duì)根據(jù)自己相應(yīng)的城市和球隊(duì)文化把每一個(gè)有比賽的夜晚都打造成一個(gè)讓人難忘的party，以至于到現(xiàn)場(chǎng)看球成為每位球迷的最大愿望之一。（三）工資成本除了最初始的固定成本投入諸如興建新場(chǎng)館、球隊(duì)打客場(chǎng)包機(jī)費(fèi)用和聯(lián)賽管理費(fèi)用，NBA400多名球員的工資是其最主要的成本。NBA的球員工資有一整套成熟的工資制度的規(guī)范和約束體系，像邁克爾馬龍條款、拉里伯德條款等等，但這種約束是一種彈性的并非一成不變的約束，所以在NBA總裁的資產(chǎn)報(bào)告上每年都會(huì)出

17、現(xiàn)很多大大超出奢侈稅限額的俱樂部，一般是那些經(jīng)營(yíng)管理不善和引援不當(dāng)導(dǎo)致的球隊(duì)?wèi)?zhàn)績(jī)不佳而影響上座率的球隊(duì)（如2005/06賽季的紐約尼克斯）。詳情見表2-4。表2-4 2011/12賽季各球隊(duì)工資額排名球隊(duì)工資總額（美元）排名球隊(duì)總額（萬美元）1Los Angeles Lakers$87,392,95516New York Knicks$63,384,5032Phoenix Suns$79,943,74217New Jersey Nets$60,857,4553Boston Celtics $78,714,19918Milwaukee Bucks$60,192,3884Dallas Maveri

18、cks$76,334,98019Oklahoma City Thunder$59,501,7095Miami Heat$76,247,64820Utah Jazz$59,339,1366San Antonio Spurs$73,431,89421Denver Nuggets$58,553,1737Detroit Pistons$70,631,65722Charlotte Bobcats$57,902,0248Atlanta Hawks$70,628,07923Golden State Warriors$57,197,4729Memphis Grizzlies$70,593,00924Houst

19、on Rockets$57,021,75510Chicago Bulls$68,904,54725Minnesota Timberwolves$56,844,33911Orlando Magic$68,533,62526Washington Wizards$54,725,62012Los Angeles Clippers$66,738,08627Toronto Raptors$53,692,59913Philadelphia 76ers$66,082,38128Cleveland Cavaliers$50,975,59914New Orleans Hornets$65,418,70229Sac

20、ramento Kings$48,950,23615Portland Trailblazers$64,328,75230Indiana Pacers$43,958,483控制聯(lián)盟成本是NBA設(shè)立工資帽的主要原因之一，為了各球隊(duì)和各商業(yè)贊助人每年的高額收入和利潤(rùn)以及可以限制那些擁有大市場(chǎng)和大財(cái)團(tuán)老板的球隊(duì)們壟斷超級(jí)球星，使各球隊(duì)間的實(shí)力差距不致于過大，使比賽結(jié)果更具有不確定性，從而吸引更多的觀眾保證上座率，NBA必須控制經(jīng)營(yíng)成本，而這主要通過壓縮工資來實(shí)現(xiàn)。（四） 籃球相關(guān)收入2005年NBA勞資談判打成了一項(xiàng)新協(xié)議，在這個(gè)協(xié)議里，NBA對(duì)籃球相關(guān)收入給出了具體的范疇和定義。其具體內(nèi)容包括各種門

21、票收益、電視轉(zhuǎn)播收益、NBA延伸產(chǎn)品銷售收益、拉拉隊(duì)表演等等收益。幾乎一切與籃球相關(guān)的經(jīng)濟(jì)收入都算在內(nèi)。最近幾個(gè)賽季以來，NBA籃球相關(guān)收入均有小幅度的增長(zhǎng)，09-10賽季漲幅約為3%-3.6%，創(chuàng)歷史新高，而聯(lián)盟上賽季的BRI也達(dá)到了40多億美元。三、NBA運(yùn)營(yíng)模式 （一）NBA的組織結(jié)構(gòu) NBA是一個(gè)為了盈利而生的壟斷組織、是一個(gè)高度成熟的運(yùn)動(dòng)卡特爾。經(jīng)過幾十年的苦心經(jīng)營(yíng)，NBA逐漸形成了成熟的現(xiàn)代企業(yè)組織管理體制并以之達(dá)到聯(lián)盟利益最大化的最終目標(biāo)。聯(lián)盟30支球隊(duì)俱樂部的老板共同組成董事會(huì)，一切關(guān)乎聯(lián)盟發(fā)展的重大事務(wù)都由各老板組建的董事會(huì)例會(huì)決斷。NBA總裁也同樣由董事會(huì)例會(huì)投票選舉產(chǎn)生，

22、前任總裁大衛(wèi).斯特恩于1984年上任到今年2月離休，已執(zhí)掌聯(lián)盟達(dá)30年之久?，F(xiàn)任掌門人則是精干果斷的亞當(dāng).蕭華。直觀上而言，NBA聯(lián)盟的組織結(jié)構(gòu)并不復(fù)雜，清晰到咋舌的簡(jiǎn)單組織似乎給人以深入了解其管理體制的人們以恍惚。既稱之為聯(lián)盟，自然有其道理。在某種層面上，NBA所謂的聯(lián)盟有兩個(gè)含義：一是為大聯(lián)盟，二是為之小聯(lián)盟。所謂大聯(lián)盟，即傳統(tǒng)意義上由30支俱樂部所組成的、對(duì)外宣稱劃一的“NBA”,這是一個(gè)大范圍的聯(lián)盟管理。這其中包括聯(lián)盟總部，總部旗下又包含管理、財(cái)務(wù)、WNBA、NBDL、CBA（美國(guó)大陸聯(lián)盟）、娛樂文化宣傳部門等等。管理部門主要負(fù)責(zé)日常經(jīng)營(yíng)囊括了公關(guān)管理、行政管理、營(yíng)銷管理、新聞編輯、人

23、力資源和儲(chǔ)備人才等部門。所謂小聯(lián)盟，則是指30支各下屬球隊(duì)自己的圈子，即自己球隊(duì)影響力所及的聯(lián)盟。它仍然有NBA大聯(lián)盟所有了那一整套體系，上次俱樂部總部管理層，下到所屬球隊(duì)發(fā)展聯(lián)盟，每支球隊(duì)都在自己的圈子里各顯神通。WNBA和NBDL都屬于NBA下屬的職業(yè)籃球組織，WNBA主要針對(duì)全美女子籃球發(fā)展，NBDL則是聯(lián)盟人才儲(chǔ)備和球員鍛煉機(jī)構(gòu)。在美國(guó)獨(dú)特政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境體制下，NBA每支球隊(duì)都是獨(dú)立的企業(yè)法人，球隊(duì)上下上至老板總經(jīng)理、下至球員工作人員，都會(huì)有一個(gè)共同的目標(biāo)：即為了球隊(duì)利益最大化的努力；且NBA聯(lián)盟是一個(gè)民間組織并非美國(guó)官方體育組織，所以在很大程度上，美國(guó)籃協(xié)與NBA并無太大關(guān)聯(lián)，這一點(diǎn)與

24、CBA體制有天壤之別。十幾年來，CBA與籃管中心、籃協(xié)之間時(shí)常發(fā)生的利益沖突關(guān)系也凸顯著CBA混亂的組織管理體制。NBA聯(lián)盟管理層的組織結(jié)構(gòu)及其與各球隊(duì)的關(guān)系如圖3-1所示：聯(lián)盟董事會(huì)總裁NBA球隊(duì)聯(lián)盟管理部資產(chǎn)公司娛樂公司W(wǎng)NBA NBDL球隊(duì)所有者行政管理新聞廣播事務(wù)協(xié)調(diào)編輯人員信息資源法律球員計(jì)劃公共關(guān)系安全特別項(xiàng)目消費(fèi)產(chǎn)品財(cái)政國(guó)際法律推銷制作經(jīng)營(yíng)計(jì)劃國(guó)際電視法律事務(wù)圖片圖3-1：NBA的組織結(jié)構(gòu)（二）NBA聯(lián)盟的運(yùn)作機(jī)制NBA是一個(gè)大的包含全部30支球隊(duì)俱樂部的獨(dú)立市場(chǎng)主體，每支球隊(duì)在各自所在城市里通常是自由度最大的。官方賦予的超大自主權(quán)給予了各俱樂部極強(qiáng)的活力。除去那些根據(jù)城市特色和

25、地方文化所在展現(xiàn)出的五花八門的創(chuàng)造收入的手段，各球隊(duì)收入來源主要是門票、全國(guó)電視轉(zhuǎn)播權(quán)出售、球隊(duì)相關(guān)衍生產(chǎn)品、賽場(chǎng)包廂費(fèi)、廣告收入、餐飲、俱樂部文化產(chǎn)品等服務(wù)以及聯(lián)盟標(biāo)志使用費(fèi)與運(yùn)動(dòng)服裝等標(biāo)志產(chǎn)品。另外，球員們的轉(zhuǎn)會(huì)易主則是每一支NBA球隊(duì)重要經(jīng)營(yíng)方面，每到休賽季和交易截止日之前，幾乎都會(huì)有大大小小的轉(zhuǎn)會(huì)交易活動(dòng)，大到可以改變聯(lián)盟格局，小到球隊(duì)修修補(bǔ)補(bǔ)，都是俱樂部經(jīng)營(yíng)的重要組成部分。幾十年不間斷的演變與完善，一整套經(jīng)營(yíng)運(yùn)作機(jī)制趨向成熟，主要包括以下幾個(gè)方面： 1.新球隊(duì)加盟制度新球隊(duì)加盟制度是指NBA制定的一整套關(guān)于新城市新球隊(duì)加入NBA所需要達(dá)到的條件或標(biāo)準(zhǔn)。從上世紀(jì)80年代的擴(kuò)軍可以看出，

26、NBA在控制球隊(duì)數(shù)量方面可謂嚴(yán)格之致。這么多年來，NBA的每一次擴(kuò)軍都要經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的審議和小心翼翼的利益權(quán)衡。球隊(duì)大多分布在美國(guó)的大城市（30支球隊(duì)中僅有多倫多猛龍屬于加拿大），并且每個(gè)州所擁有的NBA球隊(duì)都不會(huì)超過3支（得州和加州），只有紐約和洛杉磯這樣的全美數(shù)一數(shù)二的超級(jí)大城市才有可能同時(shí)擁有兩支球隊(duì)，這樣的一種硬性的限制保證了每個(gè)球隊(duì)都能夠擁有數(shù)量大而穩(wěn)定的球迷，市場(chǎng)基礎(chǔ)穩(wěn)固，基本上都能有著自己受眾而且通常為數(shù)眾多。比如密爾沃基雄鹿隊(duì)，典型的小市場(chǎng)球隊(duì)，密爾沃基是密歇根湖旁的小城市，雄鹿隊(duì)亦是小老板球隊(duì)，但但逢主場(chǎng)比賽上座率依然會(huì)有17000人左右。但小市場(chǎng)畢竟是小市場(chǎng)，除了高額的申請(qǐng)費(fèi)

27、，想加入NBA還必須得得到全部聯(lián)盟股東的3/4的同意才能通過。2.電視轉(zhuǎn)播權(quán)的聯(lián)盟整體營(yíng)銷與球隊(duì)獨(dú)立營(yíng)銷整體營(yíng)銷即NBA大聯(lián)盟為一整體與其他相關(guān)的商業(yè)組織進(jìn)行商務(wù)談判。一方面這代表了NBA的官方權(quán)威，通常說服力較強(qiáng)，另外所獲得的的壟斷地位也是顯赫的。NBA本來就是一個(gè)運(yùn)動(dòng)卡特爾，獲得壟斷是其本質(zhì)。另一方面，NBA整個(gè)營(yíng)銷所獲得的的收益最終會(huì)通過平均分配的方式返回給各支球隊(duì)，在這樣一套成熟的機(jī)制下確保了各球隊(duì)利益均衡與穩(wěn)定，就會(huì)保證了每支球隊(duì)不論像是紐約洛杉磯這樣的大市場(chǎng)城市還是圣安東尼奧俄克拉荷馬這樣的小市場(chǎng)城市都能夠有足夠的資本引入超級(jí)球星和最佳教練，同時(shí)使聯(lián)盟實(shí)力在一定程度上得以均衡。3.

28、聯(lián)盟盈利來源和利益分配聯(lián)盟的全部收入可以分為：NBA總部收入和下屬球隊(duì)收入。聯(lián)盟收入范圍幾乎無所不包，從夏季聯(lián)賽到季前賽，從常規(guī)賽到季后賽，聯(lián)盟對(duì)于比賽門票收入覆蓋面極廣。包括各種門票收益、電視轉(zhuǎn)播收益、NBA延伸產(chǎn)品銷售收益、拉拉隊(duì)表演等等收益。幾乎一切與籃球相關(guān)的經(jīng)濟(jì)收入都算在內(nèi)。俱樂部除了將全美與全球電視轉(zhuǎn)播權(quán)、一部分贊助與授權(quán)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)等業(yè)務(wù)交由聯(lián)盟經(jīng)營(yíng),其余部分由則俱樂部自己開發(fā)經(jīng)營(yíng),這部分收入包括:主場(chǎng)比賽門票、地方電視轉(zhuǎn)播與電臺(tái)轉(zhuǎn)播、對(duì)場(chǎng)館的經(jīng)營(yíng)(冠名權(quán)、廣告、停車、出租等)球隊(duì)贊助、球隊(duì)授權(quán)產(chǎn)品紀(jì)念品與球衣銷售、球員及教練組工資等。正是由這部分的差距導(dǎo)致不同球隊(duì)收入的巨大差異,以

29、2008-09賽季為例,收入最高的紐約尼克斯達(dá)到2.08億美元,而收入墊底的密爾沃基雄鹿才收獲0.94億美元,還不到紐約的一半。此外,由于近些年NBA的持續(xù)盈利能力,球隊(duì)增值也是一個(gè)不小的收入。4.工資制度NBA的球員在美國(guó)毫無疑問都屬于高收入階層，諸如科比、詹姆斯、保羅等明星球員的年薪能達(dá)到千萬美元以上，而一份老將底薪也有100萬美元一年。然而 NBA球員工資占NBA總收入的比例，實(shí)際上在美國(guó)四大職業(yè)體育聯(lián)盟中相對(duì)來說屬于較低水平，全美勞工工資占行業(yè)收入的比例平均為71%左右，而NBA的工資帽一直都保持在聯(lián)盟收入的58%以下，從這方面看，這些超級(jí)球星受到的壓榨程度的程度要遠(yuǎn)高于比工薪階層。5

30、.球員轉(zhuǎn)會(huì)制度球迷們往往對(duì)NBA球員的轉(zhuǎn)會(huì)和交易喜聞樂見，每到轉(zhuǎn)會(huì)市場(chǎng)打開的時(shí)候，各球隊(duì)在轉(zhuǎn)會(huì)市場(chǎng)上的一舉一動(dòng)通常都會(huì)引起軒然大波。超級(jí)球星的轉(zhuǎn)會(huì)往往會(huì)引起球隊(duì)實(shí)力乃至聯(lián)盟整體格局的變化。例如2007-08賽季，波士頓凱爾特人依靠加內(nèi)特、雷.阿倫的大交易實(shí)力驟增并在那一年成功奪得總冠軍；而轉(zhuǎn)會(huì)的力量更是妙不可言，去年夏天，自由轉(zhuǎn)會(huì)市場(chǎng)上的最大的一條魚-德懷特.霍華德最終花落休斯頓，聯(lián)盟第一中鋒的轉(zhuǎn)會(huì)造成的影響至今不減并且將會(huì)隨著賽季的進(jìn)行繼續(xù)持續(xù)下去。那么NBA的轉(zhuǎn)會(huì)規(guī)則到底是怎樣的？NBA球員在轉(zhuǎn)會(huì)自由上一般分為自由球員和非自由球員。自由球員，顧名思義，就是球員在簽約上是自由的，他的簽約決定

31、不受任何一方的制約。而非自由球員想要轉(zhuǎn)會(huì)則困難重重。一方面，如果一支球隊(duì)的薪金總額低于聯(lián)盟當(dāng)年度所定工資帽，那么俱樂部可以無所顧忌的按球隊(duì)所需進(jìn)行交易；但如果高于工資帽，球隊(duì)在做交易時(shí)必須遵循球員交換條款。據(jù)此而言，限額對(duì)于防止惡性競(jìng)爭(zhēng)至關(guān)重要。6.選秀制度每年6月底在紐約舉行的NBA選秀大會(huì)同樣會(huì)引起很大關(guān)注。選秀是美國(guó)很多大學(xué)籃球天才進(jìn)入聯(lián)盟成為職業(yè)球員的基本方式，也是聯(lián)盟人才接力和造星運(yùn)動(dòng)的起點(diǎn)。很多通過選秀進(jìn)入NBA的球員迅速脫穎而成為舉世矚目的球星，如奧尼爾、科比、姚明、詹姆斯等等。而今一年一度的選秀已成為歷年NBA招攬人才的最重要最基礎(chǔ)的途徑。選秀從每年的6月底開始，由那些上賽季沒

32、有進(jìn)入前八的球隊(duì)即樂透球隊(duì)進(jìn)行一個(gè)抽簽儀式，儀式上發(fā)1000個(gè)帶有標(biāo)記的乒乓球，上賽季獲得最差戰(zhàn)績(jī)的球隊(duì)能抽取250個(gè)，即獲得狀元簽的概率有25%，其他的依次往下逐漸減小。到當(dāng)賽季總決賽之后，那些即將進(jìn)行選秀的大學(xué)球員們會(huì)按綜合能力測(cè)評(píng)結(jié)果高低排序，由抽簽的結(jié)果各球隊(duì)按順序選取自己想要的球員。7.人才培養(yǎng)體系和國(guó)際化方式雖然NCAA每年都會(huì)向NBA輸入將近全部的人才來源，但聯(lián)盟顯然在挖掘籃球人才上不僅局限于此。除了NBA自身的下屬發(fā)展聯(lián)盟（NBDL）為聯(lián)盟培養(yǎng)備用人才之外，分布于世界各地的聯(lián)盟籃球主管代理和高級(jí)球探都會(huì)迅速地發(fā)現(xiàn)各地的籃球天才。諸如姚明、穆托姆博、帕克、加索爾等一大批優(yōu)秀的國(guó)際

33、球員都是在此條件下進(jìn)入NBA并逐漸成為超級(jí)球星,成為國(guó)際球員在美國(guó)成功的典范。2005年夏天的時(shí)候,亞洲、歐洲、非洲和南美洲就已推廣了NBA籃球無疆界活動(dòng)。那年秋天,NBA的球迷互動(dòng)活動(dòng)Jam Van(大篷車)又成功首次來到中國(guó),這也是該項(xiàng)活動(dòng)第一次在美國(guó)本土以外舉行。在亞洲市場(chǎng)上，自2002年姚明以首位亞洲籍狀元登陸NBA后，NBA在中國(guó)的關(guān)注度和影響力與日俱增。2004年10月14日是一個(gè)歷史性的日子，因?yàn)樵谶@一天NBA比賽正式登陸中國(guó)。在上海的那次盛況空前的中國(guó)賽中，姚明領(lǐng)軍的休斯敦火箭隊(duì)同薩克拉門托國(guó)王隊(duì)將原汁原味的NBA第一次帶給了廣大中國(guó)觀眾。在北京和上海進(jìn)行的兩場(chǎng)中國(guó)賽所取得的前

34、所未有的轟動(dòng)效應(yīng)，充分向NBA高管們證明了中國(guó)的巨大市場(chǎng)潛力和開發(fā)契機(jī)。在全球化的市場(chǎng)策略上，NBA的營(yíng)銷活動(dòng)也是花樣百出。開展多樣化的國(guó)際性籃球推廣活動(dòng)、充分利用媒體效應(yīng)、極力宣傳NBA特色的文化娛樂大餐、官方或私人的球星訪問活動(dòng)NBA正以它獨(dú)特的魅力吸引著世人的關(guān)注。（三）NBA運(yùn)作模式小結(jié)以大聯(lián)盟和小聯(lián)盟為主干的NBA組織結(jié)構(gòu)以及從入盟制度到國(guó)際化戰(zhàn)略的基本制度為NBA所帶來的條清縷析的管理和源源不斷的活力不可勝數(shù)。從其運(yùn)作原理和近年來所表現(xiàn)出的高效分析來看，NBA其實(shí)就是在展現(xiàn)中國(guó)傳統(tǒng)文化中的一種中庸的理念：不斷維護(hù)內(nèi)部和外部的均衡。調(diào)節(jié)大聯(lián)盟的內(nèi)部各部門的利益是其內(nèi)部作用，對(duì)外方面主

35、要是處理好與全美乃至全球市場(chǎng)、各國(guó)政府和各社會(huì)組織的公共關(guān)系并在此基礎(chǔ)上創(chuàng)造利潤(rùn)。如此看來，這樣一種即開即創(chuàng)的模式好比令人神往的永動(dòng)機(jī)，不斷的為聯(lián)盟的發(fā)展注入活力與高效（如圖3-1）。四、CBA發(fā)展的困境CBA自創(chuàng)立之初不論是聯(lián)賽規(guī)則還是組織模式都是一步步完全照搬NBA來的。但鑒于中國(guó)政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境有別于美國(guó)，十幾年來CBA常處于一種畸形的發(fā)展之中。對(duì)于中國(guó)而言，新世紀(jì)以來，NBA的一系列宣傳活動(dòng)確實(shí)給中國(guó)的籃球界和職業(yè)體育帶來很大正面效應(yīng)。但更值得注意和警惕的是其帶來的負(fù)面影響，其中最大的莫過于我們的本土聯(lián)賽CBA的沖擊。一方面，我們?cè)诟鲗哟紊掀疵鼘W(xué)習(xí)NBA，學(xué)習(xí)NBA的那一套管理和運(yùn)營(yíng)機(jī)制，

36、另一方面，我們也要擔(dān)心CBA會(huì)變成山寨版的NBA。目前與NBA相比，CBA的劣勢(shì)主要有以下幾個(gè)方面：（一）產(chǎn)品質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)力低下一般而言，一場(chǎng)真正高水平高質(zhì)量的籃球比賽通常取決于球星數(shù)量、球員努力程度、球隊(duì)技戰(zhàn)術(shù)水平、現(xiàn)場(chǎng)氛圍乃至裁判判罰水平等等。毫無疑問，以目前CBA和NBA總體籃球水平來看，CBA在不論哪一個(gè)方面都不能和NBA同日而語(yǔ)。在信息化發(fā)達(dá)的今天，強(qiáng)大而便捷的電視直播使得比賽質(zhì)量成為觀眾人數(shù)的決定因素。從另一個(gè)角度來看，CBA基本上就是一個(gè)“山寨版”NBA，毫無經(jīng)驗(yàn)可言的CBA在創(chuàng)立之初就全般照抄的模仿NBA的模式，從簡(jiǎn)單的規(guī)則、打法到聯(lián)賽的結(jié)構(gòu)、模式，現(xiàn)在的CBA在早已習(xí)慣了NBA

37、程度的比賽質(zhì)量的球迷們看來毫無生趣。當(dāng)然，不可否認(rèn)的是，CBA這種“拿來主義”的學(xué)習(xí)也有其顯著的有點(diǎn)，近年來CBA的某種意義上的成功也印證了其與NBA一定程度上的“無縫對(duì)接”。但這種發(fā)展從一開始就是病態(tài)的，它也有著天生的、不可避免的缺陷，即一味地學(xué)習(xí)模仿NBA的比賽形式，以至于忘記了怎樣走自己的路。這似乎很難不讓人聯(lián)想起中國(guó)近代，今日學(xué)日本，明日學(xué)歐美，改天再學(xué)蘇俄，學(xué)來學(xué)去卻只是邯鄲學(xué)步，倒是忘了自己的本來面目，缺少了自己的固有特色。所以，當(dāng)下的特色社會(huì)主義體現(xiàn)在職業(yè)籃球上就是應(yīng)該我們本土聯(lián)賽的民族特色和獨(dú)特文化。總結(jié)來看，CBA的劣勢(shì)立顯。（二）融資渠道狹窄下的資本實(shí)力弱不同于NBA的是，

38、目前我國(guó)職業(yè)籃球俱樂部可行的融資渠道幾乎僅有依靠企業(yè)贊助和俱樂部自主籌資兩種方式。不論、銀行還是非銀行機(jī)構(gòu)，也不論中央財(cái)政還是地方財(cái)政，這些對(duì)于CBA俱樂部而言其融資渠道都是關(guān)閉的。在僅有的兩種融資渠道中，俱樂部的盈利情況決定了俱樂部是否有能力通過自有資金來融資，但近年來國(guó)家籃球管理中心發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，16支CBA球隊(duì)每年僅有廣東和北京、浙江的俱樂部處于盈利狀態(tài)，但其盈利也并不喜人，大部分都是入不敷出的。所以實(shí)際上我們當(dāng)下CBA的融資渠道僅剩下依靠各企業(yè)贊助這唯一的一個(gè)途徑。且資本融資市場(chǎng)融資要求較高，按當(dāng)前我們俱樂部的經(jīng)營(yíng)狀況根本不可能達(dá)到這一點(diǎn)，依靠股票和債券發(fā)行無法實(shí)現(xiàn)。這樣一來的后果就

39、是我們CBA俱樂部在財(cái)力資本上常處于一個(gè)動(dòng)蕩無依存的狀態(tài)，一旦企業(yè)投資贊助出現(xiàn)了問題，俱樂部的命門基本上就會(huì)被掐住。恰恰相反的是，NBA球隊(duì)的老板卻都是我們”所唾棄”的大資本家。開拓者老板是當(dāng)年和比爾蓋茨一起創(chuàng)業(yè)的保羅.阿倫，他是NBA最富有的老板，火箭隊(duì)老板亞歷山大則是地產(chǎn)投資出身，其身價(jià)也達(dá)到了四個(gè)億。如此看來，NBA的雄厚的資本實(shí)力則是令CBA老板難以望其項(xiàng)背的。（三）CBA品牌意識(shí)薄弱若論品牌意識(shí)薄弱，其缺失倒不是有著體制管轄的CBA獨(dú)有的特點(diǎn)。自改革開放以來，中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)加速了市場(chǎng)化進(jìn)程，但品牌意識(shí)卻一直薄弱。CBA也不能例外，十幾年來，CBA為快速建立起像NBA那樣的龐大組織管理體

40、系，可謂一路狂奔，根本沒有時(shí)間根據(jù)自身特點(diǎn)來創(chuàng)造具有中國(guó)特色的本土籃球聯(lián)賽，更遑論什么品牌意識(shí)。雖然近年來隨著國(guó)家和籃管領(lǐng)導(dǎo)的重視，CBA也開始逐漸注重起品牌建設(shè)了。五、NBA模式對(duì)CBA的啟示NBA的國(guó)際化擴(kuò)張勢(shì)不可擋，而在各方面都處于絕對(duì)劣勢(shì)的CBA也毫無抵抗力。對(duì)于廣大國(guó)內(nèi)球迷來說，同時(shí)面對(duì)一場(chǎng)NBA和一場(chǎng)CBA 比賽直播的抉擇時(shí)，幾乎100%的球迷都會(huì)選擇觀看NBA，NBA的高強(qiáng)度、高水準(zhǔn)以及球星的票房號(hào)召力也絕非CBA可比。CBA的唯一優(yōu)勢(shì)在于國(guó)內(nèi)聯(lián)賽體制的保護(hù)，而短期內(nèi)NBA是無法突破國(guó)內(nèi)體制障礙。所以CBA的當(dāng)務(wù)之急在于如何在體制的保護(hù)下增強(qiáng)自己的硬實(shí)力，提高聯(lián)賽水平。（一）提高

41、比賽質(zhì)量和聯(lián)賽水平職業(yè)體育的觀眾數(shù)量取決于比賽質(zhì)量和水平，這個(gè)質(zhì)量與水平在籃球上則要取決于雙方技戰(zhàn)術(shù)水平和球星數(shù)量。所以，這就給CBA提高比賽水平指明了出路：一方面，在保證硬件設(shè)施的基礎(chǔ)上，不斷學(xué)習(xí)NBA的技戰(zhàn)術(shù)實(shí)力并加以改革創(chuàng)新運(yùn)用到CBA聯(lián)賽中來；另一方面，要學(xué)會(huì)包裝和塑造球星。近年來CBA也學(xué)習(xí)NBA在賽季中期舉行全明星賽，用來造就一些打得不錯(cuò)的球員，但效果并不好。三五年來，造星運(yùn)動(dòng)搞來搞去也就易建聯(lián)、孫悅這樣的稍微拿得出手的球星，總體上CBA依然處于人才匱乏的局面。所以在人才培養(yǎng)上，即使是NBA這樣高水平的聯(lián)賽，每年也需要通過選秀來招攬來自NCAA人才和補(bǔ)充新鮮血液，更何況還有NBDL

42、這樣的后備力量。但相較于此，CBA就沒有很好的發(fā)揮利用好CUBA的最大作用?；谶@一理念，CBA應(yīng)每年抽出一定的資金來投入到CUBA的比賽中去，進(jìn)一步與之加強(qiáng)合作。在賽制安排上，也可借鑒NBA的經(jīng)驗(yàn)。未來幾年內(nèi)，可以在隊(duì)伍擴(kuò)張的基礎(chǔ)上更改一下賽制，延長(zhǎng)常規(guī)賽時(shí)間，取得相應(yīng)的規(guī)模效應(yīng)。（二）擴(kuò)大融資渠道、放寬資本限制 擴(kuò)大和放寬融資渠道，除了企業(yè)贊助和俱樂部自主籌資以外，應(yīng)放開國(guó)家財(cái)政資金、銀行信貸資金、非銀行金融機(jī)構(gòu)資金等融資方式。CBA既受制于籃協(xié)和體制，那就需要在體制內(nèi)尋找出路，讓國(guó)家財(cái)政資金、銀行信貸資金、非銀行金融機(jī)構(gòu)資金等方式來幫助我們本土職業(yè)聯(lián)賽來融資、擴(kuò)大資本實(shí)力是善莫大焉的。（

43、三）增強(qiáng)品牌意識(shí)，推行品牌戰(zhàn)略現(xiàn)今中國(guó)不光是CBA，很多民營(yíng)企業(yè)的品牌意識(shí)也很薄弱。所以，CBA也應(yīng)學(xué)習(xí)NBA的品牌化策略，在品牌上大做文章。首先要增強(qiáng)品牌意識(shí)，提升創(chuàng)新能力，好的品牌往往是與創(chuàng)新相輔相成；其次，注重品牌延伸。NBA旗下的籃球相關(guān)產(chǎn)品不計(jì)其數(shù)，任何用品印上了NBA的logo意義就非同一般了，品牌的力量可見一斑。CBA聯(lián)賽若有了相應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)力，大可在品牌延伸上向NBA學(xué)習(xí)。六、結(jié)束語(yǔ)從對(duì)NBA近年來一些經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)分析進(jìn)而到NBA組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作模式的深入探討，NBA的成功之道顯而易見。強(qiáng)大而專業(yè)的體育水準(zhǔn)與支撐的高度的商業(yè)化運(yùn)作相互影響、互為表里，先進(jìn)的管理模式、多元的體育文化和終端的品牌影響力造就了如今強(qiáng)大的NBA。相較之下，CBA應(yīng)充分根據(jù)自身實(shí)際情況，努力學(xué)習(xí)N