集團(tuán)企業(yè)資金管理中國中化集團(tuán)公司資金部 (轉(zhuǎn))

1、1集團(tuán)企業(yè)資金管理集團(tuán)企業(yè)資金管理中國中化集團(tuán)公司資金部中國中化集團(tuán)公司資金部2主題主題q案例：公司是否需要資金管理案例：公司是否需要資金管理q資金與資金管理資金與資金管理q資金管理方法資金管理方法q資金管理組織資金管理組織q資金管理的發(fā)展目標(biāo)與途徑資金管理的發(fā)展目標(biāo)與途徑3一個案例：缺乏有效的資金管理的代價4 xx公司是有著50年歷史的老牌國有外貿(mào)企業(yè)，最早開始國際化經(jīng)營。 1998年，受亞洲金融危機(jī)和廣信事件整的影響，所有外資銀行停止了對全國各信托公司的信貸業(yè)務(wù)。xx公司下屬的信托投資公司因此也出現(xiàn)了嚴(yán)重的支付危機(jī)。當(dāng)時，信托公司外債金額計(jì)1.76億美元，而當(dāng)年到期的外債金額達(dá)1.02億美

2、元,信托公司的資金鏈斷裂了。 受此事件影響，外資銀行以交叉違約為由，全面收縮對xx公司的信用支持，截至1998年底，境外信用額度由年初的35億美元猛跌至不到20億美元，被削減近50，公司的正常經(jīng)營活動受到了嚴(yán)重的影響，一些海外子公司，頻頻出現(xiàn)支付危機(jī)，信托投資公司和澳洲合資公司也由于資金來源枯竭，已無力支付到期的外債，違約外債金額高達(dá)2.68億美元。外資銀行不斷以“交叉違約”要求xx公司迅速償還其債務(wù)。此時，xx公司在竭盡全力的調(diào)集各海外企業(yè)資金及總公司留存外匯資金近1億美元償還了部份到期的外債后，總公司外匯帳戶余額僅存15萬美元，面對巨額的逾期外債如杯水車薪，公司面臨著有史以來最為嚴(yán)重的外債

3、支付危機(jī)，公司危在旦夕！ 1998年的支付危機(jī)年的支付危機(jī)一個案例：缺乏有效的資金管理的代價一個案例：缺乏有效的資金管理的代價5l 與各外資銀行周旋，談判處理海外企業(yè)支付危機(jī)；與各外資銀行周旋，談判處理海外企業(yè)支付危機(jī)；l爭取中國政府的支持，落實(shí)國內(nèi)銀行美元專項(xiàng)貸款；爭取中國政府的支持，落實(shí)國內(nèi)銀行美元專項(xiàng)貸款；l于于19991999年下旬成功地與年下旬成功地與3030多家外國銀行達(dá)成了重組協(xié)議。完成信托多家外國銀行達(dá)成了重組協(xié)議。完成信托公司公司1.51.5億美元外債重組；億美元外債重組；l總公司領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥赴歐美金融市場路演，在困境中完成總公司領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥赴歐美金融市場路演，在困境中完成2

4、 2億美元億美元cpcp續(xù)發(fā)；續(xù)發(fā)；l籌措大量人民幣貸款，彌補(bǔ)海外額度下降形成的資金缺口；籌措大量人民幣貸款，彌補(bǔ)海外額度下降形成的資金缺口；一個案例：缺乏有效的資金管理的代價一個案例：缺乏有效的資金管理的代價艱難的擺脫資金危機(jī)艱難的擺脫資金危機(jī)6討論：危機(jī)產(chǎn)生的原因討論：危機(jī)產(chǎn)生的原因 一時的資金短缺演化成支付危機(jī)，公司內(nèi)部展開一場大討論，主要有兩種對立的說法：a a：外部環(huán)境惡化，銀行嫌貧愛富：外部環(huán)境惡化，銀行嫌貧愛富b b：外部環(huán)境只是誘因，公司內(nèi)部管理混亂，：外部環(huán)境只是誘因，公司內(nèi)部管理混亂，導(dǎo)致資金鏈斷裂，是危機(jī)產(chǎn)生的內(nèi)因?qū)е沦Y金鏈斷裂，是危機(jī)產(chǎn)生的內(nèi)因7一個案例：缺乏有效的資金

5、管理的代價一個案例：缺乏有效的資金管理的代價l內(nèi)部對資金使用無管控，給心懷不軌者可乘之機(jī);l管理權(quán)責(zé)不清，財(cái)務(wù)對業(yè)務(wù)無規(guī)制能力，造成基礎(chǔ)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)惡化；l總部缺乏管理手段，遠(yuǎn)無規(guī)劃，近無計(jì)劃，控制無信息、無措施，形成過度負(fù)債；l總部缺乏管理權(quán)威，獨(dú)立法人權(quán)力被誤解和濫用，“亂投資、亂放帳、亂融資、亂擔(dān)?！贬劤蓯汗資金效率低下、資源浪費(fèi)嚴(yán)重。引發(fā)資金危機(jī)的根源：引發(fā)資金危機(jī)的根源：國有企業(yè)走向市場經(jīng)濟(jì)初期的混亂！國有企業(yè)走向市場經(jīng)濟(jì)初期的混亂！8事實(shí)真相事實(shí)真相由于98年前長期粗放經(jīng)營，管理不善，公司資產(chǎn)狀況嚴(yán)重惡化，大量資金損失或被沉淀到不良資產(chǎn)上，資產(chǎn)失去流動性。主要體現(xiàn)在以下兩個方面：短

6、貸長投：公司進(jìn)行大量投資，這些投資均依賴于短期銀行借款；而且重視投資忽視管理，導(dǎo)致大量無效益投資，侵蝕企業(yè)資產(chǎn)貿(mào)易金融化：大量業(yè)務(wù)超長期限、超規(guī)模無序放帳，交易質(zhì)量低下，壞帳損失嚴(yán)重9外部診斷外部診斷缺乏嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的交易流程和有效的風(fēng)險監(jiān)控系統(tǒng)缺乏嚴(yán)謹(jǐn)規(guī)范的交易流程和有效的風(fēng)險監(jiān)控系統(tǒng)缺乏客戶資信風(fēng)險管理缺乏客戶資信風(fēng)險管理對資金配置及使用監(jiān)控不力對資金配置及使用監(jiān)控不力審計(jì)組織機(jī)構(gòu)缺乏應(yīng)有的獨(dú)立性審計(jì)組織機(jī)構(gòu)缺乏應(yīng)有的獨(dú)立性麥肯錫對98年公司管理情況的評價結(jié)論公司如此經(jīng)營是在破壞企業(yè)價值公司如此經(jīng)營是在破壞企業(yè)價值公司邀請麥肯錫對公司進(jìn)行診斷10發(fā)展歷程發(fā)展歷程痛定思痛，以治理求發(fā)展痛定思痛，

7、以治理求發(fā)展擴(kuò)大信用資源擴(kuò)大信用資源, 穩(wěn)定資金支持穩(wěn)定資金支持, 起步資金集中管理起步資金集中管理l 銀行信用資源由銀行信用資源由99年末的年末的28.79億美元增至億美元增至40.35億美元；億美元；l開始實(shí)行開始實(shí)行“外債轉(zhuǎn)內(nèi)債、短債轉(zhuǎn)長債、高息轉(zhuǎn)低息外債轉(zhuǎn)內(nèi)債、短債轉(zhuǎn)長債、高息轉(zhuǎn)低息”的債務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，資金供求關(guān)系的債務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，資金供求關(guān)系趨于平衡，公司抵御財(cái)務(wù)風(fēng)險能力得到加強(qiáng)；趨于平衡，公司抵御財(cái)務(wù)風(fēng)險能力得到加強(qiáng)；l當(dāng)年當(dāng)年cp超額發(fā)行，重建國際資本市場對公司的信心；超額發(fā)行，重建國際資本市場對公司的信心；l開始實(shí)施資金集中管理開始實(shí)施資金集中管理2001年年-在銀企合作關(guān)系中占據(jù)

8、主導(dǎo)地位在銀企合作關(guān)系中占據(jù)主導(dǎo)地位, 進(jìn)一步擴(kuò)大資金集中管理進(jìn)一步擴(kuò)大資金集中管理,全面實(shí)現(xiàn)資金管理全面實(shí)現(xiàn)資金管理由被動型向主動型的轉(zhuǎn)變由被動型向主動型的轉(zhuǎn)變l 國內(nèi)外銀行授信額度達(dá)國內(nèi)外銀行授信額度達(dá)53億美元，融資費(fèi)用達(dá)到同期可比優(yōu)惠水平；億美元，融資費(fèi)用達(dá)到同期可比優(yōu)惠水平；l成功完成成功完成1.5億美元三年期海外銀團(tuán)貸款，系支付危機(jī)后首次成功在海外籌措長期資億美元三年期海外銀團(tuán)貸款，系支付危機(jī)后首次成功在海外籌措長期資金金l資金集中延伸至華東和華南地區(qū)，資金使用效率大幅提高，現(xiàn)金流全面改善資金集中延伸至華東和華南地區(qū)，資金使用效率大幅提高，現(xiàn)金流全面改善11發(fā)展歷程發(fā)展歷程抓住資金

9、管理的主動權(quán)，在國內(nèi)外全面推進(jìn)資金集中管理，同時積極創(chuàng)新、挖抓住資金管理的主動權(quán)，在國內(nèi)外全面推進(jìn)資金集中管理，同時積極創(chuàng)新、挖潛，努力降低資金成本。潛，努力降低資金成本。l國內(nèi)企業(yè)全面實(shí)現(xiàn)資金集中管理，并進(jìn)行了貼現(xiàn)集中管理的試點(diǎn)工作；海外企業(yè)資金集國內(nèi)企業(yè)全面實(shí)現(xiàn)資金集中管理，并進(jìn)行了貼現(xiàn)集中管理的試點(diǎn)工作；海外企業(yè)資金集中管理完成第一階段目標(biāo)任務(wù)中管理完成第一階段目標(biāo)任務(wù)l 以以98年以來的最低成本成功完成美國地區(qū)年以來的最低成本成功完成美國地區(qū)1.7億美元三年期銀團(tuán)貸款，使公司的債務(wù)億美元三年期銀團(tuán)貸款，使公司的債務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步得到改善結(jié)構(gòu)進(jìn)一步得到改善l利用隨借隨還貸款、貿(mào)易額度、同業(yè)拆

10、借、利率掉期等金融手段努力降低融資成本利用隨借隨還貸款、貿(mào)易額度、同業(yè)拆借、利率掉期等金融手段努力降低融資成本12“市場的力量，健全的金融市場，信息的自由流動，沒有腐敗，完善的法律制度，透明與公開，這些是經(jīng)濟(jì)強(qiáng)健的根本之路?！?robert rubin這是對經(jīng)濟(jì)社會運(yùn)行規(guī)律的揭示，身處經(jīng)濟(jì)社會中的企業(yè)也不例外。資金是企業(yè)運(yùn)行的血液，因此，資金管理同樣要遵循這一規(guī)律。資金管理人的基本理念資金管理人的基本理念13主題主題q案例：公司是否需要資金管理案例：公司是否需要資金管理q資金管理的內(nèi)涵資金管理的內(nèi)涵q企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與資金管理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與資金管理q資金管理方法資金管理方法q資金管理組織資金管理組

11、織q資金管理的發(fā)展目標(biāo)與途徑資金管理的發(fā)展目標(biāo)與途徑14基本概念基本概念什么是資金？什么是資金？狹義的資金一定時期內(nèi)可以使用的現(xiàn)金總和流動資產(chǎn)流動負(fù)債廣義的資金一定時期內(nèi)資金來源的總和股本金負(fù)債利潤資金的特性：資金的特性：資金是有限的稀缺經(jīng)濟(jì)資源，是有經(jīng)濟(jì)價值的，不同于空氣或水；資金的分配是通過市場完成的，因而任何資金都是有成本的；資金的天然屬性在于追求收益性（將本求利）；資金是企業(yè)完成再生產(chǎn)過程的血液，因而必須保證資金的流動性；資金的循環(huán)過程充滿了風(fēng)險，因而必須時刻關(guān)注資金的安全性。資金管理的重點(diǎn)：資金管理的重點(diǎn)：資金的收益、資金的效率、資金的安全。15 什么是資金什么是資金貨幣資金和信貸資

12、金在市場經(jīng)濟(jì)條件下，由于社會分工和商品交換的需要，貨幣成為商品和服務(wù)價值衡量手段和交換的媒介。貨幣是一種特殊的商品。信貸是貨幣這種特殊商品交換和融通的媒介。資金在市場資源配置中的作用由于貨幣和信貸在商品經(jīng)濟(jì)中的特殊作用，貨幣被賦予唯一的經(jīng)濟(jì)資源支配權(quán)，信貸作為貨幣交換的媒介，則成為經(jīng)濟(jì)資源和生產(chǎn)要素配置的重要手段。（亞當(dāng).斯密）資金控制因而成為企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)條件下配置生產(chǎn)要素最主要的手段。16狹義資金與廣義資金狹義的資金現(xiàn)金、銀行存款廣義的資金營運(yùn)資金和投資資金的完整循環(huán)對資金不同的的理解帶來不同的管理視角狹義資金：關(guān)注企業(yè)的庫存現(xiàn)金和銀行貸款，僅關(guān)注資金流轉(zhuǎn)結(jié)果。廣義資金：關(guān)注企業(yè)完整的現(xiàn)金

13、流，關(guān)注所有資金來源和資金運(yùn)用，關(guān)注資金循環(huán)結(jié)果，更關(guān)注資金循環(huán)過程。什么是資金什么是資金17資金管理的定義資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，是通過精確的組織、計(jì)劃、控制、信息和考核等管理手段，對企業(yè)資金運(yùn)動的全過程進(jìn)行有效的管理，根據(jù)企業(yè)資金需求合理籌集資金，高效率的運(yùn)用資金，從而實(shí)現(xiàn)提高資金效率，控制資金風(fēng)險、降低資金成本的管理目標(biāo)，進(jìn)而幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。什么是資金管理什么是資金管理18歷史經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)資金管理首先要管理資金面臨的風(fēng)險資金管理首先要管理資金面臨的風(fēng)險資金風(fēng)險因素資金風(fēng)險因素流動性風(fēng)險流動性風(fēng)險利率風(fēng)險利率風(fēng)險匯率風(fēng)險匯率風(fēng)險法規(guī)

14、風(fēng)險法規(guī)風(fēng)險信譽(yù)風(fēng)險信譽(yù)風(fēng)險管理風(fēng)險管理風(fēng)險國際運(yùn)作國際運(yùn)作風(fēng)險風(fēng)險市場環(huán)境市場環(huán)境風(fēng)險風(fēng)險19資金管理的內(nèi)容資金管理的內(nèi)容可為四個主要方面。在實(shí)際操作中，四個方面會相互重疊，并且相互支持和配合： 什么是資金管理什么是資金管理現(xiàn)金管理與結(jié)算管理現(xiàn)金管理與結(jié)算管理資金信息與流動性管理資金信息與流動性管理融資與融資關(guān)系管理融資與融資關(guān)系管理財(cái)務(wù)風(fēng)險管理財(cái)務(wù)風(fēng)險管理20資金管理的特點(diǎn)動態(tài)平衡動態(tài)平衡：企業(yè)為了生存和發(fā)展，資金流動必須均衡，即一定時間內(nèi)資金流入等于資金流出。但事實(shí)上不均衡是常態(tài)，因此資金管理以均衡資金流動為目標(biāo)，在動態(tài)中建立資金供應(yīng)與內(nèi)部資金需求的平衡關(guān)系。綜合管理綜合管理：資金是企業(yè)

15、資產(chǎn)運(yùn)動的媒介，資金活動涉及企業(yè)的各個層面和部門，資金管理因而不是一種單一性的管理活動，而是綜合性極強(qiáng)的、涉及到企業(yè)各個方面的管理行為。資金管理高度的綜合性決定了資金管理的成效取決于整個企業(yè)系統(tǒng)化的管理能力。什么是資金管理什么是資金管理21資金管理的目標(biāo)1以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標(biāo)，通過合理的配置資金資源以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標(biāo)，通過合理的配置資金資源，降低單位產(chǎn)出資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)，降低單位產(chǎn)出資金占用，加速資金周轉(zhuǎn), ,實(shí)現(xiàn)資金使用實(shí)現(xiàn)資金使用效效率率最大化最大化；1通過對營運(yùn)資金的監(jiān)管，控制通過對營運(yùn)資金的監(jiān)管，控制資金流轉(zhuǎn)資金流轉(zhuǎn)風(fēng)險風(fēng)險；利用專業(yè)化；利用專業(yè)化的金融市場運(yùn)作，規(guī)

16、避的金融市場運(yùn)作，規(guī)避金融風(fēng)險金融風(fēng)險; ;1通過改善融資結(jié)構(gòu)及手段，使融資通過改善融資結(jié)構(gòu)及手段，使融資成本成本最小化。最小化。1在有效控制資產(chǎn)負(fù)債水平，優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)前提下，拓在有效控制資產(chǎn)負(fù)債水平，優(yōu)化企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)前提下，拓寬融資渠道，為企業(yè)的發(fā)展獲取充足的資金資源寬融資渠道，為企業(yè)的發(fā)展獲取充足的資金資源保障保障。什么是資金管理什么是資金管理22 為什么需要資金管理為什么需要資金管理資金管理的必要性企業(yè)成長是企業(yè)為了生存和發(fā)展，在盈利性和社會性相統(tǒng)一的多重目標(biāo)引導(dǎo)下，企業(yè)規(guī)模增長的機(jī)制和過程，是企業(yè)不斷的擴(kuò)大其可支配的經(jīng)濟(jì)資源，拓展其活動空間和市場份額的過程。是企業(yè)生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的

17、過程。在此過程中，社會資金資源大量和快速向大企業(yè)集中。大企業(yè)成長中的問題：企業(yè)規(guī)?？焖贁U(kuò)張，容易在企業(yè)內(nèi)部造成信息、管理和控制的困難，形成以下兩種“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”：不靈活、決策慢、效率低?！敖M織失效”，經(jīng)濟(jì)資源在企業(yè)內(nèi)部過度分散，交易成本高。市場失效23 資金管理的必要性（續(xù)）解決途徑：外部化：通過分立、重組、外包等方式，使企業(yè)部分經(jīng)營管理職能外部化，用企業(yè)外部市場機(jī)制克服內(nèi)部產(chǎn)生的“組織失效”。內(nèi)部專業(yè)化：通過內(nèi)部組織制度變革和管理協(xié)調(diào)對資源進(jìn)行有目的的內(nèi)部重組，通過重新配置、協(xié)調(diào)，降低交易成本，克服內(nèi)部資源分散和過分依賴外部市場機(jī)制而產(chǎn)生的“市場失效”。當(dāng)內(nèi)部化成本小于分散狀況下市場交易成本

18、總和，內(nèi)部化就可實(shí)施。即管理的協(xié)調(diào)比市場機(jī)制的協(xié)調(diào)能帶來更高的效率和更低的成本時，企業(yè)就會設(shè)置新的內(nèi)部機(jī)構(gòu)代替過去由市場提供的業(yè)務(wù)，這是“看得見的管理之手”對資源配置的作用。（阿爾佛雷德.錢德勒）為什么需要資金管理為什么需要資金管理24 從企業(yè)創(chuàng)新理論看企業(yè)資源的優(yōu)化配置企業(yè)的生命力源于發(fā)展，發(fā)展的動力來自效率。只有當(dāng)管理協(xié)調(diào)創(chuàng)造出比市場協(xié)調(diào)更高的效率時，“看得見的手”才有意義。“企業(yè)創(chuàng)新理論”：創(chuàng)新是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“加速度”，是建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)，在現(xiàn)有生產(chǎn)體系中對生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件建立一種新組合，從而獲得企業(yè)發(fā)展的加速度。因此，企業(yè)創(chuàng)新是企業(yè)資源配置方式不斷優(yōu)化的過程。（熊彼特）為什么需要資

19、金管理為什么需要資金管理25 企業(yè)資金管理活動的經(jīng)濟(jì)學(xué)意義綜述：在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)組織中，大企業(yè)越來越多地取代市場價格機(jī)制，以專門管理和專業(yè)運(yùn)作調(diào)節(jié)著巨大的社會資源的方向與數(shù)量，這主要是通過對資金和信貸的控制實(shí)現(xiàn)的。大企業(yè)中的資金管理活動是通過控制貨幣活動控制生產(chǎn)要素的流程。在外部市場機(jī)制條件下，利用內(nèi)部管理協(xié)調(diào)活動對企業(yè)經(jīng)濟(jì)資源進(jìn)行有效的配置，克服“組織失效”和“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”，并通過不間斷的創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)資源配置的優(yōu)化。為什么需要資金管理為什么需要資金管理26資金管理的不同模式資金管理的不同模式財(cái)務(wù)管理模式與資金管理大型集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的基本特征產(chǎn)權(quán)關(guān)系多樣：垂直持股、相互持股、混合持股。投資領(lǐng)域多

20、元：財(cái)務(wù)主體多元：公司結(jié)合以資本為紐帶，子公司法人人格獨(dú)立，形成不同的的財(cái)務(wù)管理主體。財(cái)務(wù)決策多層次：母子公司就各自的財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域和范圍進(jìn)行財(cái)務(wù)決策。27資金管理的模式選擇資金管理的模式選擇財(cái)務(wù)管理模式與資金管理集權(quán)與分權(quán)是財(cái)務(wù)管理模式選擇的基本策略。但大型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理特征決定了絕對的集權(quán)管理是不可能的，適度的分權(quán)是必要的。因此，集權(quán)或分權(quán)的模式也不是絕對的，往往集權(quán)的模式也包含分權(quán)的因素。資金管理模式是財(cái)務(wù)管理模式的組成，由三項(xiàng)因素構(gòu)成：融資權(quán)管理、資金總量管理和資金使用權(quán)管理。財(cái)務(wù)管理模式?jīng)Q定了資金管理模式，分權(quán)財(cái)務(wù)管理模式下的資金管理必然是分散管理模式。在集權(quán)財(cái)務(wù)管理模式下，資金集中管

21、理的實(shí)現(xiàn)方式和集中程度不盡相同。28資金管理的模式選擇資金管理的模式選擇資金管資金管理模式理模式財(cái)務(wù)分權(quán)管理管理模式財(cái)務(wù)分權(quán)管理管理模式下的資金分散管理模式下的資金分散管理模式財(cái)務(wù)集權(quán)管理管理模式財(cái)務(wù)集權(quán)管理管理模式下的資金集中管理模式下的資金集中管理模式資金集中監(jiān)控管理模式資金集中監(jiān)控管理模式現(xiàn)金集中管理模式現(xiàn)金集中管理模式統(tǒng)收統(tǒng)支資金管理模式統(tǒng)收統(tǒng)支資金管理模式結(jié)算集中管理模式結(jié)算集中管理模式財(cái)務(wù)公司管理模式財(cái)務(wù)公司管理模式29資金管理的模式選擇資金管理的模式選擇財(cái)務(wù)分權(quán)管理模式下的資金分散管理資金分散管理的特點(diǎn)資金分散管理的特征是子公司在融資權(quán)、資金總量管理和資金使用權(quán)上擁有充分的自主權(quán)

22、力，母公司缺乏對各個子公司的計(jì)劃、控制和協(xié)調(diào)能力。優(yōu)點(diǎn)：子公司有充分的積極性，決策快，對環(huán)境變化適應(yīng)能力強(qiáng)；減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。缺點(diǎn)：企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)不協(xié)調(diào)，子公司因追求自身利益而忽視或損害集團(tuán)公司整體利益；弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險；難以有效約束經(jīng)營者，資金資源分散、資源調(diào)動受限，資金整體效率低，容易形成企業(yè)集團(tuán)整體實(shí)力和市場競爭力的下降。30資金管理的模式選擇資金管理的模式選擇財(cái)務(wù)集權(quán)管理模式下的資金集中管理資金集中管理的特點(diǎn)資金集中管理是集權(quán)財(cái)務(wù)管理體制下的資金管理模式，是母公司統(tǒng)一對各個子公司的資金總量、融資和資金使用進(jìn)行控

23、制。但根據(jù)集中程度的不同，資金集中管理的實(shí)現(xiàn)方式也是多樣的。優(yōu)點(diǎn)：便于安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策，降低管理成本；有利于母公司實(shí)施對下屬公司的控制，保證集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的一致，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)利益最大化；有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專家的作用，降低子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險；有利于統(tǒng)一調(diào)劑資金，提高資金使用效率，降低資金成本，集中資金進(jìn)行投資方向的戰(zhàn)略調(diào)整。缺點(diǎn)：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；每項(xiàng)財(cái)務(wù)決策都需要成員單位充分的企業(yè)基礎(chǔ)信息，受信息掌握的充分性和及時性的制約，可能產(chǎn)生決策的低效率；決策壓力集中于母公司。31資金管理的模式選擇資金管理的模式選擇資金集

24、中監(jiān)控模式母公司通過子公司定期上報資金報表或采用技術(shù)手段建立資金監(jiān)控平臺，監(jiān)控子公司的資金流轉(zhuǎn)活動。但對子公司的資金調(diào)度和使用不干預(yù)。資金集中監(jiān)控模式的主要作用是防止資金體外循環(huán)和違規(guī)使用資金，同時控制借貸規(guī)模，防止負(fù)債風(fēng)險的發(fā)生。特點(diǎn)：實(shí)質(zhì)是對資金流動信息的集中管理不能起到提高資金效率的目的適用于集中財(cái)務(wù)管理模式引入初期階段，或?qū)κ苷呦拗撇荒艹檎{(diào)資金的上市公司或控股投資公司進(jìn)行必要的資金監(jiān)控32資金管理的模式選擇資金管理的模式選擇資金統(tǒng)收統(tǒng)支模式企業(yè)的一切資金收入和支出都集中在母公司，資金管理權(quán)利完全集中在母公司，母公司設(shè)立統(tǒng)一集中的銀行帳戶子公司不單獨(dú)在外部銀行設(shè)立銀行帳號特點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：資

25、金高度集中，母公司保持對資金流的絕對控制缺點(diǎn)：下屬機(jī)構(gòu)的積極性、應(yīng)變能力會受影響；財(cái)務(wù)整體靈活性差；子公司無法保持完整的獨(dú)立法人形象；主帳戶連帶法律風(fēng)險較大。33資金管理的模式選擇資金管理的模式選擇現(xiàn)金集合管理模式母公司在合作銀行開立資金集合主帳戶，子公司保留在合作銀行開立的帳戶作為資金集合二級帳戶，當(dāng)二級帳戶收到資金時，銀行根據(jù)與母公司簽訂的協(xié)議將資金上劃到主帳戶，子公司需要資金時，母公司將經(jīng)過審批的資金從總帳戶下?lián)艿蕉墡?。特點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)多級法人實(shí)體的現(xiàn)實(shí)，兼顧集團(tuán)企業(yè)資金安全高效管理的要求，最有效的實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理集團(tuán)全部資金，最大限度降低持有頭寸的目的。是當(dāng)前資金管理的主流模式

26、。缺點(diǎn)：如逐筆劃撥，實(shí)效性差。如按日劃撥，在外部結(jié)算與內(nèi)部資金劃撥之間形成時滯，資金控制滯后，母公司對外部結(jié)算過程無法實(shí)時管理。34資金管理的模式選擇資金管理的模式選擇結(jié)算集中管理模式母公司通過技術(shù)手段建立控制平臺，對子公司的結(jié)算帳戶進(jìn)行審批控制，達(dá)到全面控制包括非現(xiàn)金結(jié)算在內(nèi)的子公司結(jié)算過程的目的，在此基礎(chǔ)上，結(jié)合現(xiàn)金集合管理，實(shí)現(xiàn)全過程的資金管理。特點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：通過對結(jié)算活動的控制，實(shí)現(xiàn)更準(zhǔn)確的現(xiàn)金流預(yù)測，有利于提高現(xiàn)金管理的計(jì)劃性，最大限度的提高資金使用效率；通過對結(jié)算活動的控制強(qiáng)化了對資金周轉(zhuǎn)全過程的風(fēng)險管理；缺點(diǎn)：金融功能不足，不能利用集中的結(jié)算和資金資源擴(kuò)大內(nèi)部金融服務(wù)和拓寬融資渠道

27、35資金管理的模式選擇資金管理的模式選擇財(cái)務(wù)公司模式建立內(nèi)部非銀行金融機(jī)構(gòu)，負(fù)擔(dān)集團(tuán)公司包括現(xiàn)金管理、結(jié)算服務(wù)、融資和投資全方位的理財(cái)任務(wù)。財(cái)務(wù)公司功能：內(nèi)部金融服務(wù)：包括內(nèi)部交易轉(zhuǎn)帳結(jié)算、信用證處理、票據(jù)開立、外匯交易、擔(dān)保、資信調(diào)查、信息與咨詢等內(nèi)部金融中間業(yè)務(wù)；為集團(tuán)公司開辟廣泛的融資渠道，包括同業(yè)拆解、債券及股票發(fā)行、票據(jù)融資、資產(chǎn)融資等。對集團(tuán)的暫時閑置資金進(jìn)行專業(yè)的投資管理，提高投資收益，控制投資風(fēng)險。36資金管理的模式選擇資金管理的模式選擇影響資金管理模式選擇的因素體制內(nèi)利益因素：某種資金管理模式的選擇，是企業(yè)內(nèi)利益調(diào)整和分配的過程，各種利益關(guān)系的相互作用，制約和影響著資金管理模

28、式的選擇和演變。體制轉(zhuǎn)換成本效益因素：特定資金管理模式變化過程所產(chǎn)生的成本與帶來的效益之間的關(guān)系制約著模式的選擇和發(fā)展。體制環(huán)境：選擇特定資金管理模式與企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)、法律、政策和員工素質(zhì)環(huán)境關(guān)系密切。信息與控制技術(shù)環(huán)境：現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會中的資金流動完全是由信息流動驅(qū)動的，以此，企業(yè)內(nèi)部及合作伙伴、金融服務(wù)商的信息管理發(fā)展水平制約著資金管理模式選擇的可能。管理文化結(jié)構(gòu)差異：社會意識的差異與不同公司對集權(quán)與分權(quán)不同的理解差異，影響著資金管理模式的選擇和實(shí)施的效果。 37主題主題q案例：公司是否需要資金管理案例：公司是否需要資金管理q資金與資金管理資金與資金管理q企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與資金管理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與資

29、金管理q資金管理方法資金管理方法q資金管理組織資金管理組織q資金管理的發(fā)展目標(biāo)與途徑資金管理的發(fā)展目標(biāo)與途徑38資金與管理和企業(yè)戰(zhàn)略資金與管理和企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)部管理改善：內(nèi)部管理改善：推進(jìn)一體化經(jīng)營、扁平化管理推進(jìn)一體化經(jīng)營、扁平化管理建立內(nèi)控管理體系建立內(nèi)控管理體系確立長期發(fā)展戰(zhàn)略，提高核心競爭力確立長期發(fā)展戰(zhàn)略，提高核心競爭力轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，增強(qiáng)盈利能力轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，增強(qiáng)盈利能力業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)形態(tài)不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)形態(tài)不斷優(yōu)化止血止血：造血：造血：39企業(yè)文化與資金管理企業(yè)文化與資金管理企業(yè)文化是企業(yè)資金管理的理念基礎(chǔ)。企業(yè)文化是企業(yè)資金管理的理念基礎(chǔ)。什么樣的企業(yè)文化就造就什么樣的資金管理

30、什么樣的企業(yè)文化就造就什么樣的資金管理中化公司的企業(yè)文化中化公司的企業(yè)文化40集團(tuán)公司中遠(yuǎn)期目標(biāo)集團(tuán)公司中遠(yuǎn)期目標(biāo)追求高業(yè)績的理念追求高業(yè)績的理念在遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)下，擁有可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營資源、人力在遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)下，擁有可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營資源、人力資源和財(cái)務(wù)資源資源和財(cái)務(wù)資源鮮明的、為公眾認(rèn)可的企業(yè)文化鮮明的、為公眾認(rèn)可的企業(yè)文化內(nèi)部管理體系的高效、低成本化內(nèi)部管理體系的高效、低成本化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與資金管理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與資金管理41整體戰(zhàn)略選擇：實(shí)現(xiàn)整體戰(zhàn)略選擇：實(shí)現(xiàn)“跨躍式發(fā)展跨躍式發(fā)展”的整體戰(zhàn)略選擇的整體戰(zhàn)略選擇 一種能力一種能力兩個延伸兩個延伸三大支柱三大支柱圍繞主營業(yè)務(wù)進(jìn)行圍繞主營業(yè)務(wù)進(jìn)行

31、上下游延伸和國內(nèi)上下游延伸和國內(nèi)外延伸，成為全球外延伸，成為全球資源和市場的組織資源和市場的組織者。者。 指面向市場、分布在產(chǎn)業(yè)價指面向市場、分布在產(chǎn)業(yè)價值鏈各個主要環(huán)節(jié)上的核心值鏈各個主要環(huán)節(jié)上的核心競爭能力，中化的核心競爭競爭能力，中化的核心競爭能力集中體現(xiàn)在三個方面，能力集中體現(xiàn)在三個方面，一是技術(shù)研發(fā)（或控制）能一是技術(shù)研發(fā)（或控制）能力，二是營銷服務(wù)能力，三力，二是營銷服務(wù)能力，三是金融支持能力。是金融支持能力。借助研發(fā)、金融及分銷服借助研發(fā)、金融及分銷服務(wù)的支持，形成能源、農(nóng)務(wù)的支持，形成能源、農(nóng)業(yè)投入品和化工三大主業(yè)業(yè)投入品和化工三大主業(yè)各自較為完整又相互支撐各自較為完整又相互支

32、撐的產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)有限相關(guān)的產(chǎn)業(yè)鏈，實(shí)現(xiàn)有限相關(guān)多元化、協(xié)同發(fā)展的格局。多元化、協(xié)同發(fā)展的格局。遠(yuǎn)景目標(biāo)遠(yuǎn)景目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與資金管理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與資金管理42以七項(xiàng)關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措為重點(diǎn)，構(gòu)建以七項(xiàng)關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措為重點(diǎn)，構(gòu)建科學(xué)、規(guī)范的管控基礎(chǔ)和運(yùn)作平臺科學(xué)、規(guī)范的管控基礎(chǔ)和運(yùn)作平臺，為主營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的展開創(chuàng)造條件，為主營業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的展開創(chuàng)造條件石油業(yè)務(wù)石油業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略金融戰(zhàn)略金融戰(zhàn)略培育面向市場的培育面向市場的核心競爭能力核心競爭能力化肥業(yè)務(wù)化肥業(yè)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)略化工品戰(zhàn)略化工品戰(zhàn)略一體化經(jīng)一體化經(jīng)營體系營體系風(fēng)險管控風(fēng)險管控體系體系財(cái)務(wù)集中管理體制財(cái)務(wù)集中管理體制發(fā)展資本市場融資發(fā)展資本市場融資erper

33、p與信息化建設(shè)與信息化建設(shè)npesnpes績效績效評價體系評價體系人力資源人力資源管理體系管理體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與資金管理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與資金管理43資金管理在集團(tuán)管理定位中承擔(dān)的職責(zé)資金管理在集團(tuán)管理定位中承擔(dān)的職責(zé)戰(zhàn)略管理關(guān)鍵崗位人力資源配置重要經(jīng)營資源統(tǒng)一管理投資決策重大資產(chǎn)處置集團(tuán)公司管理定位集團(tuán)公司管理定位資金管理統(tǒng)一會計(jì)核算統(tǒng)一財(cái)務(wù)人員管理統(tǒng)一績效評價體系中化公司財(cái)務(wù)管理體系中化公司財(cái)務(wù)管理體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與資金管理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與資金管理44客戶資信管理程序客戶資信管理程序投資審批程序投資審批程序資金管理程序資金管理程序?qū)徲?jì)稽核程序?qū)徲?jì)稽核程序主要控制程序主要控制程序戰(zhàn)略規(guī)劃程序戰(zhàn)略規(guī)

34、劃程序經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃/ /財(cái)務(wù)預(yù)算程序財(cái)務(wù)預(yù)算程序人力資源管理程序人力資源管理程序主要管理程序主要管理程序企業(yè)價值的增加企業(yè)價值的增加交易審批程序交易審批程序資金管理與相關(guān)業(yè)務(wù)管理工作的關(guān)系資金管理與相關(guān)業(yè)務(wù)管理工作的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與資金管理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與資金管理45職能部室職能部室職能部室職能部室職能部室職能部室職能部室職能部室職能部室職能部室職能部室職能部室一體化經(jīng)營一體化經(jīng)營和扁平化管理組織，減少信息傳播程序和扁平化管理組織，減少信息傳播程序調(diào)整經(jīng)營管理架構(gòu)集中資源發(fā)展主營業(yè)務(wù)石油化工品農(nóng)業(yè)投入品改革職能管理體制建立六大專業(yè)委員會hr委員會戰(zhàn)略委員會投資委員會審計(jì)稽核委員會預(yù)算評價委

35、員會風(fēng)險委員會46五大中心六個專業(yè)委員會四個境外集團(tuán)人力資源委員會風(fēng)險管理委員會投資委員會審計(jì)稽核委員會預(yù)算及評價委員會戰(zhàn)略規(guī)劃委員會集團(tuán)公司總裁辦公會議石油中心國內(nèi)經(jīng)營中心物業(yè)酒店中心化工品中心化肥中心歐洲集團(tuán)亞洲集團(tuán)香港集團(tuán)美洲集團(tuán)17個職能部門1個管理學(xué)院一體化經(jīng)營一體化經(jīng)營 靈活決策靈活決策總公司管理服務(wù)職能延伸總公司管理服務(wù)職能延伸為公司重大決策提供專家建議為公司重大決策提供專家建議資金管理部資金管理部資金管理在集團(tuán)決策序列中的作用資金管理在集團(tuán)決策序列中的作用企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與資金管理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與資金管理471以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標(biāo)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標(biāo), ,集中管理資金集中

36、管理資金，合理配置資金資源，合理配置資金資源，加速資金周轉(zhuǎn)加速資金周轉(zhuǎn), ,使資金使用使資金使用效率效率最大化最大化；1完善公司內(nèi)部控制，加強(qiáng)對營運(yùn)資金的監(jiān)管，減少財(cái)務(wù)完善公司內(nèi)部控制，加強(qiáng)對營運(yùn)資金的監(jiān)管，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險風(fēng)險；利用專；利用專業(yè)化的統(tǒng)一運(yùn)作，規(guī)避金融風(fēng)險業(yè)化的統(tǒng)一運(yùn)作，規(guī)避金融風(fēng)險; ;1為公司戰(zhàn)略的推進(jìn)提供資金資源為公司戰(zhàn)略的推進(jìn)提供資金資源保障保障，有效控制資產(chǎn)負(fù)債水平，提升，有效控制資產(chǎn)負(fù)債水平，提升公司的信譽(yù)，達(dá)到拓寬融資渠道，獲取充足的資金資源的目的公司的信譽(yù)，達(dá)到拓寬融資渠道，獲取充足的資金資源的目的; ;1充分發(fā)揮中化公司總體資金優(yōu)勢，改善融資結(jié)構(gòu)及手段，始終占據(jù)資

37、充分發(fā)揮中化公司總體資金優(yōu)勢，改善融資結(jié)構(gòu)及手段，始終占據(jù)資金市場的主導(dǎo)地位，使融資金市場的主導(dǎo)地位，使融資成本成本最小化。最小化。資金管理工作使命資金管理工作使命企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與資金管理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與資金管理48資金管理的宗旨資金管理的宗旨管理管理統(tǒng)一預(yù)算，集中融資、統(tǒng)一調(diào)配、帳戶控制、現(xiàn)金集中統(tǒng)一預(yù)算，集中融資、統(tǒng)一調(diào)配、帳戶控制、現(xiàn)金集中監(jiān)督監(jiān)督收支行為知情控制、資金流向知情控制、收支行為知情控制、資金流向知情控制、服務(wù)服務(wù)結(jié)算活動服務(wù)、資金資源服務(wù)結(jié)算活動服務(wù)、資金資源服務(wù)支持支持財(cái)務(wù)戰(zhàn)略支持；優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)與資金結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資金資財(cái)務(wù)戰(zhàn)略支持；優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)與資金結(jié)構(gòu)、優(yōu)化資金資源配置機(jī)制源

38、配置機(jī)制企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與資金管理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與資金管理49資金管理的原則資金管理的原則集中原則集中原則：資本在最關(guān)鍵的領(lǐng)域優(yōu)先分配。時機(jī)原則時機(jī)原則：資金投放要及時。協(xié)同原則協(xié)同原則：戰(zhàn)略資金與戰(zhàn)術(shù)資金保持合理比例；各部門資金合理利用與調(diào)配權(quán)變原則權(quán)變原則：資金戰(zhàn)略因經(jīng)濟(jì)環(huán)境、戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展階段和管理水平而變。求利原則求利原則：資金成本最小化-籌資成本最小化、資金使用成本最小化。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與資金管理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與資金管理50主題主題q案例：公司是否需要資金管理案例：公司是否需要資金管理q資金管理的內(nèi)涵資金管理的內(nèi)涵q企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與資金管理企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與資金管理q資金管理方法資金管理方法q資金管

39、理組織資金管理組織q資金管理的發(fā)展目標(biāo)與途徑資金管理的發(fā)展目標(biāo)與途徑51主題主題資金管理方法資金管理方法l資金配置管理資金配置管理 1、資金預(yù)算管理、資金預(yù)算管理 2、現(xiàn)金集中管理、現(xiàn)金集中管理 3、銀行帳戶集中管理、銀行帳戶集中管理l融資管理融資管理 1、融資創(chuàng)新、融資創(chuàng)新 2、銀行關(guān)系管理、銀行關(guān)系管理l財(cái)務(wù)風(fēng)險管理衍生金融工具運(yùn)用財(cái)務(wù)風(fēng)險管理衍生金融工具運(yùn)用l資金決策支持與資金信息管理資金決策支持與資金信息管理 1、企業(yè)融資能力分析、企業(yè)融資能力分析 2、流動性與資產(chǎn)負(fù)債匹配管理、流動性與資產(chǎn)負(fù)債匹配管理 3、短期現(xiàn)金投資管理、短期現(xiàn)金投資管理52資金預(yù)算管理資金預(yù)算管理現(xiàn)金集中管理現(xiàn)金

40、集中管理融資集中管理融資集中管理銀行賬戶集中管理銀行賬戶集中管理資金管理方法資金管理方法資金集中管理資金集中管理中化公司資金管理的核心內(nèi)容：資金集中管理中化公司資金管理的核心內(nèi)容：資金集中管理53主題主題資金管理方法資金管理方法l資金配置管理資金配置管理 1、資金預(yù)算管理、資金預(yù)算管理 2、現(xiàn)金集中管理、現(xiàn)金集中管理 3、銀行帳戶集中管理、銀行帳戶集中管理l融資管理融資管理 1、融資創(chuàng)新、融資創(chuàng)新 2、銀行關(guān)系管理、銀行關(guān)系管理l財(cái)務(wù)風(fēng)險管理衍生金融工具運(yùn)用財(cái)務(wù)風(fēng)險管理衍生金融工具運(yùn)用l資金決策支持與資金信息管理資金決策支持與資金信息管理 1、企業(yè)融資能力分析、企業(yè)融資能力分析 2、流動性與資

41、產(chǎn)負(fù)債匹配管理、流動性與資產(chǎn)負(fù)債匹配管理 3、短期現(xiàn)金投資管理、短期現(xiàn)金投資管理54事前事中事后預(yù)算制定預(yù)算監(jiān)控績效考核預(yù)算管理體系預(yù)算管理體系 預(yù)算外審批 實(shí)時跟蹤 績效評價 資源調(diào)整 質(zhì)詢對話 目標(biāo)制定55在戰(zhàn)略取向和規(guī)劃目標(biāo)等方面的差異分析外部環(huán)境分析內(nèi)部能力判斷確定戰(zhàn)略方向制訂規(guī)劃目標(biāo)將戰(zhàn)略方案細(xì)化為可操作的戰(zhàn)略舉措根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃分解落實(shí)規(guī)劃目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃市場客戶開發(fā)計(jì)劃內(nèi)控計(jì)劃成本控制計(jì)劃人力資源開發(fā)計(jì)劃資源配置計(jì)劃經(jīng)營計(jì)劃經(jīng)營成果指標(biāo)過程控制指標(biāo)財(cái)務(wù)預(yù)算資源配置指標(biāo)經(jīng)營預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計(jì)劃密切相關(guān)預(yù)算管理體系預(yù)算管理體系56預(yù)算監(jiān)控預(yù)算監(jiān)控:定期質(zhì)詢糾偏定期質(zhì)詢糾偏績效考核會績

42、效考核會績效評價報告績效評價報告一月一月二月二月三月三月四月四月五月五月六月六月七月七月八月八月九月九月十月十月十一月十一月十二月年度會議年度會議計(jì)劃及預(yù)算實(shí)施計(jì)劃及預(yù)算實(shí)施季度會議季度會議年中會議年中會議建立預(yù)算跟蹤質(zhì)詢制度：追蹤業(yè)績進(jìn)展，質(zhì)詢糾偏，促使經(jīng)營者自覺追求高業(yè)績，有效控制經(jīng)營風(fēng)險預(yù)算管理體系預(yù)算管理體系57每年核定一次資金預(yù)算是全面預(yù)算的重要組成部分，由總公司預(yù)算委員會組織編制、審核、質(zhì)詢及批復(fù)預(yù)算編制依據(jù)預(yù)算組成部分由流動資金預(yù)算和長期資金預(yù)算組成，其中流動資金包括貸款額度和貿(mào)易額度，可循環(huán)使用以年度經(jīng)營計(jì)劃為資金預(yù)算編制依據(jù)，充分體現(xiàn)資源配置原則資金管理方法資金預(yù)算管理資金管

43、理方法資金預(yù)算管理資金預(yù)算組織資金預(yù)算組織58資金預(yù)算原則資金預(yù)算原則-中化公司資源配置的指導(dǎo)思想及基本原則中化公司資源配置的指導(dǎo)思想及基本原則戰(zhàn)略投資資源配置的基本原則戰(zhàn)略投資資源配置的基本原則1 1、市場引力原則、市場引力原則：該業(yè)務(wù)的市場空間與規(guī)模該業(yè)務(wù)的行業(yè)平均盈利水平該業(yè)務(wù)與中化主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度及其重要程度該業(yè)務(wù)的政策風(fēng)險、市場風(fēng)險與操作風(fēng)險2 2 、中化能力原則、中化能力原則：該業(yè)務(wù)對公司銷售收入、當(dāng)期利潤的貢獻(xiàn)度中化在該業(yè)務(wù)已經(jīng)具備的經(jīng)營基礎(chǔ)和條件競爭對手的強(qiáng)弱進(jìn)入壁壘的高低指導(dǎo)思想指導(dǎo)思想 資源配置的總體指導(dǎo)思資源配置的總體指導(dǎo)思想是：避免同一時期齊想是：避免同一時期齊頭并進(jìn)，有

44、步驟、分階頭并進(jìn)，有步驟、分階段地在不同領(lǐng)域建立競段地在不同領(lǐng)域建立競爭優(yōu)勢。將有限的資源爭優(yōu)勢。將有限的資源合理分布在不同層面的合理分布在不同層面的業(yè)務(wù)上。業(yè)務(wù)上。 貿(mào)易業(yè)務(wù)是公司發(fā)展的貿(mào)易業(yè)務(wù)是公司發(fā)展的根基，配置資源時應(yīng)堅(jiān)根基，配置資源時應(yīng)堅(jiān)持持“ 滿足需求，控制滿足需求，控制風(fēng)險風(fēng)險 ”的指導(dǎo)思想。的指導(dǎo)思想。 戰(zhàn)略投資事關(guān)公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略投資事關(guān)公司長遠(yuǎn)發(fā)展但金額及風(fēng)險較大，發(fā)展但金額及風(fēng)險較大，配置資源時應(yīng)堅(jiān)持配置資源時應(yīng)堅(jiān)持“慎慎重決策、有所不為重決策、有所不為”的的指導(dǎo)思想。指導(dǎo)思想。流動資金資源配置的基本原則流動資金資源配置的基本原則1 1、投入產(chǎn)出水平高、投入產(chǎn)出水平高（營運(yùn)資

45、產(chǎn)收益率等高于平均）2 2、成長性好、成長性好（收入和利潤指標(biāo)同比增長快）3 3、風(fēng)險事故少，管控能力強(qiáng)、風(fēng)險事故少，管控能力強(qiáng)(遵守制度,無不良紀(jì)錄)資金管理方法資金預(yù)算管理資金管理方法資金預(yù)算管理59資金預(yù)算資金預(yù)算樣例樣例貸款及貿(mào)易授信額度預(yù)算表貸款及貿(mào)易授信額度預(yù)算表 中化財(cái)預(yù)08表貸款額度貸款額度2004年19月實(shí)際預(yù)算貿(mào)易額度貿(mào)易額度2004年19月實(shí)際預(yù)算a1一、長期資金余缺一、長期資金余缺0 0 d1一、進(jìn)口開證額度一、進(jìn)口開證額度a2長期資金來源長期資金來源0 0 d2即期開證進(jìn)口金額即期開證進(jìn)口金額a3自有資金（所有者權(quán)益）自有資金（所有者權(quán)益）d3核定周轉(zhuǎn)次數(shù)核定周轉(zhuǎn)次數(shù)

46、a4長期負(fù)債長期負(fù)債0 0 d4即期開證額度需求即期開證額度需求#div/0!#div/0!其中：長期銀行借款其中：長期銀行借款d5遠(yuǎn)期開證進(jìn)口金額遠(yuǎn)期開證進(jìn)口金額 總公司長期轉(zhuǎn)貸款總公司長期轉(zhuǎn)貸款d6核定周轉(zhuǎn)次數(shù)核定周轉(zhuǎn)次數(shù)a5長期掛帳的流動負(fù)債長期掛帳的流動負(fù)債*d7遠(yuǎn)期開證額度需求遠(yuǎn)期開證額度需求#div/0!#div/0!a6 長期資金占用長期資金占用0 0 d8開證額度平均總需求開證額度平均總需求#div/0!#div/0!a7長期投資長期投資d9二、開立銀行承兌匯票二、開立銀行承兌匯票a8固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)d10三、開立商業(yè)承兌匯票三、開立商業(yè)承兌匯票a9其他長期占用其他長期占用d1

47、1四、押匯四、押匯a10不良流動資產(chǎn)不良流動資產(chǎn)d12五、銀票貼現(xiàn)五、銀票貼現(xiàn)b1二、業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)資金需求二、業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)資金需求d13六、商票貼現(xiàn)六、商票貼現(xiàn)b2自營業(yè)務(wù)銷售收入自營業(yè)務(wù)銷售收入0 0 d14七、保函七、保函自營進(jìn)口自營進(jìn)口自營出口自營出口銀行承兌匯票貼現(xiàn)銀行承兌匯票貼現(xiàn)商業(yè)承兌匯票貼現(xiàn)商業(yè)承兌匯票貼現(xiàn)其他自營業(yè)務(wù)其他自營業(yè)務(wù)b3核定的周轉(zhuǎn)次數(shù)核定的周轉(zhuǎn)次數(shù)e貸款及貿(mào)易額度需求總計(jì)貸款及貿(mào)易額度需求總計(jì)#div/0!#div/0!b4自營業(yè)務(wù)正常周轉(zhuǎn)貸款需要量自營業(yè)務(wù)正常周轉(zhuǎn)貸款需要量#div/0!#div/0! b5加：代理業(yè)務(wù)占用資金加：代理業(yè)務(wù)占用資金f1高峰期貸款額度需求高峰

48、期貸款額度需求b6減：代理業(yè)務(wù)收取的保證金減：代理業(yè)務(wù)收取的保證金f2高峰期貿(mào)易額度需求高峰期貿(mào)易額度需求b7加：應(yīng)收出口退稅加：應(yīng)收出口退稅b8加：其它資金需求加：其它資金需求b9正常業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)貸款需求正常業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)貸款需求#div/0!#div/0! c1三、貸款額度需求三、貸款額度需求c2正常業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)需求資金正常業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)需求資金#div/0!#div/0! c3減：長期資金余缺減：長期資金余缺0 0 c4加：長期銀行借款加：長期銀行借款c5貸款額度需求合計(jì)貸款額度需求合計(jì)#div/0!#div/0! c6其中：外幣貸款信用其中：外幣貸款信用c7 人民幣貸款信用人民幣貸款信用*指流動負(fù)債中沉淀

49、一年以上應(yīng)付未付款項(xiàng)企業(yè)負(fù)責(zé)人： 財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人：制表：60資金預(yù)算資金預(yù)算樣例樣例分商品預(yù)算資金需求表分商品預(yù)算資金需求表中化財(cái)預(yù)08表附表1項(xiàng)目項(xiàng)目總計(jì)總計(jì)主營商品主營商品1主營商品主營商品2主營商品主營商品3主營商品主營商品4其他其他新增培育的商品新增培育的商品自營自營業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)代理代理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)自營自營業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)代理代理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)自營自營業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)代理代理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)自營自營業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)代理代理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)自營自營業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)代理代理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)自營業(yè)務(wù)自營業(yè)務(wù)代理業(yè)務(wù)代理業(yè)務(wù)自營業(yè)自營業(yè)務(wù)務(wù)代理業(yè)務(wù)代理業(yè)務(wù)a1 商品名稱商品名稱*a2 銷售收入銷售收入a3 營運(yùn)資產(chǎn)收益率營運(yùn)資產(chǎn)收益率a4 營運(yùn)資本收益率營運(yùn)資本收益

50、率a5 月均應(yīng)收款項(xiàng)占用月均應(yīng)收款項(xiàng)占用a6 月均存貨占用月均存貨占用a7 月均客戶資金來源月均客戶資金來源a8 核定的周轉(zhuǎn)次數(shù)核定的周轉(zhuǎn)次數(shù)*a9業(yè)務(wù)正常周轉(zhuǎn)貸款需業(yè)務(wù)正常周轉(zhuǎn)貸款需求求#div/0!0.00#div/0!0.00#div/0!0.00#div/0!0.00#div/0!0.00#div/0!0.00#div/0!0.00a10月均應(yīng)收出口退稅占月均應(yīng)收出口退稅占用用a11月均其他項(xiàng)占用月均其他項(xiàng)占用b1 貸款需求量貸款需求量#div/0!0.00#div/0!0.00#div/0!0.00#div/0!0.00#div/0!0.00#div/0!0.00#div/0!0.0

51、0b2 開立銀行承兌匯票開立銀行承兌匯票b3 開立商業(yè)承兌匯票開立商業(yè)承兌匯票b4 押匯押匯b5 銀行承兌匯票貼現(xiàn)銀行承兌匯票貼現(xiàn)b6 商業(yè)承兌匯票貼現(xiàn)商業(yè)承兌匯票貼現(xiàn)c1 即期開證進(jìn)口金額即期開證進(jìn)口金額c2 即期即期l/c周轉(zhuǎn)次數(shù)周轉(zhuǎn)次數(shù)#div/0!c3 即期開證需求即期開證需求#div/0!#div/0!#div/0!#div/0!#div/0!#div/0!#div/0!#div/0!#div/0!#div/0!#div/0!#div/0!#div/0! #div/0!c4 遠(yuǎn)期開證進(jìn)口金額遠(yuǎn)期開證進(jìn)口金額c5 遠(yuǎn)期遠(yuǎn)期l/c周轉(zhuǎn)次數(shù)周轉(zhuǎn)次數(shù)c6 遠(yuǎn)期開證需求遠(yuǎn)期開證需求#div/0

52、!#div/0!#div/0!#div/0!#div/0!#div/0!#div/0!#div/0!#div/0!#div/0!#div/0!#div/0!#div/0! #div/0!b7 開證平均需求開證平均需求#div/0!#div/0!#div/0!#div/0!#div/0!#div/0!#div/0!#div/0!#div/0!#div/0!#div/0!#div/0!#div/0! #div/0!b8 保函保函d1高峰期貸款額度需求高峰期貸款額度需求量量d2 貸款高峰期發(fā)生月份貸款高峰期發(fā)生月份d3高峰期貿(mào)易額度需求高峰期貿(mào)易額度需求量量d4貿(mào)易額度高峰期發(fā)生貿(mào)易額度高峰期發(fā)生月

53、份月份企業(yè)負(fù)責(zé)人：財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人：61可使用信用資源隨時檢查時點(diǎn)占用高峰值 的啟用總公司分配的和各子公司在當(dāng)?shù)劂y行獲取的銀行額度一般大于預(yù)算批復(fù)（內(nèi)緊外松原則），按預(yù)算批復(fù)控制使用。單筆交易預(yù)算審批過程中審核；業(yè)務(wù)辦理過程中審核；每日審核。超預(yù)算怎么辦？根據(jù)商品經(jīng)營的周期性變化或經(jīng)驗(yàn)值，在預(yù)算批復(fù)中核定，啟用時實(shí)行備案制。資金管理方法資金預(yù)算管理資金管理方法資金預(yù)算管理流動資金預(yù)算的控制程序流動資金預(yù)算的控制程序62包括長期投資、購置固定資產(chǎn)和其他專項(xiàng)支出等資本性支出資金需求；長期投資資金預(yù)算確定按照長期投資決策程序辦理；固定資產(chǎn)資金使用必須按照固定資產(chǎn)預(yù)算程序辦理；長期資金預(yù)算額度為一次性不可循

54、環(huán)使用的，不得與流動資金預(yù)算額度額度調(diào)劑使用必須?？顚Ｓ茫坏门沧鏊?。長期資金預(yù)算的控制長期資金預(yù)算的控制資金管理方法資金預(yù)算管理資金管理方法資金預(yù)算管理63資金預(yù)算控制樣例資金預(yù)算控制樣例中化財(cái)資中化財(cái)資z02z02表表 預(yù)預(yù) 算算 資資 金金 額額 度度 使使 用用 情情 況況 月月 報報 表表編制單位:2005年 月 日 國內(nèi)萬元海外萬美元預(yù) 算 資 金 定 額預(yù)算 貸款額度貿(mào) 易 額 度預(yù)算資金批復(fù)貸款金額開證開立銀行押匯保函合計(jì)額度總計(jì)數(shù)字a承兌匯票bc=a+b年初預(yù)算批復(fù)0 0 年內(nèi)調(diào)整后額度0 0 資 金 使 用 情 況月末資源時點(diǎn)占用數(shù) 貸款額度貿(mào) 易 額 度預(yù)算資金使授信幣

55、別金額d利率起止日備注開證開立銀行押匯保函合計(jì)用總計(jì)銀行承兌匯票ef=d+e 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00 00信托公司 00海外 公司代開證 00合計(jì)0 0 0 0 0 0 預(yù) 算 資 金 余 額預(yù)算預(yù)算貸款余額預(yù)算貿(mào)易余額余額合計(jì)余額數(shù)g=a-dh=b-ei=g+h合計(jì)0 主管負(fù)責(zé)人:財(cái)務(wù)經(jīng)理：制表：64預(yù)算管理具有嚴(yán)肅性, 各單位無權(quán)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整,必須經(jīng)過集團(tuán)公司的批準(zhǔn)嚴(yán)格審核超追加資源預(yù)算申請,重點(diǎn)是資金用款單位用款單位提出申請?zhí)岢錾暾埣瘓F(tuán)公司有效集團(tuán)公司有效簽字人簽字簽字人簽字集團(tuán)公司資金部集團(tuán)公司資金部通知付款通知付款預(yù)算內(nèi)預(yù)算外資金用款單位用款

56、單位提出申請?zhí)岢錾暾埣瘓F(tuán)公司有效集團(tuán)公司有效簽字人簽字簽字人簽字集團(tuán)公司資金部集團(tuán)公司資金部通知付款通知付款集團(tuán)公司資集團(tuán)公司資金部審核金部審核風(fēng)險部風(fēng)險部風(fēng)險審批風(fēng)險審批評價部評價部效益審批效益審批集團(tuán)公司資集團(tuán)公司資金部審核金部審核申請要件：金額、流向申請要件：金額、流向經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理雙簽經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理雙簽資金預(yù)算控制資金預(yù)算控制65國內(nèi)人民幣現(xiàn)金集中管理模式國內(nèi)人民幣現(xiàn)金集中管理模式資金管理方法資金預(yù)算管理資金管理方法資金預(yù)算管理信托公司信托公司在各銀行集中帳戶在各銀行集中帳戶a公司賬戶公司賬戶1a公司賬戶公司賬戶2 a公司賬戶公司賬戶3b公司賬戶公司賬戶1b公司賬戶公司賬戶2 b公司賬

57、戶公司賬戶39：00下?lián)苜Y金下?lián)苜Y金人民幣資金池每日國內(nèi)子公司非集中銀行賬戶的資金調(diào)入集中賬戶，保證冗余資金匯入總公司每日國內(nèi)子公司非集中銀行賬戶的資金調(diào)入集中賬戶，保證冗余資金匯入總公司集中使用，在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)劑余缺，取得最佳經(jīng)濟(jì)效益集中使用，在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)劑余缺，取得最佳經(jīng)濟(jì)效益。取消子公司對外融資權(quán)以信托公司為平臺建立資金池預(yù)算資金管理，按投入產(chǎn)出原則和收益風(fēng)險匹配原則測算經(jīng)營單位資金使用量跟蹤資金流向和占用情況著手進(jìn)行票據(jù)貼現(xiàn)集中管理66資金管理方法現(xiàn)金集中管理資金管理方法現(xiàn)金集中管理境外美元現(xiàn)金集中管理模式境外美元現(xiàn)金集中管理模式美集團(tuán)香港戶多余資金匯入其在港帳戶zba歐集團(tuán)中化英歐集團(tuán)

58、香港戶農(nóng)化美集團(tuán)中化美亞集團(tuán)新油新貿(mào)中化日港集團(tuán)資金集中池新貿(mào)香港戶新油香港戶亞集團(tuán)香港戶中化日香港戶zba倫敦油通過合作銀行在香港建立名義資金池各境外子公司在香港開立集中帳戶資金集中，減少外部貸款，2003年最高替換7000萬美元貸款強(qiáng)化了集團(tuán)對于海外各子公司資金預(yù)算與使用的控制67現(xiàn)金集中管理的基礎(chǔ)現(xiàn)金集中管理的基礎(chǔ)-現(xiàn)金收支實(shí)行計(jì)劃管理現(xiàn)金收支實(shí)行計(jì)劃管理l各資金預(yù)算單位必須每日編各資金預(yù)算單位必須每日編制頭寸預(yù)測表，在規(guī)定時間制頭寸預(yù)測表，在規(guī)定時間上報上報l內(nèi)容包括當(dāng)日現(xiàn)金余額、未內(nèi)容包括當(dāng)日現(xiàn)金余額、未來三日收付款預(yù)測來三日收付款預(yù)測l人民幣預(yù)測表報內(nèi)部財(cái)務(wù)公人民幣預(yù)測表報內(nèi)部財(cái)務(wù)

59、公司司l海外預(yù)測表報集團(tuán)和海外結(jié)海外預(yù)測表報集團(tuán)和海外結(jié)算中心算中心l資金部掌握全球資金計(jì)劃資金部掌握全球資金計(jì)劃l安排次日資金頭寸安排次日資金頭寸資金管理方法現(xiàn)金集中管理資金管理方法現(xiàn)金集中管理68l選擇信譽(yù)好的銀行作為開戶行選擇信譽(yù)好的銀行作為開戶行l(wèi)開立總公司名義的新賬戶報總會計(jì)師批準(zhǔn)開立總公司名義的新賬戶報總會計(jì)師批準(zhǔn)l各子公司開立、關(guān)閉賬戶，賬戶的重大變更，須各子公司開立、關(guān)閉賬戶，賬戶的重大變更，須按集團(tuán)公司的工作流程辦按集團(tuán)公司的工作流程辦理理l總公司和國內(nèi)子公司必須在內(nèi)部財(cái)務(wù)公司開立存款賬戶；海外公司必須在總公司和國內(nèi)子公司必須在內(nèi)部財(cái)務(wù)公司開立存款賬戶；海外公司必須在總公司指

60、定銀行開立集中賬戶總公司指定銀行開立集中賬戶銀行帳戶集中管理銀行帳戶集中管理l對每個銀行賬戶（專項(xiàng)存款、國內(nèi)外幣存款賬戶除外）核定最高對每個銀行賬戶（專項(xiàng)存款、國內(nèi)外幣存款賬戶除外）核定最高存款余額存款余額l核定最高存款余額以適應(yīng)業(yè)務(wù)需求的最小金額為標(biāo)準(zhǔn)核定最高存款余額以適應(yīng)業(yè)務(wù)需求的最小金額為標(biāo)準(zhǔn)l超過核定的最高存款余額的，按時匯劃到指定的集中賬戶超過核定的最高存款余額的，按時匯劃到指定的集中賬戶集團(tuán)公司對各子公司銀行賬戶余額實(shí)行限額管理集團(tuán)公司對各子公司銀行賬戶余額實(shí)行限額管理資金管理方法帳戶集中管理資金管理方法帳戶集中管理69資金集中管理過程中信息嚴(yán)重不對稱子公司客戶供應(yīng)商現(xiàn)金集中管理銀