最新大型項目計劃與控制

1、四、大型項目計劃與控制n（一）項目策劃與計劃n項目策劃屬于項目初始階段的工作，項目策劃的輸出文件是項目計劃，包括項目管理計劃和項目實施計劃。n項目策劃的內(nèi)容：n（1）明確項目目標(biāo)。n（2）確定項目的管理模式、組織機構(gòu)和分工。n（3）制定技術(shù)、質(zhì)量、安全、費用、進度、健康、環(huán)境保護等方面的管理程序和控制指標(biāo)。n（4）制定資源的配置計劃。n（5）制定項目的溝通程序和規(guī)定。n（6）制定風(fēng)險管理計劃n（7）制定分包計劃。n項目管理計劃的內(nèi)容n（1）項目概況n（2）項目范圍n（3）項目管理目標(biāo)n（4）項目實施條件分析n（5）項目的管理模式、組織機構(gòu)和分工n（6）項目實施的基本原則n（7）項目聯(lián)絡(luò)與協(xié)調(diào)程

2、序n（8）項目的資源配置計劃n（9）項目風(fēng)險分析與對策項目實施計劃n項目實施計劃編制程序：n（1）研究和分析項目合同、項目管理計劃和項目實施條件。n（2）擬訂編制大綱。n（3）確定編寫人員并分工。n（4）匯總協(xié)調(diào)與修改完善。n（5）審批。例：總承包項目實施規(guī)劃項目實施規(guī)劃任務(wù)規(guī)劃組織規(guī)劃資源配置規(guī)劃目標(biāo)控制措施規(guī)劃項目實施規(guī)劃：是總承包企業(yè)用以指導(dǎo)總承包項目實施的綱領(lǐng)性文件。 是在逐步完善和深化的過程中形成的。大型項目計劃與控制的結(jié)構(gòu)化方法的主要特點是： “完全整合”的概念； 一維、兩維或三維的結(jié)構(gòu)化概念； 采用等級化、多層次、兩維、波浪式分布但整合一體的項目計劃和控制； 使用基于掙值概念的績

3、效分析； 使用現(xiàn)代化項目控制的計算機軟件包，并整合數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)，提供一個整合的項目管理信息系統(tǒng)。（二）大型項目計劃與控制的結(jié)構(gòu)化方法（二）大型項目計劃與控制的結(jié)構(gòu)化方法1.整合n整體整合 計劃與控制系統(tǒng)不僅必須對其自身進行整合，而且要對相關(guān)的項目組織和人員進行有效整合?！巴耆稀卑ㄈ缦聝?nèi)容： 進度、資源和成本的整合； 計劃和控制的整合； 組織的整合； 所有項目系統(tǒng)的整合； 將上述與人力系統(tǒng)整合，提供“完全整合”。成本、資源和進度的整合n進度、所需和可用的資源、預(yù)算和實際的支出，所有這些都相互作用和相互依賴，必須將它們放在一起進行計劃和控制，加以整合，以形成有效的項目管理，這種整合對于項目

4、的計劃和控制是基本而且必要的。計劃和控制的整合n計劃和控制的功能相互作用互相依賴，因此需要作為一個整合的整體來對待。 計劃并不僅是在項目的初始或啟動階段進行；項目控制不可避免地需要保持計劃的同步更新，當(dāng)變化、不可預(yù)見的事情和項目執(zhí)行的偏差發(fā)生時，必須重新審查計劃以作出同步?jīng)Q定和重新分配資源。隨著項目的進展，計劃成為控制功能的一部分。 控制功能的有效性極大地依賴計劃如何實施。用項目控制對組織進行整合n為了使項目進展得更有效和更便于控制，組織中的各個單位需要各自的計劃和控制系統(tǒng)。在一個多項目的矩陣組織中，組織中的一個或所有單位可能同時在進行多個項目。在這種情況下，他們必須掌握所承擔(dān)的所有項目的計劃

5、和控制，對這些進行整合。n在大型復(fù)雜項目中，參與各方往往會獨立地進行計劃或者并未認識到它與其他計劃的相關(guān)性。因此，應(yīng)對項目的各部分計劃進行整合。n對項目的計劃和控制以及資源和資金都必須從項目和組織兩個方面進行整合。項目管理信息系統(tǒng)的整合n導(dǎo)致項目計劃和控制低效的一個重要原因是未將項目管理系統(tǒng)進行整合。所以首先應(yīng)將工作計劃和組織整合起來。不但要知道“誰做什么”，而且應(yīng)知道“誰在什么時間做什么”。n項目系統(tǒng)的整合比項目組織和計劃的整合要難。所有的項目信息系統(tǒng)都必須被整合起來以使項目管理、計劃和控制更有效。n項目信息系統(tǒng)主要包括：n項目范圍；n項目評估；n變更控制系統(tǒng)；n項目組織；n計劃；n資源；n

6、預(yù)算；n數(shù)據(jù)收集；n實施情況分析；n材料管理；n圖紙；n相關(guān)其他信息；n質(zhì)量管理方面的信息。n將這些子系統(tǒng)整合到一個基于項目結(jié)構(gòu)的包括成本、信息或管理中心在內(nèi)的系統(tǒng)中。人力資源的總體整合n這是一種非常重要的整合，就是項目組織、成本、資源、進度以及其他項目系統(tǒng)與“人力資源”系統(tǒng)的整合。 項目控制和項目管理方法強調(diào)每個管理者的責(zé)任，直至單個的工作單元和每個部分的管理者的責(zé)任。為了明確他們的任務(wù)及如何完成得更好，人們必須參與項目的計劃和控制。這就使他們樹立了目標(biāo)，明確了工作范圍以及他們各自的工作計劃和標(biāo)準。因此，控制從每個管理者對他自己管轄范圍的計劃和控制開始。項目的結(jié)構(gòu)化及整合其組織、系統(tǒng)和人力使

7、得項目中的每個管理者和部門都明確各自的職責(zé)和責(zé)任，從而為項目管理帶來益處。2. 項目計劃和控制的結(jié)構(gòu)化方法n實現(xiàn)整合的主要方法是“結(jié)構(gòu)化”，包括項目的和組織的結(jié)構(gòu)化。這種結(jié)構(gòu)化不僅提供整合的框架，還有助于項目的組織、管理系統(tǒng)的設(shè)計、計劃和控制以及人力資源管理。結(jié)構(gòu)化是有效項目管理的核心和關(guān)鍵，是當(dāng)今項目管理“結(jié)構(gòu)化方法”的基礎(chǔ)。n結(jié)構(gòu)化的作用 項目組織設(shè)計； 設(shè)計項目管理系統(tǒng)； 人力資源管理。項目組織設(shè)計的結(jié)構(gòu)化n結(jié)構(gòu)化在單個項目組織設(shè)計中的步驟： （1）項目中的工作如何被分解為分部或子分部，其規(guī)模適合項目各參與方承擔(dān)； （2）人員是如何參與的。 上述兩個結(jié)構(gòu)的合并或交叉確定和定義了下列內(nèi)容：

8、 1）為完成項目所需的工作和組成部分，以及這些部分是如何組合在一起形成整體項目的； 2） 所有參與項目的組織單元的工作負荷。n項目組織設(shè)計的結(jié)構(gòu)化的目的：n確保項目中所有必需的工作都被確定、定義和整合，不會有任何工作或成本被遺漏；n明確了所有參與項目的管理者和部門的責(zé)任。結(jié)構(gòu)和項目管理系統(tǒng)的設(shè)計n這些結(jié)構(gòu)及基于此的編碼系統(tǒng)被用于整合項目管理系統(tǒng)、項目中的工作和項目組織。所有系統(tǒng)都可以進行整合，并可以與每項工作的責(zé)任或分配以及使用這些結(jié)構(gòu)和其編碼系統(tǒng)的高層組織和項目部門相聯(lián)系。 編碼系統(tǒng)提供了設(shè)計和整合項目管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。結(jié)構(gòu)與人力資源管理n項目結(jié)構(gòu)確定團體、部門、組織和公司之間的任務(wù)分配，在此

9、基礎(chǔ)上便可建立各種有形或無形的契約。每個組織實體的管理者都會有對應(yīng)的“契約”。項目參與各方都有自己明確的責(zé)任和義務(wù)。n項目的結(jié)構(gòu)化以及這些無形的契約對于激勵項目參與各方的活動非常重要。每個管理者或組織部門都有自己的目標(biāo)和目的，以及進度、資源、成本的計劃基線。每個管理者或組織都會收到各自的基于這些基線的關(guān)于項目進展和執(zhí)行情況的報告。因此，每個管理者和組織都知道他們的工作表現(xiàn)是被監(jiān)控的。n另一個更積極有效的影響是他們參與到目標(biāo)和計劃的制定過程，知道該進行哪些工作以及工作進展?fàn)顟B(tài)。結(jié)構(gòu)化的方法論n基本的系統(tǒng)方法論wbs方法項目結(jié)構(gòu)化和整合的最有效的方法，為現(xiàn)代先進的結(jié)構(gòu)化項目管理方法提供了基礎(chǔ)。在實

10、踐中，遵循wbs方法基本概念的結(jié)構(gòu)化一般有兩種基本的結(jié)構(gòu)化方法： 僅使用wbs的單一維度方法； 使用wbs和組織分解結(jié)構(gòu)（obs）的二維度方法。項目結(jié)構(gòu)化的二維度經(jīng)典方法n項目結(jié)構(gòu)化的二維度經(jīng)典方法包括以下因素： 工作分解結(jié)構(gòu)（wbs）； 組織分解結(jié)構(gòu)（obs）； 成本帳目； 工作包/活動； 基于以上的編碼系統(tǒng)； 成本分解結(jié)構(gòu)（cbs ）。工作分解結(jié)構(gòu)（wbs）nwbs(work breakdown structure)主要是將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細目，以便確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。它是一種在項目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法，wbs按照項目發(fā)展的規(guī)律

11、，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下層則項目組成部分的定義越詳細，wbs最后構(gòu)成一份層次清晰，可以具體作為組織項目實施的工作依據(jù)。nwbs通常是一種面向“成果”的“樹”，其最底層是細化后的“可交付成果”，該樹組織確定了項目的整個范圍。但wbs的形式并不限于“樹”狀，還有多種形式。項目分解結(jié)構(gòu)（pbs）在職能管理集成的作用 網(wǎng)絡(luò)計劃網(wǎng)絡(luò)計劃結(jié)構(gòu)分解結(jié)構(gòu)分解(wbs)(wbs)工作包表工作包表責(zé)任體系責(zé)任體系勞動力及資源計劃勞動力及資源計劃01020304050成本計劃成本計劃橫道圖橫道圖質(zhì)量計劃質(zhì)量計劃分解分解方法方法: 基于交付成果的分解 單項工程單項

12、工程單位工程建設(shè)項目分項工程分部工程單項工程單位工程某國際機場飛行區(qū)工作區(qū)航站區(qū)航管大樓航站樓賓館維修區(qū)食品區(qū)油庫區(qū)環(huán)保設(shè)施區(qū)貨運區(qū)跑道滑行道停機坪客機坪貨機坪貨機坪航空公司停機坪連接樓主航站樓東跑道西跑道平行滑行道出口滑行道連接滑行道機坪滑行道指廊高架連廊某商貿(mào)大樓設(shè)計項目工作分解表(wbs)n1.0 商貿(mào)大樓設(shè)計n1.1方案設(shè)計n 1.1.1主要方案設(shè)計n 1.1.2方案模型設(shè)計n1.2初步設(shè)計n1.2.1平立剖平面初步設(shè)計n1.2.2投資估算n1.2.3初步設(shè)計說明書n1.2.4初步設(shè)計文件出版n1.3施工圖設(shè)計n1.3.1平立剖平面詳細設(shè)計n1.3.2建筑詳細設(shè)計n1.3.3 裝修設(shè)計

13、n1.3.4上部結(jié)構(gòu)設(shè)計n1.3.5基礎(chǔ)設(shè)計n1.3.6水系統(tǒng)設(shè)計n1.3.7空調(diào)系統(tǒng)設(shè)計n1.3.8電氣系統(tǒng)設(shè)計n1.3.9通信系統(tǒng)設(shè)計n1.3.10消防系統(tǒng)設(shè)計n1.3.11環(huán)保設(shè)計n1.3.12施工設(shè)計說明書n1.3.13文件出版 東逸花園商住樓設(shè)計項目 100 項目工作分解結(jié)構(gòu) 方案設(shè)計 110 初步設(shè)計 120 施工圖設(shè)計 130 圖紙審核 140 項目管理 150 建筑方案設(shè)計 111 結(jié)構(gòu)方案設(shè)計 112 建筑初步設(shè)計 121 結(jié)構(gòu)初步設(shè)計 122 設(shè)備初步設(shè)計 123 建筑設(shè)計 131 結(jié)構(gòu)設(shè)計 132 設(shè)備設(shè)計 133 總圖設(shè)計 134 建筑圖審核 141 結(jié)構(gòu)圖審核 142

14、 設(shè)備圖審核 143 總圖審核 144 圖紙會簽 145 瓜達爾深水港一期工程開工起步單元工程一標(biāo)段工程二標(biāo)段工程三標(biāo)段工程（巴方）施工臨時圍堰西護岸辦公、生活臨時設(shè)施進場道路和施工區(qū)道路港池、調(diào)頭區(qū)、航道疏浚吹填造地東護岸軟基加固碼頭主體管溝道路堆場港作車船裝卸設(shè)備發(fā)電、輸變電設(shè)備通訊、導(dǎo)航設(shè)備海水淡化設(shè)備計算機輔助管理和控制系統(tǒng)消防車輛、器材和油罐發(fā)電機房和雜貨倉庫港區(qū)大門港務(wù)局辦公大樓海關(guān)及出入境邊檢辦公樓作業(yè)區(qū)現(xiàn)場辦公室及餐廳清真寺、港區(qū)綠化維修車間及流動機械庫加油站/油庫、水池及泵房海水淡化廠房前、后導(dǎo)標(biāo)消防站和油、污水處理廠房基于過程分解（項目的過程）：基于過程分解（項目的過程）：

15、 項目階段1工業(yè)綜合體辦公室綜合體階段2辦公區(qū)1辦公區(qū)2廣場辦公室停車場 服務(wù)建筑物 暖通 空調(diào)辦公區(qū)3 電氣某施工項目施工準備 施工 收尾案例討論：n根據(jù)所選項目進行wbs分解。組織分解結(jié)構(gòu)（obs）成本帳目nwbs將工作分解為不同要素，直到最低一級要素被確認，它們依次被劃分為單個工作團體的工作任務(wù)。obs將項目組織分解到確定出單個職能團體或其他團體為止，這些團體中的每一個管理者對項目所做的貢獻都是由單個的最低一級的工作分解結(jié)構(gòu)wbs要素構(gòu)成。因此，在最低一級的wbs要素中的單個團體的工作任務(wù)是wbs和obs所共有的，是構(gòu)成兩者的基本單元。n在概念上將wbs看作縱軸，則，obs就是橫軸，wb

16、s和obs的整合確定了最低wbs層要素團體的工作任務(wù)和責(zé)任。c.spec.將這種工作稱為“成本帳目”n 成本帳目可以描述為縱軸wbs和橫軸obs的整合。 項目基礎(chǔ)設(shè)計機械電氣裝配機械裝配最終裝配項目管理設(shè)計采購工作電氣項目部儀表制圖購買發(fā)貨制造裝配成本帳目wbsobs成本帳目wbs和obs的整合工作包n工作包一項分立的任務(wù)、活動、工作或具體的事物。一個典型的工作包有一個開始一個結(jié)束和某些形式的最終產(chǎn)品，有一個短的時期，可以由一個組織實體負責(zé)。n工作包若干工作的集合。編碼系統(tǒng)n通過項目及其組織和項目管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)化來進行整合，關(guān)鍵是使用系統(tǒng)化而有效的編碼系統(tǒng)。在實際應(yīng)用中，是由項目編碼系統(tǒng)來結(jié)構(gòu)

17、化項目、確定成本帳目、工作分解結(jié)構(gòu)和組織分解結(jié)構(gòu)要素，以及建立它們之間的關(guān)系。 項目4基礎(chǔ)設(shè)計41機械312電氣裝配43機械裝配42最終裝配44項目管理45設(shè)計31采購32工作33電氣311項目部3儀表313制圖314購買321發(fā)貨322制造331裝配33241-31142-31143-31142-31243-31342-31443-31442-32143-32142-32243-32242-33143-33142-33243-33244-332編碼n當(dāng)兩個編碼結(jié)合起來時，每個成本帳目就獨一無二地被確定了，它們在wbs和obs結(jié)構(gòu)中的關(guān)系和位置也就確定了。n如上圖中成本帳目編碼43-311所提

18、供的信息包括：n確定這一成本帳目為電氣裝配的電氣設(shè)計；n43確定這個成本帳目是完成電氣裝配wbs的要素43這一工作的一部分，所有以43數(shù)字開頭的帳目都屬于這一wbs要素；n311表示這個成本帳目為obs要素311的工作和責(zé)任，這一要素是電氣設(shè)計組。成本分解結(jié)構(gòu)（cbs）n成本分解結(jié)構(gòu)（cbs）遵循同樣的結(jié)構(gòu)構(gòu)建方法，第1層次作為項目總成本，第2層次是主要cbs要素，第3層次是進一步分解，或?qū)⒒境杀疽胤纸鉃槠浯渭壙颇看a，第4層次再次分解為第3級科目編碼。cbs總成本主要材料 設(shè)備間接勞務(wù)分包合同其他成本直接勞務(wù)機械設(shè)備電氣設(shè)備暖通設(shè)備 儀表照明燈蓄電池變壓器發(fā)動機ncbs可以收集、分析和報

19、告任何發(fā)生的成本，并且可以以相同的形式與其他結(jié)構(gòu)相統(tǒng)一，形成三維度結(jié)構(gòu)。電氣裝配機械裝配 項目 項目部 采購 設(shè)計 實施基本設(shè)計wbsobs材料成本設(shè)備成本勞務(wù)成本總成本cbs項目的系統(tǒng)過程；項目目標(biāo)設(shè)置；項目結(jié)構(gòu)分解。3.大型項目系統(tǒng)分析總體思路：總體思路： 上層系統(tǒng)（環(huán)境）問題或戰(zhàn)略目標(biāo)（解決程度）實現(xiàn)目標(biāo)的方法（系統(tǒng)功能）任務(wù)（完成項目的活動）責(zé)任人（項目組織）（1）項目的系統(tǒng)過程管理系統(tǒng)（m）目標(biāo)系統(tǒng)（g）對象系統(tǒng)（t）行為系統(tǒng)（a）組織系統(tǒng)（o）信息系統(tǒng)（i）上層系統(tǒng)問題上層系統(tǒng)戰(zhàn)略環(huán)境制約因素環(huán)境系統(tǒng)（e）目標(biāo)管理策劃計劃、控制協(xié)調(diào)、指揮用什么完成如何完成誰完成項目的總體系統(tǒng)過程（

20、2）項目的目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)先有因素后有系統(tǒng)。目標(biāo)因素：問題的解決程度 上層戰(zhàn)略的分解 環(huán)境的制約條件。通常的目標(biāo)有：功能目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、經(jīng)濟目標(biāo)功能目標(biāo)、技術(shù)目標(biāo)、經(jīng)濟目標(biāo) 社會目標(biāo)、生態(tài)目標(biāo)社會目標(biāo)、生態(tài)目標(biāo)4.項目控制的現(xiàn)代方法n大型項目的計劃與控制是如何進行的 使用結(jié)構(gòu)化方法的項目計劃和控制是分階段的、多層的、疊浪式的、越來越二維化的、分散但卻整合的。 一個大型項目可能需要需要很多活動去有效地進行計劃和控制。其中的一個問題是： 不同的人需要不同等級的詳細信息來開展其工作。高級管理者需要一個粗略的層次或是一個計劃摘要；第一線的管理者則需要非常詳細的計劃。用于組織、計劃和控制他們的工作；而中層管

21、理者對層次詳細程度的要求居于兩者之間。(1) 分階段、多層次的計劃和控制n運用分階段、多層次的計劃和控制來解決大型項目的多維和具體的問題。分階段、多層次的計劃是針對不同詳細等級或不同計劃水平的項目的發(fā)展和運用。它們與資源和支出預(yù)算相伴隨而與不同的詳細等級相適應(yīng)。分階段、多層次計劃n不同的方法、不同的公司和不同的項目規(guī)模所運用的計劃層數(shù)不同。其中4層計劃被許多項目所采用： 1層概要計劃 2層中間層計劃 3層詳細計劃 4層短期的詳細工作計劃第1層計劃第2層計劃第3層計劃第1層計劃第2層計劃第3層計劃n利用工作分解結(jié)構(gòu)，多層次計劃被系統(tǒng)用于將項目擴展到其組成活動中。每一個處于較高計劃層的單個活動或活

22、動組被擴展為多個在較低計劃層中的活動或該較低層次的完全計劃。通過事件和里程標(biāo)記，不同層次的計劃互相連接。第1層計劃n該層次計劃是歸納項目框架的概要計劃。作為最高管理報告和復(fù)查文件貫穿項目始末，并且在提案或概念階段也只可能產(chǎn)生這樣的計劃。n第1層計劃是初始的項目計劃，在項目的概念階段，也僅可能建立這樣高度集合的計劃。n該層次計劃顯示的僅僅是一些高度綜合的活動和與該項目有關(guān)的里程碑事件。是一個總體的、概要性的計劃。n該層計劃的制定十分粗糙，在大型項目中無法應(yīng)用該計劃完成項目各個階段的整合，需要制定第2層次的計劃。第2層次計劃n該層次計劃中，概要計劃中的各項工作被擴展和細化。該層次計劃是中層管理者做

23、出決定和進行控制的工具。它明確了項目中的責(zé)任和組織結(jié)構(gòu)，也是使用正規(guī)化和計算機化技術(shù)的第1層計劃。但該層計劃中的工作并未詳細到可以提供每天或每周的計劃表和工程控制的程度。第3層計劃n這是一個詳細的擬做工作的計劃，它可以用幾種方法來制定。n第3層計劃傾向于一些模塊化的計劃，每一個模塊涵蓋了項目的一個組成部分或者一個獨立的工程。通常，這一層次的計劃是整個項目最低層次的綜合性進度和計劃。第4層次計劃n第4層次的計劃一般是短期的計劃，例如：計劃26周的工作，每周更新，而且是針對每個小的工作群體或工作要素的計劃。工作卡片的使用n工作卡片詳細描述了一個單體工程的一項單獨的建造任務(wù)，為了完成一項工作或工作包

24、，需要許多工作卡片來詳細描述所需開展的工作。這些卡片被發(fā)給一線的監(jiān)理或行業(yè)人員，從而使工作得以執(zhí)行。工作卡片包括為了完成工作所需的所有信息。如：包括了計劃的開始和完成時間、所需圖紙的編號、所需材料的數(shù)量、規(guī)范的編號以及質(zhì)量或檢查的詳細要求等。工作卡片有時被合并成一個與某一特殊實體相聯(lián)系的工作包，從而提高了對工程的控制。因此，工作卡片不僅代表了短期的詳細計劃的最低層次，而且也是控制信息的首要來源。工作卡片的完成即代表了工作的完成。編號描述計劃的日期實際的日期控制區(qū)擬做工作的描述質(zhì)量控制的特殊要求允許的要求其他要求圖紙要求材料要求評語工作完成后簽名疊浪形計劃n 在項目的開始階段，一般只能制定項目第

25、1層次的概要性計劃，對整個項目做出一個綱要性的安排，同時，制定出詳細的項目早期的第2、第3層次計劃；n 當(dāng)更多的信息在這些早期階段產(chǎn)生后，便可以對整個項目制定第2層次的計劃，同時，對項目中期階段制定第3層次的計劃；n 最后，當(dāng)更多的信息在項目中期產(chǎn)生后，詳細的項目最后階段的第3層次計劃便可產(chǎn)生。n上述過程好比一個滾動前進的波浪，從左向右移動，即從項目的開始移向項目的完成。(2) 項目控制方法論和分階段計劃n不同的現(xiàn)代方法論采用不同的方式使用分階段計劃方法。n介紹幾個項目的應(yīng)用：北海石油開采平臺項目中的一個單體項目的計劃模型n第1層：是一個簡單的、在邏輯結(jié)構(gòu)上互相連接的條線圖，它只包括了里程碑事

26、件。用于向業(yè)主或承包商領(lǐng)導(dǎo)層匯報。n第2層：是一個總的主體進度網(wǎng)絡(luò)計劃，用于記錄階段內(nèi)的里程碑事件和主要的系統(tǒng)接口。n第3層：是詳細的施工進度網(wǎng)絡(luò)計劃。這類網(wǎng)絡(luò)圖是海上工程的基本控制文件，而且也是最低層次的計劃。n第4層：用工作卡片描述，這些卡片將在它們上一層工作的計劃日期內(nèi)按順序進行排列。大型美國項目管理合同n第1層：里程碑事件的進度計劃。n第2層：項目概要性的計劃，包括工程管理、采購和施工。n第3層：中間階段的計劃，由階段、系統(tǒng)、約束條件、設(shè)備、模塊和產(chǎn)品所構(gòu)成。n第4層：詳細的計劃，包括規(guī)范、圖紙和任務(wù)控制的條款、6個月的疊浪形計劃、詳細的2周計劃以及開始階段的計劃。princen 英國

27、政府發(fā)起的信息技術(shù)項目而提出的prince方法是在wbs的基礎(chǔ)上使用分階段、多層次的方法。該方法強調(diào)項目被劃分成多個階段，每個階段有一個關(guān)鍵的控制點或決定點。這些控制點通常影響到主要產(chǎn)品或多數(shù)產(chǎn)品的完成。每個階段還指派一個階段管理者對該階段負責(zé)。n該方法使用一套兩種互相聯(lián)系的計劃：一是技術(shù)計劃或工作安排計劃；二是資源計劃。n以下各層次的計劃包括了兩種互相聯(lián)系的計劃。n第1層：是在項目的最初階段制定，包括了主要的產(chǎn)品、工作和資源情況。n第2層：項目的每一階段的技術(shù)和資源計劃顯示了該階段的所有產(chǎn)品、工作和資源情況。該類計劃可以僅在前面階段結(jié)束時制定。n第3層：是一個階段中詳細的技術(shù)和資源計劃，主要

28、用于主要工作的詳細計劃和控制。n第4層：是一些單獨的工作計劃，將工作細化到每一個特定的人。(3) 結(jié)構(gòu)化項目的分階段、多層次計劃n兩維計劃：n項目維：沿著項目的軸線進行計劃。n組織維：沿著組織的軸線進行計劃，明確相關(guān)部門和人員在何時，做什么。41 基礎(chǔ)設(shè)計42 機械裝配43 電氣裝配44 最終裝配wbswbsobs311 43 電氣設(shè)計313 43 儀表設(shè)計314 43 制圖321 43 采購322 43 發(fā)貨331 43 制造332 43 裝配43 電氣裝配311 43 電氣設(shè)計obs wbs電氣設(shè)計1 電氣設(shè)計241 基礎(chǔ)設(shè)計42 機械裝配44 最終裝配313 43儀表設(shè)計314 43制圖

29、321 43 采購322 43 發(fā)貨331 43制造332 43 裝配層次1-整體項目計劃層次2-wbs要素計劃層次3-成本帳目計劃基于工作分解結(jié)構(gòu)的層次計劃圖3+項目-案例31+設(shè)計32+采購33+制造obs wbswbsobs311 電氣設(shè)計312 機械設(shè)計313 儀表設(shè)計314 制圖31 設(shè)計部門32 采購部門33 制造部門313 儀表設(shè)計組314 制圖室311 電氣設(shè)計組obswbs311 -41 基礎(chǔ)設(shè)計311-42 機械裝配311-43 電氣裝配312 機械設(shè)計組wbsobs電氣設(shè)計1電氣設(shè)計2311-43 電氣裝配311-42 機械裝配311-41 基礎(chǔ)設(shè)計層次1-整體項目計劃層

30、次2-部門計劃層次3-團隊計劃層次4-成本帳目計劃(4) 特大型項目的計劃編制n就特大型項目而言，計劃甚至比進行有效的管理和控制更為重要。一個特大型項目一般可以分為若干個獨立的中型和大型項目，并可表示為一個特殊的多項目管理。n特大型項目計劃編制的兩種主要變異： （1）當(dāng)資源在多個項目之間共享時，計劃要在總體或局部進行整合； （2）計劃是分權(quán)的，項目各部分的單獨計劃，在第1或第2層次計劃中發(fā)生整合。特大型項目的計劃編制n 編制層次連續(xù)分明的項目計劃非常重要。計劃層次的數(shù)量及其整合隨著不同的大型項目而變化。n例：第1層計劃是一個只表明該項目關(guān)鍵事件或重大事件的框架計劃，包括作為獨立項目、合同或項目

31、階段的大多數(shù)活動。 第2層計劃將各個獨立的第1層計劃綜合為一個整合的項目計劃，并識別各個項目之間關(guān)鍵事件或重大事件的內(nèi)在聯(lián)系。 第3層計劃當(dāng)各個項目之間有眾多的內(nèi)在聯(lián)系時，使用另一個介于中間的整合計劃可能是必要的，它顯示出各項目之間主要的關(guān)鍵內(nèi)部關(guān)系點或里程碑事件。這是對各個獨立的項目計劃的總和。(5) 計劃、控制的分散與集中項目1項目2分包合同大型項目wbs/obs結(jié)構(gòu)項目1 wbs/obs結(jié)構(gòu)項目2 wbs/obs結(jié)構(gòu)分包合同 wbs/obs結(jié)構(gòu)多層的wbs/obs結(jié)構(gòu)(6) 大型項目計劃編制和控制流程n傳統(tǒng)的計劃編制和控制流程n大型項目的計劃編制和控制流程遵守同樣的基本規(guī)則，但要復(fù)雜得多

32、。 控制 計劃 執(zhí)行n1.項目定義和工作分解結(jié)構(gòu)摘要 2.變更控制系統(tǒng) 3.估算 4.計劃 組織（obs） 系統(tǒng)設(shè)計 編碼 詳細摘要目錄 基線計劃：進度、資源、費用 5.執(zhí)行 6.控制 數(shù)據(jù)收集 分析 報告 管理層決策和制訂執(zhí)行方案大型項目計劃編制和控制的步驟與要素 定義和構(gòu)造項目摘要 估算變更控制組織（obs）；系統(tǒng)設(shè)計編碼；詳細摘要目錄進度資源費用計劃 執(zhí)行收集信息；分析；報告修正措施控制項目定義n在計劃和實施一個項目前，首先必須對項目進行定義，目的是明確該項目的目標(biāo)以及要達到項目目標(biāo)需要做的工作。n各種術(shù)語被用于描述項目定義：項目范圍、工作說明、要求說明、技術(shù)規(guī)格、合同摘要文件等。n項目

33、定義是項目控制流程中的最重要的一步，因為它決定了以后的一切。n項目定義的主要因素：n項目目標(biāo)；項目戰(zhàn)略，包括合同戰(zhàn)略；n項目說明或工作范圍；n概要的工作分解結(jié)構(gòu)及其初始編碼；技術(shù)規(guī)范；n概要的進度計劃，它反映出建議的開始時間、目標(biāo)完成時間、里程碑和工作分解結(jié)構(gòu)要素；n預(yù)算或估算及財務(wù)限制；n操作、維護和安全政策等。變更控制系統(tǒng)n變更控制的功能：n在一項變更實施之前給管理層提供控制變更的能力，管理層必須根據(jù)合理的標(biāo)準作出決策；n監(jiān)測并向管理層報告變更的整體影響。項目估算n項目估算包括在項目維度計劃一個項目所需的大量信息：進度、資源計劃、支出預(yù)算等。項目計劃編制n包括：n項目組織的設(shè)計：確定各團體

34、之間的關(guān)系，定義組織分解結(jié)構(gòu)并對其進行編碼；整合wbs和obs確定組織團體的工作任務(wù)和責(zé)任。n系統(tǒng)設(shè)計：通過基于wbs、obs和成本帳目設(shè)計和整合項目系統(tǒng)。ncrt目錄/wbs詞典/活動數(shù)據(jù)庫n計劃編制前，必須確定所有要素、成本帳目和活動的成本、資源和時間要求。形成crt目錄、wbs詞典和活動數(shù)據(jù)庫?？刂苙在項目工作的進展中收集數(shù)據(jù)和信息，并對其進行分析和評估，采取措施進行處理。(7) 多控制流程項目概念計劃1設(shè)計階段項目定義施工階段驗收階段控制定義設(shè)計控制施工控制驗收控制總體項目與變更控制計劃2計劃3計劃4項目控制的結(jié)構(gòu)化方法n有效的項目控制方法具有的特性： （1）組織、計劃的編制、控制、系

35、統(tǒng)與人員要素被集成在一起； （2）項目以一、二或更多的維度進行結(jié)構(gòu)化； （3）計劃編制與控制趨向于結(jié)構(gòu)化，二維度的、分級的、多層次的、疊浪形的、模型和個性化； （4）在管理各層次強調(diào)個人義務(wù)和責(zé)任； （5）計劃編制趨向于集成； （6）績效分析以掙值為基礎(chǔ)； （7）控制流程是多階段的，在最初階段對項目進行結(jié)構(gòu)化； （8）有一個集成化的項目管理信息系統(tǒng)。五、大型項目管理信息系統(tǒng) （pmis）n有效的項目管理、計劃和控制的訣竅之一是：擁有一個完善的項目管理信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)應(yīng)基于以下幾點：n使用“結(jié)構(gòu)化”方法研究項目及其組織和系統(tǒng)；n使用“掙值”的方法進行“績效分析”；n使用現(xiàn)代化的項目管理計算機軟件

36、和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。信息模塊n項目管理信息系統(tǒng)是由許多子系統(tǒng)或模塊組成。項目中使用的模塊隨著所處行業(yè)、具體項目和公司的要求的不同而變化。n信息模塊可分為：主要模塊和次要模塊，主要模塊是重要的并適用于每一個項目，次要模塊僅適用于某些項目。n主要信息模塊一般包括： 項目結(jié)構(gòu)化和編碼； 變更控制； 設(shè)計； 估算； 材料管理； 計劃； 預(yù)算，成本管理； 質(zhì)量； 數(shù)據(jù)獲得，即帳單、工資單、度量值； 分析和報告。n次要信息模塊一般包括： 風(fēng)險分析； 合同管理； 信函； 安全； 工作包； 合同摘要。數(shù)據(jù)庫管理信息系統(tǒng)n一個完整的項目管理信息系統(tǒng)應(yīng)該是一個數(shù)據(jù)庫管理信息系統(tǒng)。數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)和編碼 設(shè)計 估算 材

37、料 質(zhì)量 計劃 成本管理 數(shù)據(jù)收集 分析報告 變更控制六、項目環(huán)境中人的行為n有效的項目組織、項目計劃和控制的結(jié)構(gòu)方法是必須的，良好的人際關(guān)系同樣是必須的，但它們之間必須相互依存。n除了組織、計劃和控制項目的專業(yè)技能外，一個成功的項目經(jīng)理還必須發(fā)展管理人的技能。n對于人的行為，項目經(jīng)理需要具備的專業(yè)技能： 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)； 在不確定的情況中的掌控能力； 對個人和團隊的激勵能力； 發(fā)展團隊和團隊協(xié)作精神； 管理沖突。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)n領(lǐng)導(dǎo)的定義包括以下重要因素： 一項任務(wù)或一個特性的將來狀態(tài)的想象，或一系列的目標(biāo)，通常涉及變更； 一個領(lǐng)導(dǎo)者對這些目標(biāo)所做的一項高層次的個人承諾和驅(qū)動； 達到這些目標(biāo)的行動，通常

38、包括構(gòu)想的戰(zhàn)略； 動員、鼓勵他人履行承諾來實現(xiàn)這些目標(biāo)。 維持狀態(tài)，可能不需要太多的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，而改變狀態(tài)則需要很多領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的重點是對變更的管理或?qū)椖康墓芾?，而不是對正在進行中的運營的管理，這是管理和領(lǐng)導(dǎo)之間最主要的區(qū)別。n一個領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)⒁粋€項目的績效提高到一個新的水平，其條件是：n相信這是可能的，并全身心地投入其中，為達到這一目的采取積極措施，鼓勵組織中的人員來實現(xiàn)這一高水平的績效，使下屬相信這是可能的并使他們致力于這一構(gòu)想。n項目正是通過領(lǐng)導(dǎo)和管理風(fēng)格來調(diào)動這種承諾的，但是這至少要求領(lǐng)導(dǎo)能夠讓員工跟著他干。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格n領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的兩種類型：任務(wù)導(dǎo)向型和雇員導(dǎo)向型。n任務(wù)導(dǎo)向型項目

39、經(jīng)理的特征是：任務(wù)導(dǎo)向型項目經(jīng)理的特征是：強硬、有能力和有權(quán)威，他的工作集中在制定決策、解決問題、計劃和控制。這種領(lǐng)導(dǎo)可能會得到以下結(jié)果： 達到的目標(biāo)比雇員導(dǎo)向型的要高，至少在短期內(nèi)是如此； 作出決定很迅速，但政策的貫徹速度較緩慢； 能更有效地處理危機和緊急情況； 個人的要求和雇員的利益將不會被優(yōu)先考慮； 雇員的道德水準可能較低； 敵對態(tài)度較嚴重； 雇員的創(chuàng)造性和主動性可能被阻礙； 如果強硬的領(lǐng)導(dǎo)者離開，其組織將趨于解體。雇員導(dǎo)向型n雇員導(dǎo)向型項目經(jīng)理的特點：在做決定是非常重視團隊成員的參與和團隊協(xié)作，在解決問題、計劃和控制時也是如此。其結(jié)果可能是：n 個人的需求和雇員的利益有較高的優(yōu)先權(quán)；

40、從長期看，達到的目標(biāo)比任務(wù)導(dǎo)向型的要高； 雇員的創(chuàng)造性和主動性會增加； 雇員的道德水準和安全感較高； 責(zé)任感高； 做決策時花費的時間可能會更長，但其貫徹速度較快。管理格柵n任務(wù)導(dǎo)向型和雇員導(dǎo)向型各有各自的優(yōu)勢和劣勢，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的理論趨向于綜合這兩方面。這種綜合方式就是布萊克和莫頓所說的“管理格柵”。n管理風(fēng)格的極端表現(xiàn)：（1）較多的關(guān)注人和較少的關(guān)注生產(chǎn)雇員導(dǎo)向型的經(jīng)理。（2）較少的關(guān)注人和較多的關(guān)注生產(chǎn)任務(wù)導(dǎo)向型的經(jīng)理。（3）較少的關(guān)注人和生產(chǎn)不稱職的經(jīng)理。（4）較多的關(guān)注人和生產(chǎn)有效的經(jīng)理。團隊建設(shè)n團隊：由個人或團體經(jīng)理或部門經(jīng)理組成的組合體。團隊描述的是團體內(nèi)部關(guān)系的性質(zhì)，并非所有的

41、群體都是團隊。團隊與集合體是有區(qū)別的。n團隊以協(xié)作為特征n團隊協(xié)作：團隊成員對團隊的/項目的目標(biāo)承擔(dān)義務(wù)；交流是“開放”的；成員之間相互信任；成員之間相互支持；各人暢所欲言；提出異議并解決；群體氛圍輕松、舒適、不拘束。n團隊沖突： 團隊成員各有不同目標(biāo)； 交流是謹慎的、被監(jiān)督的、片面的； 不信任和消極的觀念是相互的； 當(dāng)一個人有問題時，其他人袖手旁觀并落井下石； 感覺深藏不露、觀點有所保留；不同觀點導(dǎo)致權(quán)力和生死之爭；群體氛圍冷謨、緊張、不愉快和拘束。團隊沖突/協(xié)作的維度沖突 敵意 - 中立 - 友好 - 團隊協(xié)作合作團隊建設(shè)n團隊建設(shè)包括的活動： 角色分析和團隊成員的心理調(diào)整； 通過組織發(fā)展

42、、培訓(xùn)課程、管理案例，尤其是利用一些能解決團隊建設(shè)問題的專題研討會進行團隊建設(shè)。角色分析方法n團隊成員扮演著各種各樣的有利于團隊建設(shè)的角色。主要分為：任務(wù)角色和建設(shè)與維護角色。n任務(wù)角色：幫助團隊完成其目標(biāo)。n維護角色：幫助建立和維護團隊成員之間的團隊協(xié)作關(guān)系。n任務(wù)角色 建設(shè)維護角色發(fā)起人 協(xié)調(diào)員傳達者 監(jiān)督人信息搜尋者 鼓舞者信息過濾者 和解人信息提煉者/協(xié)調(diào)者 觀察者/評論者現(xiàn)實檢驗者 追隨者手續(xù)經(jīng)辦員激勵者通過組織發(fā)展建設(shè)團隊n組織發(fā)展（od）定義：組織發(fā)展的實質(zhì)是通過行為研究模型去運用行為科學(xué)和管理技術(shù)，其目的是在制度效率問題及系統(tǒng)成員生活質(zhì)量等方面對組織進行改善。n組織發(fā)展趨向于具

43、有以下特征： 強調(diào)以工作團隊作為核心單位去處理問題，并學(xué)習(xí)更有效的組織行為模式； 將重點放在團隊及團隊內(nèi)部問題和組織流程方面，而不是一些實體性內(nèi)容； 利用行為研究模型； 強調(diào)工作團隊文化中的合作精神； 強調(diào)整個系統(tǒng)文化的管理，包括團隊內(nèi)部的文化； 注意管理體系分支； 將轉(zhuǎn)變努力看作是一個前進的過程。n組織發(fā)展不能快速固定化，而是推廣長期努力來改善團隊組織中人們的合作方式及提高他們的效率。團隊建設(shè)是組織發(fā)展的重要部分，其內(nèi)容包括：n 調(diào)查分析；n工作完成；n建立并保持高效的人際關(guān)系；n理解并維持組織流程；n角色分析和協(xié)商。團隊建設(shè)課程n為了縮短團隊建設(shè)過程，可以開設(shè)團隊建設(shè)及管理教育方面的課程，

44、這些課程既針對組織外部，也針對組織內(nèi)部，主要集中在以下幾方面：n通過行為學(xué)習(xí)和個人經(jīng)驗發(fā)展團隊技巧；n敏感度訓(xùn)練；n問題解決、團隊建設(shè)活動；n建議、指導(dǎo)、檢查團隊建設(shè)過程中的活動和行為。項目文化（團隊文化）建設(shè)項目團隊的精神和文化n何謂項目團隊精神？n 在一些團隊中，隊員會感到心情壓抑、精神萎靡、溝通困難，致使個人和團隊都難以獲得較大的成績和發(fā)展；n 在另一些團隊中，隊員會感到心情舒暢、干勁十足，在眾人的共同努力下，項目團隊成績斐然。n 戰(zhàn)后，日本經(jīng)濟騰飛的奇跡引起了世界的關(guān)注，研究發(fā)現(xiàn)：日本企業(yè)對人力資源的開發(fā)是致勝的關(guān)鍵，如果將日本最優(yōu)秀的員工和歐美最優(yōu)秀的員工相比，日本員工難顯優(yōu)秀；如果

45、以企業(yè)、團隊相比，日本總是占上風(fēng)，團隊成員的積極參與、協(xié)同作戰(zhàn)，形成了強大的集體力，在日本企業(yè)內(nèi)部，迸發(fā)著一股昂然的團隊精神。n 項目團隊精神：就是項目團隊成員為了團隊的整體利益和目標(biāo)而相互協(xié)作、共同努力的意愿與作風(fēng)。其內(nèi)涵是：n 在團隊與其成員之間的關(guān)系方面，團隊精神表現(xiàn)為團隊成員對團隊的歸屬感與一體感。n 在團隊成員之間的關(guān)系上，團隊精神表現(xiàn)為成員之間的相互協(xié)作從而形成有機的整體。n 在團隊成員對待項目團隊的事務(wù)上，團隊精神表現(xiàn)為對團隊事務(wù)的盡心盡力及全方位投入。項目團隊文化n 一個具有文化底蘊的項目團隊，就象一位具有文化修養(yǎng)的人，隨時顯示出自己獨特的行為模式。團隊文化影響著隊員的行為和追

46、求，推動著項目組織的生存和發(fā)展。n 項目團隊文化為團隊成員所共有的思想、作風(fēng)、價值觀念和行為規(guī)范，是一個項目團隊所特有的信念和行為模式。項目團隊文化是其在發(fā)展過程中形成的。n 項目團隊的文化涉及到組織的各個層次，滲透于項目的各項工作中。n一般包括：n團隊價值觀；n團隊精神；n團隊道德；n團隊目標(biāo)；n團隊制度；n團隊文化禮儀。 團隊價值觀n 是一個團隊的基本觀念和信念。是指項目團隊所有隊員參照一定依據(jù)，遵循一定的評價模式對團隊的生產(chǎn)經(jīng)營行為、提供的服務(wù)、以及社會聲威和資信等的總看法。它具體向團隊成員說明什么是成功，并在成員中樹立起成功的標(biāo)準。團隊精神n 團隊精神是團隊文化的表現(xiàn)形式。是支撐項目團

47、隊生存和發(fā)展的支柱。在生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的實踐活動中形成的代表廣大員工干勁的一種精神。通?？梢杂醚哉Z、隊歌等形式表達。團隊道德n 團隊道德是調(diào)整成員之間以及項目組織與成員之間關(guān)系的思想意識和行為規(guī)范的綜合，是一種特殊的行為規(guī)范，是團隊規(guī)章的必要補充。通過團隊道德，項目成員在什么是對，什么是錯，什么可接受，什么不可接受等問題方面取得了共識。團隊目標(biāo)n 團隊目標(biāo)是團隊文化以團隊經(jīng)營形式表現(xiàn)出來的一種觀念形態(tài)文化。實踐中，團隊目標(biāo)是作為一種意念、一種符號、一種信息傳達給全體成員。n 團隊目標(biāo)可分為三個層次：整體目標(biāo)、部門目標(biāo)、小組目標(biāo)或成員目標(biāo)。團隊制度n團隊制度是項目組織在項目管理的實踐活動中所生成

48、和發(fā)展起來的一種文化現(xiàn)象。它既是項目組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而要求成員共同遵守的辦事規(guī)程，又是處理其相互工作關(guān)系的各種規(guī)章制度、組織形式和行為準則。團隊文化禮儀n 是團隊日常已經(jīng)形成習(xí)慣的一系列文化活動的總稱。包括團隊交流和社會禮儀、工作禮儀、管理禮儀等。團隊建設(shè)案例fishn一種提高士氣和改善業(yè)績的奇妙方法。 “世界著名的西雅圖派克街魚市場”的故事。當(dāng)你把員工變得“同心協(xié)力”的時候，可以獲得什么樣的效果每個員工都會干勁十足，進而更加熱愛工作，表現(xiàn)更加出色。 第一金融擔(dān)保公司的瑪麗.簡的團隊建設(shè)。 “有害精神垃圾場”n瑪麗.簡通過“魚市”的啟發(fā)，總結(jié)了讓團隊充滿活力的四因素：n選擇自己的態(tài)度；n玩魚市

49、是一個成年人的游戲場所；n讓別人快樂一定要鼓勵顧客一起玩，氣氛才會熱烈；n投入賣魚的人都是全身心投入。第三講第三講 多項目管理多項目管理一、多項目管理問題：張新是一家大型高新技術(shù)企業(yè)的總經(jīng)理，他認為按項目進行管理比較適合于自己企業(yè)情況。但是多項目的管理過程遇到許多問題（大家可以想象得到），有人建議他成立“項目管理辦公室”，你認為如何？項目管理辦公室屬于什么性質(zhì)的機構(gòu)？都應(yīng)該做哪些工作？（一）何謂多項目管理？n大型項目管理n項目成組管理n項目組合管理多項目管理的概念n所謂的多項目管理就是一個項目經(jīng)理管理多個項目。n企業(yè)中的多個項目，依據(jù)項目之間的相關(guān)程度，可以分為兩種情形：n一種是多個項目與某一

50、個共同的目標(biāo)直接相關(guān)；n另一種則是多個項目之間在目標(biāo)上沒有共同的聯(lián)系。大型項目管理（多項目管理的一種類型） 某建設(shè)項目 單項工程1 單項工程2 單項工程3單位工程11單位工程12單位工程22單位工程21單位工程23單位工程31單位工程32項目成組管理n企業(yè)的所有項目劃分為不同質(zhì)的項目群n對于同質(zhì)的多個項目進行統(tǒng)一管理n由一個項目經(jīng)理對成組項目進行管理n項目成組管理是指對人為定義的一組項目進行管理，這些項目并不是為某個共同的目標(biāo)服務(wù)的。 成組項目 項目1 項目2 項目3項目1、項目2、項目3屬于同質(zhì)項目項目成組管理的優(yōu)點n在一個人能跨多個項目對人員進行任務(wù)分配的情況下可更有效地利用資源。n在同一

51、項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的多項目能夠良好地計劃、實施、控制和按時結(jié)束的話，可更有效地發(fā)揮項目經(jīng)理的作用。n通過專門的努力以及多個項目分組時使用優(yōu)先權(quán)理念可更快地交付項目產(chǎn)品。n通過一次匯報幾個項目的進展情況以及使用相似的匯報方式，可以提高匯報的效率。n通過一系列小項目的學(xué)習(xí)，可改善組織的項目管理技術(shù)。n通過一系列小項目的實踐，可改善項目管理的過程。n根據(jù)項目優(yōu)先權(quán)，使用用于平衡資源的單一項目進度表對資源和時間進行管理。n具有調(diào)節(jié)各個項目節(jié)奏來滿足交付要求的靈活性。項目成組管理的分組原則n項目優(yōu)先級n項目內(nèi)容n項目管理的生命周期n項目的復(fù)雜性n項目周期與資源n項目應(yīng)用技術(shù)項目成組管理的適用范圍n通常，當(dāng)一

52、個項目非常重要而且需要對其采取專門的措施時，就要單獨對其進行管理。需要單獨進行管理的情形：需要單獨進行管理的情形：n由于需求的緊迫性及其對組織的重要性，某個項目需要特別予以關(guān)注，如果項目失敗將會產(chǎn)生很大的負面影響。n由于會影響到其他的項目，所以要求必須首先完成此項目。n由于項目技術(shù)復(fù)雜而需要特別地關(guān)注。預(yù)見到將來出現(xiàn)許多變化且其范圍也是微妙的。n項目成為樣板，因而要求項目經(jīng)理要格外地關(guān)注。n對于組織而言，項目是新類型，或使用了新技術(shù)。項目組合管理n通過不同類型項目的組合來實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)n通過不同類型項目的組合充分利用企業(yè)資源n通過不同類型項目的組合來降低企業(yè)風(fēng)險 組合項目 項目1 項目2 項目3

53、項目1、項目2、項目3 屬于不同類型的項目多項目的協(xié)調(diào)n目標(biāo)的協(xié)調(diào)n資源的協(xié)調(diào)n進度的協(xié)調(diào)n技術(shù)的協(xié)調(diào)n利益的協(xié)調(diào)項目群管理n項目群：具有大項目的含義，同時又指一組相互聯(lián)系的項目或由一個組織機構(gòu)管理的所有項目。一個項目群是具有內(nèi)在聯(lián)系的若干項目，為了實現(xiàn)利益的增加而采取統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。n項目群管理：是指為了實現(xiàn)一定利益，對一組相關(guān)的項目進行集成和管理。而當(dāng)對單個項目采取獨立的項目管理時，這一利益將無法實現(xiàn)。n項目群管理就是為了實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略和項目群的共同目標(biāo)，應(yīng)用知識、技能、技術(shù)、方法和工具，對項目群進行協(xié)同管理。n項目群管理的特點：構(gòu)成項目群管理的項目是相互聯(lián)系的。項目群管理更側(cè)重于組織的戰(zhàn)略

54、，通過對項目的孤立性、模糊性改善以及對組織發(fā)展和最終產(chǎn)品的統(tǒng)籌，獲得更大的利益，而項目管理注重計劃和執(zhí)行并提交最終產(chǎn)品。n在項目群管理中，項目群經(jīng)理需要在對多個具有不同目標(biāo)的項目進行協(xié)調(diào)、平衡和管理，而項目經(jīng)理是在單一功能的項目內(nèi)進行管理。 項目群管理 單一項目管理一種組織框架一個交付特定產(chǎn)品的過程基于組織的戰(zhàn)略層次，與組織戰(zhàn)略目標(biāo)一致更體現(xiàn)戰(zhàn)術(shù)性，與項目目標(biāo)一致對復(fù)合的、相互關(guān)聯(lián)的特定產(chǎn)品進行管理對單一、具體的特定產(chǎn)品的管理專注于實現(xiàn)戰(zhàn)略或滿足組織要求專注與特定產(chǎn)品的控制和交付風(fēng)險隱含于各個項目之中風(fēng)險包含在單一項目中保證工作成果不偏離商業(yè)立場保證工作在一定的標(biāo)準、預(yù)算內(nèi)進行，并及時提交預(yù)期

55、的成果從戰(zhàn)略和技術(shù)層面管理變化從技術(shù)層面管理變化所有時間內(nèi)職能交叉可能部分地職能交叉項目群管理者處理大量管理者的相互作用項目管理者只對項目成功負責(zé)項目群管理與單一項目管理的主要區(qū)別項目群管理與單一項目管理的主要區(qū)別項目群管理的生命周期和各階段的主要任務(wù)項目群經(jīng)理項目經(jīng)理項目4項目2項目經(jīng)理項目1項目3項目經(jīng)理項目經(jīng)理階段1項目群識別階段2項目群計劃階段3項目群執(zhí)行階段4項目群終止n項目群識別：項目群識別：定義項目群的目標(biāo)及其在企業(yè)運營和發(fā)展戰(zhàn)略中的地位，并給出項目群的邊界。交付物：項目群簡要報告。報告的內(nèi)容主要包括項目群的遠景規(guī)劃、范圍、預(yù)期收益和風(fēng)險等。n項目群計劃：項目群計劃：將第一階段定

56、義的項目群管理的目標(biāo)具體化，通過項目群管理機構(gòu)的設(shè)置、實施方案設(shè)計、人員職責(zé)分工、資源配置等具體工作內(nèi)容來實現(xiàn)。n項目群執(zhí)行：項目群執(zhí)行：主要任務(wù)是由各項目經(jīng)理實施單個項目，而項目群經(jīng)理則負責(zé)監(jiān)督和控制項目群中的各個項目的完成進度，進行必要的項目間的協(xié)調(diào)和管理工作，并對項目群的風(fēng)險和沖突進行處理以確保項目群整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。n項目群終止：項目群終止：主要任務(wù)是對項目群完成后的收益和戰(zhàn)略米報的實現(xiàn)情況進行評估和總結(jié)。 例：某公司項目群管理n該公司項目群管理的基本特點：n（1）項目的目標(biāo)相互依賴，只有當(dāng)幾個項目完成后才能獲得全部收益。n（2）項目之間關(guān)聯(lián)度高并依賴于其它項目或運作。n（3）項目群

57、項目所需資源相似，項目的資源配置會隨著項目進展、項目優(yōu)先序的變化而改變。即項目資源在項目群中是動態(tài)流轉(zhuǎn)的n實現(xiàn)公司項目群管理的優(yōu)點：實現(xiàn)公司項目群管理的優(yōu)點：n（1）有利于實現(xiàn)公司級的戰(zhàn)略目標(biāo)。n（2）有利于資源調(diào)配和優(yōu)化組合。n（3）降低管理接口帶來的風(fēng)險。n（4）強化企業(yè)內(nèi)部協(xié)作以提高生產(chǎn)效率。n實現(xiàn)公司項目群管理的重點：實現(xiàn)公司項目群管理的重點：n（1）項目相似性和關(guān)聯(lián)度評估；n（2）將項目群分類組合；n（3）項目成組或組合管理；n（4）項目資源的前期靜態(tài)配置和項目實施過程中的動態(tài)調(diào)控；n（5）識別項目之間存在的問題；n（6）確定項目關(guān)聯(lián)度的影響；n（7）制定項目群集成管理計劃。n公司項

58、目群類型：公司項目群類型：n面向約束型，如總承包項目；n面向客戶型，如公司通常都有一定的固定客戶群，他們有不同的項目需求；n面向產(chǎn)品型，如公司某部門通常提供同一類型產(chǎn)品；n面向戰(zhàn)略型：如公司為了參與國際競爭，往往在戰(zhàn)略優(yōu)先的情況下會選擇某些利潤并不大但能提升公司競爭力的項目。n該公司主要有兩種類型的項目群：n面向產(chǎn)品型：面向產(chǎn)品型：勘察設(shè)計項目群；工程承包項目群；工程監(jiān)理項目群；科標(biāo)信（新技術(shù)研發(fā)、企業(yè)標(biāo)準化、企業(yè)信息集成系統(tǒng)建設(shè)項目）項目群；其他項目群。n面向約束型：面向約束型：總承包項目群n公司勘察設(shè)計項目群管理：公司勘察設(shè)計項目群管理：n公司建立完善項目管理體系，監(jiān)督和測量項目管理的執(zhí)行

59、效果，各分公司（事業(yè)部）按照公司項目管理體系，在分公司層次上實施項目管理，代表公司向客戶提交符合進度、質(zhì)量、費用等要求的產(chǎn)品，公司決策層對其進行協(xié)調(diào)、指導(dǎo)。公司勘察設(shè)計項目群管理的文件體系項目群子項目群項目分類項目管理使用的部分程序或文件勘察設(shè)計項目群工程咨詢工程咨詢工程咨詢控制程序環(huán)境評價環(huán)境影響評價控制程序勞動安全衛(wèi)生評價勞動安全衛(wèi)生預(yù)評價控制程序水土保持方案水土保持方案編制工程控制程序技術(shù)經(jīng)濟咨詢技經(jīng)專業(yè)策劃規(guī)定工程設(shè)計項目設(shè)計控制程序設(shè)計服務(wù)程序工程勘察項目工程勘察過程控制和檢驗程序1.寄生式組織圖5-4 寄生式項目組織企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)或職能部門1專業(yè)部門2專業(yè)部門3專業(yè)部門4111222

60、2132314241項目 b項目 a項目 c專業(yè)/人事組織關(guān)系項目組織關(guān)系（二）多項目組織形式寄生式組織n組織形式不是個“形式”問題而是個實質(zhì)問題。 n項目經(jīng)理可能是某個副總裁(如項目a、b)；有時項目落實給一個職能部門(如項目c)，它又被稱為職能(或?qū)I(yè))部門中的項目組織。n寄生式項目組織的應(yīng)用:n 這種形式在采用職能型組織形式的公司內(nèi)部經(jīng)常被采用，企業(yè)為解決某些專門問題，而組成的協(xié)調(diào)式的工作機構(gòu)。n這是一種弱化的項目組織形式。n這種項目組織不需要組織規(guī)則，項目組成員都是兼職的。發(fā)生矛盾和沖突，通常通過組織協(xié)調(diào)解決。n寄生式項目組織的優(yōu)點寄生式項目組織的優(yōu)點:n (1) 不需要建立新的組織機