福田公司的現(xiàn)狀評估

1、福田公司的現(xiàn)狀評估1、 公司的演變與發(fā)展新三步戰(zhàn)略目前的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位表 1-1汽車產(chǎn)業(yè)農(nóng)裝產(chǎn)業(yè)建設(shè)產(chǎn)業(yè)金融產(chǎn)業(yè)SBU模具與車轎輕卡輕客重卡 大中客 工程車農(nóng)裝建筑塑機(jī)金融國際貿(mào)易目前的各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位目標(biāo)完成情況2002 年度目標(biāo)截止 2002 年 10 月底實(shí)際完成情況銷售收入（億元）利潤（億元）市場份額銷售收入（億元）利潤（億元）市場份額汽車產(chǎn)業(yè)1050%501050%中重卡510%10510%輕卡30210%30210%皮卡5115%5115%客車15220%15220%農(nóng)業(yè)裝備20420%20420%農(nóng)用車10210%10210%農(nóng)業(yè)機(jī)械5130%5130%工程機(jī)械5120%5120%建

2、設(shè)產(chǎn)業(yè)2010%2010%圖例 -柱狀圖2、 福田的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀公司目前的組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)董事會總經(jīng)理綜合計(jì)劃部財(cái)務(wù)計(jì)劃部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部生產(chǎn)管理部采購管理部質(zhì)量管理部信息技術(shù)部質(zhì)量管理部金融事業(yè)汽車產(chǎn)業(yè)農(nóng)裝產(chǎn)業(yè)建設(shè)產(chǎn)業(yè)職能 / 業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)福田總部北京福田其他事業(yè)部（分廠）綜合計(jì)劃綜合部綜合部人力資源采購采購采購生產(chǎn)管理制造制造財(cái)務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)質(zhì)量質(zhì)控部質(zhì)控部技術(shù)研究院研究所研究所營銷公司銷售公司銷售公司兩種不同的組織模式：全資子公司和部分控股公司各子公司控股狀況表 2-1部分控股（非絕對控股）的子公司在與福田的其它公司的往來上會受董事會、法律和合同的限制。目前部分控股的子公司中大部分

3、公司委托福田代為管理。兩種不同的業(yè)務(wù)管理模式：公司直接控制的業(yè)務(wù)和各事業(yè)部（廠）自主經(jīng)營的一體化業(yè)務(wù)。公司目前處于由集權(quán)向分權(quán)過渡的時(shí)期，除汽車產(chǎn)業(yè)仍由總部高度控制外，農(nóng)業(yè)裝備、建設(shè)產(chǎn)業(yè)和金融事業(yè)現(xiàn)已基本獨(dú)立運(yùn)作。在汽車產(chǎn)業(yè)中，除公司的核心產(chǎn)品輕卡（時(shí)代和奧玲）由總部掌控外，其它產(chǎn)品已交給各事業(yè)部（廠）自主經(jīng)營。公司（直接控制）產(chǎn)品與各事業(yè)部（一體化）產(chǎn)品分布表BU模具 車架 車轎 發(fā)動機(jī)奧玲 時(shí)代 風(fēng)景海獅SUV歐曼 風(fēng)景 南方工程車北方工程車農(nóng)用車三輪車谷神 歐豹經(jīng)營單位總部控制YY模具廠Y福田車架Y福田車轎Y發(fā)動機(jī)廠Y北京歐曼Y懷汽廠諸汽廠YYY北京福田YY長汽廠Y風(fēng)景客車Y農(nóng)裝分公司Y

4、Y在這兩種模式下，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售及分銷和財(cái)務(wù)均采用不同的操作形式。公司掌控的業(yè)務(wù) (時(shí)代、奧玲 )從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研究（新產(chǎn)品設(shè)計(jì)和改進(jìn)均由技術(shù)研究院負(fù)責(zé)） 、生產(chǎn)（委托四個(gè)廠生產(chǎn)） 、營銷管理（營銷公司負(fù)責(zé)營銷策劃、銷售及售后服務(wù)）和財(cái)務(wù)管理（計(jì)劃財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)）都由總部管理。一體化產(chǎn)品則在產(chǎn)品設(shè)計(jì)的改進(jìn)（事業(yè)部研究所負(fù)責(zé)） 、產(chǎn)品生產(chǎn)（事業(yè)部的制造部負(fù)責(zé)） 、銷售（事業(yè)部的銷售公司負(fù)責(zé)銷售和服務(wù)，營銷公司負(fù)責(zé)總體策劃）和財(cái)務(wù)管理（事業(yè)部的財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)）均由各事業(yè)部自己管理。對福田組織結(jié)構(gòu)及運(yùn)營模式的總體評價(jià):一體化產(chǎn)品由各事業(yè)部自主經(jīng)營后 ,經(jīng)營業(yè)績明顯提高 .（一體化產(chǎn)品經(jīng)營狀況前后比較表

5、可選）公司近年組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁不利于公司穩(wěn)步發(fā)展部門職能界定不清晰，部門之間交流協(xié)作不暢工作流程運(yùn)作隨意，不受監(jiān)督，有文件但不按規(guī)定執(zhí)行對各事業(yè)部放權(quán)不夠， 許多操作層面的職能仍保留在總部， 對各事業(yè)部的實(shí)際操作帶來一定影響各部門仍存在官僚作風(fēng)，以自我為中心， 部門會簽流于形式，政出多門現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生對部門的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不準(zhǔn)確3、 從價(jià)值鏈角度對各職能部門的評價(jià)對職能部門的整體評價(jià)主要職責(zé)涵蓋范圍管理層次存在的問題戰(zhàn)略發(fā)展部外部環(huán)境分析公司所有產(chǎn)總部一級只管戰(zhàn)略制定不管實(shí)施， 戰(zhàn)略規(guī)確定公司方向（戰(zhàn)略規(guī)劃） ）業(yè)劃與實(shí)施易脫節(jié)尋找新的業(yè)務(wù)機(jī)會戰(zhàn)略制定后與各職能部門溝通評估市場和行業(yè)狀況較

6、差，其它部門難以領(lǐng)會戰(zhàn)略意撰寫市場和行業(yè)的分析報(bào)告圖綜合計(jì)劃部汽車新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的計(jì)汽車、建設(shè)、總部及不參與戰(zhàn)略制定但卻承擔(dān)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)計(jì)劃部劃、協(xié)調(diào)、考核農(nóng)業(yè)裝備產(chǎn)各 SBU 層公司所有綜合性計(jì)劃、管理業(yè)辦法、業(yè)務(wù)流程、績效考核組織結(jié)構(gòu)規(guī)劃、設(shè)計(jì)、調(diào)整公司財(cái)務(wù)會計(jì)管理體系的建全公司總部立和完善各 SBU公司資金規(guī)劃和管理各 BU全公司會計(jì)核算工作的指導(dǎo)和檢查總部會計(jì)核算業(yè)務(wù)和費(fèi)用的管理公司內(nèi)部審計(jì)。的實(shí)施功能，易造成脫節(jié)管理職能過細(xì)過深， 與其他職能部門功能有一定的重疊有關(guān)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能應(yīng)歸屬人力資源部范疇投資項(xiàng)目管理缺少財(cái)務(wù)監(jiān)督對投資項(xiàng)目決策流程方面沒有足夠的決策權(quán)，投資過程中過于依賴高層領(lǐng)

7、導(dǎo)的判斷投融資計(jì)劃由金融事業(yè)部制定，使財(cái)務(wù)部難以控制集團(tuán)的資本結(jié)構(gòu)和現(xiàn)金流人員流動率較高， 對投資項(xiàng)目沒有追蹤考核生產(chǎn)管理部采購管理部營銷公司生產(chǎn)資源的管理和規(guī)劃，生產(chǎn)計(jì)劃的管理,生產(chǎn)技術(shù)的準(zhǔn)備，模具開發(fā)管理，原材料管理，工藝設(shè)計(jì)，Tps 推進(jìn)。車輛類產(chǎn)品協(xié)作配套規(guī)劃及采購歸口管理，采購管理工作有關(guān)規(guī)章制度的制定和執(zhí)行情況監(jiān)督，發(fā)動機(jī)整機(jī)采購管理，公司采購價(jià)格管理。承擔(dān)輕卡產(chǎn)品的銷售與服務(wù)職能，承擔(dān)汽車產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的市場研究、廣告促銷、品牌戰(zhàn)略及其營銷管理工作主要運(yùn)作奧鈴和時(shí)代輕卡的銷售與服務(wù)汽車產(chǎn)業(yè)各 SBU各 BU汽車產(chǎn)業(yè)總部、各 BU汽車產(chǎn)業(yè)下屬各營銷（主要是分公司輕卡）各事業(yè)部的銷售部（僅

8、業(yè)務(wù)指導(dǎo)）資金管理沒有信息系統(tǒng)部門內(nèi)部重復(fù)管理。生產(chǎn)工藝科的職能流于形式， 生產(chǎn)工藝方案設(shè)計(jì)與下面事業(yè)部生產(chǎn)脫節(jié)。原材料采購職能應(yīng)歸屬采購部采購部的 1, 2 類產(chǎn)品劃分標(biāo)準(zhǔn)不明確過多的供應(yīng)商導(dǎo)致管理成本上升沒有原材料采購職能內(nèi)部管理層次太多， 信息反饋較困難對用戶需求預(yù)測的準(zhǔn)確性不高，會影響生產(chǎn)計(jì)劃營銷高層管理人員變動頻繁引起政策變更太快， 不利于穩(wěn)定發(fā)展無真正的營銷策略的制定權(quán) （如價(jià)格的制定），營銷管理缺乏一定的靈活性。隨著競爭日趨激烈 ,生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，單靠市場反應(yīng)速度已經(jīng)不能滿足需要，未來將走產(chǎn)品領(lǐng)先的道路。營銷信息系統(tǒng)還沒充分利用， 許多功能不會使用技術(shù)研究院戰(zhàn)略性的開發(fā)項(xiàng)目和核心技

9、汽車產(chǎn)業(yè)總部、術(shù)，如車身開發(fā)、發(fā)動機(jī)開發(fā)、各 BU結(jié)構(gòu)分析技術(shù)、試驗(yàn)技術(shù)等。重大改進(jìn)項(xiàng)目產(chǎn)品設(shè)計(jì)與工藝脫節(jié)研究院內(nèi)的設(shè)計(jì)人員流動性大基礎(chǔ)研究太少， 與國外同行相比在技術(shù)上處于劣勢，在開發(fā)水平、開發(fā)精細(xì)方面都有很大的差距管理上不科學(xué)， 偏重于經(jīng)驗(yàn)管理設(shè)計(jì)太注重?cái)?shù)量和進(jìn)度， 而質(zhì)量得不到保證，產(chǎn)品設(shè)計(jì)很難指導(dǎo)工藝設(shè)計(jì)和供應(yīng)商制造各產(chǎn)品線開發(fā)小組之間缺乏溝通，導(dǎo)致各車型的共享資源和配件的程度很低。人力資源部人事管理、績效考核與薪酬、培訓(xùn)全公司管理到事業(yè)員工績效考評以針對所在團(tuán)隊(duì)部下屬的各的績效考評為主， 人力資源部沒部門副部長有制定針對員工個(gè)人的考評體及主任師以系上級別培訓(xùn)不系統(tǒng)組織發(fā)展太快， 結(jié)構(gòu)

10、變化太過頻繁管理體系比較落后人力資源方面的職能分工不清工程管理部信息技術(shù)部質(zhì)量管理部公司基建與技術(shù)改造計(jì)劃的制定和實(shí)施，工程項(xiàng)目的預(yù)、 決算的編制，公司工廠設(shè)計(jì)及裝備設(shè)計(jì)管理，公司固定資產(chǎn)的管理?？偛康能浻布熬W(wǎng)絡(luò)的維護(hù)工作，軟件的開發(fā)信息系統(tǒng)的規(guī)劃計(jì)算機(jī)信息資源調(diào)配產(chǎn)品質(zhì)量的管理、質(zhì)量體系的策劃和建設(shè)、質(zhì)量認(rèn)證的牽頭、質(zhì)量體系的審核對供應(yīng)商質(zhì)量體系的資格評估。全公司各 BU全公司總部汽車業(yè)務(wù)事業(yè)部對事業(yè)部的操作層面上的管理仍舊較多干預(yù)工程管理和固定資產(chǎn)管理應(yīng)該改進(jìn)，以更好的行使總部的職能幅度和深度都過深人員太少，人才匱乏。網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施較差質(zhì)量管理的受控性低，直接可控的資源缺乏，目前可控的僅有

11、信息資源，因此只能進(jìn)行一些指標(biāo)的設(shè)計(jì)和質(zhì)量的評估工作，而質(zhì)量管理的作用難以有效的發(fā)揮。質(zhì)量管理的難度還在于很多質(zhì)量指標(biāo)定量困難，很多是出于用戶的感知（如用戶滿意度），因此很難定量，需要一套科學(xué)的方法?？偛扛髀毮懿块T與各SBU 的關(guān)系的評價(jià)（管理層次，分權(quán)程度、考核的指標(biāo)，影響的程度，問題）缺對一體化經(jīng)營的分析（成功的原因、限制的因素）成功的主要原因：制造成本較低（采購成本、質(zhì)量成本）。銷售與研發(fā)協(xié)作緊密，應(yīng)對市場需求變化反應(yīng)靈敏，產(chǎn)品改進(jìn)迅速。一體化產(chǎn)品的營銷政策比公司產(chǎn)品靈活。限制因素：1、對事業(yè)部的考核指標(biāo)不科學(xué)， 尤其是在產(chǎn)能不足、 一體化產(chǎn)品和公司產(chǎn)品的生產(chǎn)沖突時(shí)尤為突出。公司對各事業(yè)

12、部考核時(shí)，公司產(chǎn)品的生產(chǎn)量是重要考核指標(biāo)，原則上應(yīng)先保證公司產(chǎn)品的生產(chǎn)，但是在發(fā)生產(chǎn)能沖突時(shí)，一方面要求事業(yè)部要完成公司產(chǎn)品的生產(chǎn)，但另一方面對一體化產(chǎn)品的考核指標(biāo)并沒有相應(yīng)下調(diào)。此外、由于一體化產(chǎn)品是各事業(yè)部自主經(jīng)營的，事業(yè)部出于的利益的考慮更傾向于生產(chǎn)自己的產(chǎn)品，而犧牲公司的利益。2、內(nèi)部價(jià)格與公司對事業(yè)部的考核激勵機(jī)制之間的沖突。內(nèi)部價(jià)格遠(yuǎn)低于市場價(jià)格，公司產(chǎn)品的成本降低實(shí)際是以犧牲生產(chǎn)廠的利益為代價(jià)的，但在設(shè)定考核和激勵機(jī)制時(shí)并沒考慮其對公司產(chǎn)品的成本貢獻(xiàn)。以模具廠為例，公司對模具廠的考核中沒有考慮其為公司產(chǎn)品成本降低中的貢獻(xiàn)而給予相應(yīng)的激勵。模具廠為外部客戶生產(chǎn)的產(chǎn)品價(jià)格遠(yuǎn)高于公司模

13、具的內(nèi)部價(jià)格，處于利益的考慮，模具廠更樂意為外部客戶生產(chǎn)，而對生產(chǎn)公司要求的產(chǎn)品無積極性。具體問題分析：一體化產(chǎn)品與公司產(chǎn)品的產(chǎn)能沖突（考核目標(biāo)有問題）零部件（模具、車架、車架）產(chǎn)品生產(chǎn)與公司考核和激勵機(jī)制之間的沖突（計(jì)劃價(jià)低？如何評估其貢獻(xiàn)？）4、 對主要流程的評估生產(chǎn)計(jì)劃流程（綜合計(jì)劃部應(yīng)將操作性的職能下放，只抓年度計(jì)劃和長期規(guī)劃，月度、周計(jì)劃應(yīng)由各大事業(yè)部自己制定，綜合計(jì)劃部的職能分解，所起的作用）研發(fā)流程（研發(fā)的放權(quán)，如何放？）采購流程（采購的放權(quán)，與生產(chǎn)管理部的原材料采購）營銷流程（如何提高營銷預(yù)測的準(zhǔn)確性，降低庫存）戰(zhàn)略發(fā)展只管戰(zhàn)略制定不管實(shí)施，與實(shí)施脫節(jié)綜合計(jì)劃承擔(dān)實(shí)施功能，但管

14、的太細(xì)，應(yīng)將職能分解。采購將原材料采購納入自己權(quán)限，統(tǒng)一職能。統(tǒng)一采購能充份體現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的零件，將其他的采購權(quán)下放，可以考慮一類件和二類件的重新劃分，按是否體現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)作為劃分標(biāo)準(zhǔn)。 只談價(jià)格，選擇供應(yīng)商作為戰(zhàn)略合作伙伴，在其降低成本是降低采購價(jià)格。由各生產(chǎn)廠在根據(jù)實(shí)際生產(chǎn)要求向供應(yīng)商訂購即可。根據(jù)價(jià)值鏈對運(yùn)營關(guān)鍵流程進(jìn)行分析研發(fā)采購采購生產(chǎn)銷售和分銷?搜集信息， 決定供應(yīng)商資格認(rèn)?主要生產(chǎn)計(jì)劃銷售網(wǎng)絡(luò)管理待開發(fā)產(chǎn)品定可行性研究及項(xiàng)?原料需求計(jì)?生產(chǎn)計(jì)劃 /規(guī)劃?營銷和促銷目審批劃?產(chǎn)品研發(fā)?采購訂單管理?制造 /裝配?訂單管理?樣品生產(chǎn)及試制供應(yīng)商管理質(zhì)量管理?結(jié)算與支付?工藝變化的控制售后

15、服務(wù)意見反饋對研發(fā)流程的評估（研究院的預(yù)算，不對產(chǎn)品的最終負(fù)責(zé)，組織形式搜集信息，可行性研究產(chǎn)品研發(fā)樣品生產(chǎn)工藝變化意見反饋決定待開發(fā)產(chǎn)品及項(xiàng)目審批及試制的控制主要發(fā)現(xiàn)：項(xiàng)目建議書對研發(fā)的投入在產(chǎn)品設(shè)計(jì)成產(chǎn)品研發(fā)未實(shí)際生產(chǎn)遇到產(chǎn)品主要是改于產(chǎn)品目標(biāo)成基礎(chǔ)技術(shù)的研究功以 1-2 臺樣考慮工藝變的問題沒有得到進(jìn)型，產(chǎn)品生命本、潛在產(chǎn)量及上太少品出爐為衡化的可實(shí)施及時(shí)的反饋和修周期短經(jīng)濟(jì)回報(bào)未提供§分廠/技術(shù)中量標(biāo)準(zhǔn)，而不性正產(chǎn)品設(shè)計(jì)更多足夠量化分析心對于同類產(chǎn)品是以產(chǎn)品批某些變化的設(shè)計(jì)部門對于考慮的是能否獲§可行性研究未投入的研發(fā)力量量生產(chǎn)為標(biāo)通知書未能客戶對產(chǎn)品的意獎，而不是

16、對企包括工裝模具的有重復(fù)準(zhǔn)按時(shí)下發(fā)，可見未能有效回應(yīng)業(yè)的重要性成本§研發(fā)出的產(chǎn)品§為了通過能造成庫存客戶需求和意§項(xiàng)目的審批未往往注重技術(shù)性檢驗(yàn)，有些產(chǎn)的增加見未得到充分考充分考慮 AA 公司能，而忽視產(chǎn)品品試驗(yàn)結(jié)果慮未來產(chǎn)品組合戰(zhàn)成本未能如實(shí)反略映§某些獲批準(zhǔn)開發(fā)的產(chǎn)品卻找不到分廠愿意生產(chǎn)對采購流程的評估（目前的狀況，原材料要并入，共享，分權(quán)）供應(yīng)商資格認(rèn)定原料需求計(jì)劃采購訂單管理供應(yīng)商管理主要發(fā)現(xiàn)沒有一套成體系的方法對供應(yīng)原料采購需求計(jì)劃依據(jù)歷史集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格與市價(jià)不供應(yīng)商管理更多的是基于商加以評估需求水平制定，缺乏生產(chǎn)計(jì)劃符，導(dǎo)致分廠有強(qiáng)烈的動機(jī)

17、自個(gè)人關(guān)系而不是客觀的評資格認(rèn)證的評審依據(jù)不充分的指導(dǎo)己采購估程序供應(yīng)商的認(rèn)定有時(shí)只憑領(lǐng)導(dǎo)意§供應(yīng)部門保持高額存貨以采購部門及分廠從同一家供§缺乏對主要供應(yīng)商的管志決定應(yīng)付經(jīng)常變動的生產(chǎn)需求應(yīng)商那里采購?fù)N產(chǎn)品，價(jià)格理能力；當(dāng)供應(yīng)商流失或變供應(yīng)部門與分廠在評估供應(yīng)商§采購部門有時(shí)只給供應(yīng)商卻不同更時(shí)不能主動應(yīng)變方面采用的標(biāo)準(zhǔn)不一致很短期 ( 如 1 天 ) 的發(fā)貨通知，給供應(yīng)商的付款經(jīng)常延期，§ AA 公司與原有供應(yīng)商之造成供應(yīng)商備貨不及且采用債務(wù)重組方式付款，造間的關(guān)系正在惡化§一味滿足客戶對零配件的成了與部分供應(yīng)商之間關(guān)系需求 ( 如柴油機(jī)

18、 ) 而未實(shí)現(xiàn)集的緊張中采購的效應(yīng)分廠訂購了原材料但不提貨，卻不用承擔(dān)責(zé)任對生產(chǎn)流程的評估主要生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃 / 規(guī)劃制造/裝配質(zhì)量管理主要發(fā)現(xiàn)主要生產(chǎn)計(jì)劃不準(zhǔn)確且經(jīng)常各分廠實(shí)際生產(chǎn)時(shí) , 為完成分廠的設(shè)備利用率不平衡產(chǎn)品次品率不高，但返工調(diào)整產(chǎn)量指標(biāo)而超量完成計(jì)劃任( 從 20%到 70%)率卻較高集團(tuán)月生產(chǎn)計(jì)劃只靠估計(jì)，務(wù)§沒有生產(chǎn)周期概念來支§未充分利用的設(shè)備較專業(yè)§當(dāng)出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題時(shí)，實(shí)際生產(chǎn)計(jì)劃隨銷售需求而持準(zhǔn)確的生產(chǎn)計(jì)劃化，通用性不強(qiáng)各分廠紛紛推卸責(zé)任經(jīng)常調(diào)整§生產(chǎn)部門沒有與供應(yīng)部門§由于歷史原因形成的擴(kuò)散§ ISO 9000 程序似乎對質(zhì)主要生產(chǎn)計(jì)劃中未計(jì)算生產(chǎn)溝通實(shí)際材料需求計(jì)劃件，現(xiàn)在很難回收量管理的幫助有限周期，產(chǎn)量靠經(jīng)驗(yàn)估計(jì)§缺乏對生產(chǎn)計(jì)劃實(shí)施的