人力資源工作中存在的問題復(fù)習(xí)過程

1、精品文檔公司人力資源管理方面存在的問題一、公司對人力資源沒有足夠的認識公司管理層缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰(zhàn)略發(fā)展緊密結(jié)合起來規(guī)劃公司人力資源管理功能的完善 和發(fā)展。對人力資源管理的認識基本上還停留在傳統(tǒng)的人事管理上， 人力資源管理與公司的發(fā)展戰(zhàn)略尚處于 行政事務(wù)性結(jié)合階段，尚未起 到為企業(yè)高層戰(zhàn)略決策提供依據(jù)、充當助手的作用。公司長期忽視或 輕視人力資源管理部門設(shè)置和人員配備工作，而現(xiàn)有行政部門和所設(shè) 崗位及人員不足以勝任戰(zhàn)略性人力資源管理的重任。在人力資源投入方面，公司管理層尚未完全樹立人力資本投資觀， 表現(xiàn)為常在投資觀與費用、成本觀之間徘徊。二、是在對員工輕培

2、訓(xùn)重市場，說多做少。公司管理層未形成參與人力資源管理的理念人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作， 而應(yīng)該是所有 直接部門經(jīng)理的一項日常性工作，但目前公司管理層對此認識不足。 部門經(jīng)理少有人力資源管理意識，難能主動將部門經(jīng)理工作與人力資 源管理結(jié)合考慮問題。由于缺乏人力資源管理意識，公司各部門經(jīng)理 極少將人力資源管理理念貫徹于日常管理之中。三、組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，它又受企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素制約。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)通盤考慮相關(guān) 因素的系統(tǒng)作用，并對相關(guān)因素的變動進行設(shè)計、調(diào)整。依此設(shè)計思 想衡量， 公司在進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的時候沒有樹立的思想， 未能根

3、據(jù) 企業(yè)所處環(huán)境、技術(shù)、戰(zhàn)略、任務(wù)類型性質(zhì)、人員情況等因素的變化 隨時進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。 公司體制尚未明確定性； 部門職能界定不清、 崗位職責(zé)界定不清， 部門協(xié)調(diào)機制不健全、 部門之間缺乏交流和合作 等。四、人力資源規(guī)劃1、缺乏發(fā)展觀、動態(tài)觀人力資源規(guī)劃是一項持續(xù)的、 動態(tài)的工作， 必須和公司的發(fā)展戰(zhàn) 略緊密結(jié)合，隨著公司戰(zhàn)略目標的改變，不斷地進行調(diào)整和完善，平 衡人力資源的供給和需求， 使企業(yè)對環(huán)境適應(yīng)能力更強， 更具有競爭 力，從而保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。但從公司目前的情況來看，尚未進行 人力資源的中、長期戰(zhàn)略規(guī)劃，常常 “ 頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳 ”，依據(jù) 職位空缺或臨時緊急任務(wù)招人、聘人，缺乏

4、發(fā)展觀和動態(tài)觀 。 缺乏 人才市場觀、競爭觀 ,對于公司所需要的技術(shù)、設(shè)計人員和市場人員 在人事政策規(guī)劃、 薪酬政策規(guī)劃方面未按人才市場競爭規(guī)律奉行傾斜 性政策，致使公司在相關(guān)人才的獲取、保留方面缺乏競爭力。公司尚 未能根據(jù)公司的外部環(huán)境的變化、 市場競爭的要求分析和預(yù)測公司未 來對人才類型、數(shù)量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發(fā)人的系 統(tǒng)目標。相關(guān)政策規(guī)劃缺失或不明確，導(dǎo)致具體措施不能落實，無法 吸引和保留優(yōu)秀人才、難以調(diào)動員工積極性。2、缺乏對部門職責(zé)的科學(xué)界定部門職責(zé)是工作分析的基礎(chǔ)之一，先對部門職責(zé)進行科學(xué)界定，然后將部門職責(zé)分解到部門中各位任職者， 才能制定出科學(xué)的崗位職 責(zé)。公司

5、只對部門制定了比較粗略的部門職責(zé)，缺乏科學(xué)性?？梢姡?公司應(yīng)重新科學(xué)地界定部門職責(zé)， 才能制定出客觀、 合理的崗位職責(zé)。3、對工作職責(zé)的描述不明確公司原有的崗位職責(zé)描述過于籠統(tǒng)、 程式化， 未能明確地界定任職者 的權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)，在實際工作中已經(jīng)發(fā)生了責(zé)任不明，遇到問題 相互推諉的現(xiàn)象。五、員工培訓(xùn)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展人員開發(fā)和職業(yè)生涯發(fā)展無論對員工， 還是對公司而言，都至關(guān)重要， 從公司角度， 有效對員工進行開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃， 將有效實現(xiàn)人事 的匹配，人盡其才，將最大限度地促使公司的經(jīng)營目標的實現(xiàn)；而對 員工個人來說， 能夠充分實現(xiàn)自身的價值和職業(yè)發(fā)展目標， 同時實現(xiàn) 組織目標。1、培訓(xùn)缺乏系

6、統(tǒng)性公司尚未建立人力資源培訓(xùn)體系。2、缺乏對培訓(xùn)的戰(zhàn)略認識 培訓(xùn)作為企業(yè)人力資源管理的重要職能在公司未得到發(fā)揮， 不能 滿足企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略需求和當前的業(yè)務(wù)需求， 也不能滿足員工的 自我發(fā)展需求。培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識和技能， 無法起到增強企業(yè)競爭力和凝聚力的作用， 結(jié)果是使企業(yè)缺乏優(yōu)秀人 才，缺乏競爭優(yōu)勢。3、缺乏對培訓(xùn)的需求分析公司未從企業(yè)戰(zhàn)略目標、 崗位工作內(nèi)容及其標準、 績效考核的結(jié) 果中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)的培訓(xùn)需求。 目前公司所做的培訓(xùn)， 大多著眼于短期 任務(wù)的完成上，整體長遠規(guī)劃不夠，缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)。公司未對員工績 效進行分析，不能根據(jù)員工績效考核的結(jié)果，分析、整理出員工績

7、效 偏差的主要問題，以及產(chǎn)生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因 素。4、缺少評估和反饋環(huán)節(jié) 由于公司沒有建立科學(xué)的培訓(xùn)效果評估體系， 在一個培訓(xùn)周期或培訓(xùn) 項目結(jié)束后， 就無法對培訓(xùn)的效果進行科學(xué)的評估和跟蹤， 致使不能 客觀、全面地評價培訓(xùn)的真正作用。缺少反饋環(huán)節(jié)。5、缺少員工職業(yè)生涯規(guī)劃 公司缺乏對員工能力的開發(fā)和個人發(fā)展指導(dǎo)， 沒有為員工設(shè)計晉升路 線，在決定晉升時，沒有明確的標準，主觀因素較大，既未起到對員 工的激勵作用，對公司和個人發(fā)展也不利。六、績效考核績效考核是企業(yè)人力資源管理的核心。 通過對員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果信息進行分析、 評價，衡量員工的工作 表現(xiàn)，從

8、而幫助企業(yè)形成客觀公正的人事決策。通過績效考核， 可以發(fā)現(xiàn)員工工作績效中存在的優(yōu)點和不足， 從 而決定是強化員工的正確的行為還是要采取措施來幫助員工改進績 效，進而提高員工所在部門的工作績效， 實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。 因此， 績效考核制度是否合理、 考核過程是否公平都決定著考核工作的有效 性，從而決定企業(yè)人力資源管理工作的水平。公司績效考核的基礎(chǔ)性工作薄弱， 沒有建立詳細、 完整、規(guī)范的 績效考核及其實施管理制度， 只是在工薪分配方案中對績效考核進行 了原則性的、 粗略的說明。 由于績效考核沒有明確的、 系統(tǒng)的配套制 度作保障，致使績效考核工作的信度和效度不高。七、薪酬 薪酬一直以來都占據(jù)著重要

9、的地位， 它不僅關(guān)系到個人的利益， 也牽 涉到企業(yè)的發(fā)展。 公司薪酬管理存在的問題 ：工作對組織整體目標實1、未進行科學(xué)的工作評價 工作評價是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)， 其主要目的是衡量企業(yè)內(nèi)部每一項工作 的價值，并建立各項工作價值間的相對關(guān)系， 它是一項非常重要的工 作，評價的結(jié)果會成為確定薪酬的根本依據(jù)。 工作評價的內(nèi)容主要包 括工作任務(wù)和責(zé)任、 完成工作所需要的技能、現(xiàn)的相對價值的大小、工作環(huán)境和風(fēng)險等。公司沒有進行科學(xué)、合理 的工作分析，因此也無法進行工作評價， 并藉此制定合理的薪酬體系。 公司在薪酬設(shè)計時未綜合考慮工作環(huán)境條件、 工作風(fēng)險性等付酬因素， 其后果是使這類工作環(huán)境條件下的員工因未能在這方面得到經(jīng)濟補 償而產(chǎn)生強烈的不公平感。2、薪酬設(shè)計