電力工程建設(shè)項目成本管理研究

1、電力工程建設(shè)項目成本管理研究摘要電力是國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)，是經(jīng)濟社會協(xié)調(diào)發(fā)展的重要保證。電力基礎(chǔ)建設(shè) 作為電力工業(yè)擴大再生產(chǎn)的具體表現(xiàn)?，F(xiàn)階段全國施工企業(yè)正在加快企業(yè)改制工 作，過去單一的企業(yè)模式正朝著投資主體多元化的股份制混合型經(jīng)濟形式發(fā)展，經(jīng)營 者與企業(yè)職工持股使國冇企業(yè)和廣大員工真正成為一個命運共同體。企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營 機制之后，將成為真正的市場競爭主體與法人治理實體。電力建設(shè)施工企業(yè)同樣面臨 著激烈的市場競爭,企業(yè)能否在電力行業(yè)市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)能 否為業(yè)主方提供質(zhì)量高、工期短、造價低的電力設(shè)施。由此可見工程施工項h的成 本管理成了所冇項目施工管理的核心內(nèi)容。電力工程施工項目

2、的成本控制更是貫穿 于工程建設(shè)自招投標階段直到竣工驗收的全過程，它是電力企業(yè)全面成本管理的重 要環(huán)節(jié),企業(yè)必須在組織和控制措施上給予高度的重視，以期達到提高自身經(jīng)濟效益 的目的；根據(jù)目前電力工程招投標環(huán)境情況，加強項0成本控制是電力企業(yè)擺脫困 境、增加收入的根本出路。而現(xiàn)在電力建筑安裝工程市場放開，實行招投標制，并且 標底壓得都非常低，要想創(chuàng)造效益唯一的出路就是強化內(nèi)部管理，苦練內(nèi)功，向內(nèi)部 挖潛要效益。關(guān)鍵詞：電力工程；建設(shè)項目；成本管理目錄翻01 弓 ib22電力建設(shè)項0成本管理現(xiàn)狀22. 1電力建設(shè)項目成木的構(gòu)成22.2電力建設(shè)項目成本管理現(xiàn)狀22.2.1電力建設(shè)工程成本構(gòu)成分析22.2

3、.2電力建設(shè)項a成本管理的特點42.3電力建設(shè)項0成本管理存在的主要問題52. 3. 1制度落實不徹底，管理制度不健全52.3.2目標成本制定過程存在漏洞，成本責任落實情況存在偏差72. 3. 3項目成本控制范圍狹窄72.3.4忽視工程項目的“工期成本”、“質(zhì)量成本”，不重視工期、質(zhì)量及成本的綜73電力建設(shè)項目成木管理改進措施83.1編制經(jīng)營管理規(guī)劃、建立成本管控體系83. 2實施目標管理，做好事前預(yù)控93. 3加強過程控制、修正經(jīng)營偏差93. 4采取切實有效的手段，進行工期、質(zhì)量、成本的綜合平衡105 關(guān)11文 111引言加強項0成本管理是0前一條非?，F(xiàn)實的途徑；加強項s成本管理是適座市場

4、競爭形勢，加強企、ik內(nèi)部管理是成本內(nèi)控工作的需要。隨著國家經(jīng)濟的快速發(fā)展，電 力建設(shè)市場競爭越來越激烈，特別是今后一段吋期，電力企業(yè)將面臨日趨激烈的市場 挑戰(zhàn),這就要求電力企業(yè)要把各方面的工作統(tǒng)一到降低成本、提高效益的s標上來進 一步加強電力建設(shè)基礎(chǔ)管理工作，將企業(yè)管理從實物管理轉(zhuǎn)向價值管理，從而使項目 成本管理成為企業(yè)管理的中心。2電力建設(shè)項目成本管理現(xiàn)狀2.1電力建設(shè)項目成本的構(gòu)成電力逑設(shè)項目成本指電力工程從構(gòu)思到建設(shè)完成的過程中發(fā)生的全部成本。包 括資金成本、環(huán)境成本和社會成本。資金成本是指電力建設(shè)項目從項目籌建到建成竣工驗收投入使用所發(fā)生的一切 可體現(xiàn)為資金耗費的投入總和，具體包括工

5、程費用、工程建設(shè)其他費用、預(yù)備費、 建設(shè)期貸款利息等。環(huán)境成本是指電力項a對環(huán)境潛在或顯在的影響，一般電力項a對環(huán)境不會造 成危害，只有極個別類型的電力項目冰會考慮對環(huán)境的影響，如核電項目的實施。社會成本指電力項目對社會的影響。本文僅對電力項目建設(shè)過程中發(fā)生的資金成本進行研宂。2.2電力建設(shè)項目成本管理現(xiàn)狀2.2.1電力建設(shè)工程成本構(gòu)成分析s前電力企業(yè)普遍認識到，電力工程一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，工程投資金額大、 資金流向復(fù)雜、設(shè)備材料繁多，必須將工程造價和投資控制的理念貫穿于工程建設(shè) 的全過程。才能有效控制投資，通過投資效益。電力投資涉及資金額大，但各項成本支出所占比重不同，對工程成本的影響也不同

6、，因此必須找準控制的s標和重點，加強管理。電力企業(yè)工程成本構(gòu)成有建筑 工程費、設(shè)備購置費、安裝工程費和其他費用。不同的工程項s，各項成本構(gòu)成也 各不相同。表3-1某500kv變電站工程成本明細表單位（萬元）項目名稱建筑工程費設(shè)備購置費安裝工程費其他費用合計工程決算金額2700161311739263223201分項所占比例12%70%7%11%100%表3-2某500kv送電工程成本明細表單位（萬元）項目名稱材料費安裝工程費其他費用合計工程決算金額1566651272分項所占比例57%24%19%100%由表3-1和表3-2可以看出，不同的工程項目，如不做工程和線路工程，其成 本構(gòu)成是不同的，

7、各成本項整個工程決算金額的比例也不同，因此針對不冋的工程 項0，有針對性的采取相應(yīng)的控制措施，例如：對于變電站項0，應(yīng)重點加強設(shè)備 購置的管理，對于送電線路工程，電力電纜的成本則成本要控制的重點。電力企業(yè)除了分析工程項0各成本項b構(gòu)成，據(jù)此有重點的加強成本控制外， 還幵展了工程成本標準定額管理，通過實際發(fā)生的成本與標準成本的對比，找出存 在的差距，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗，以便于以后的工程項0成本控制中吸取教訓(xùn)，降 低工程成本，控制工程造價，表3-3為某220kv變電站工程實際決算成本與標準成 本的對比表。表3-3某220rv變電站工程實際決算成本與標準成本的對比表序號項目名稱建筑工程費設(shè)備購置費安

8、裝工程費其他費用合計1工程決算11224688112810978035分項所占比例14%58%14%14%100%2工程標準造價1050497273116898442分項所占比例12%59%9%20%100%由圖3-2可以看出，該工程設(shè)備購置費占工程決算金額的58%,是重點需要控制 的成本項0;從圖3-1可以看出，設(shè)備購置費、其他費用控制在標準以內(nèi)，建筑工 程費、安裝工程給超標準成本，其原因一是充分認識到設(shè)備購置費在工程成本中的 比重，加強設(shè)備物資的采購，實施招投標管理，降低了設(shè)備采購的成本；二是其他 費用中征地費占絕大不部分，且征地費沒有統(tǒng)一的標準；建筑工程費、安裝工程費 比標準成本增加是由

9、于工程設(shè)計存在的差異引起的。2.2.2電力建設(shè)項目成本管理的特點首先，電力建設(shè)項目成本管理是以人為核心展開的成本管理過程。從電力企業(yè) 自身特點來說，由于電力企業(yè)是一個勞動密集型企業(yè)，整個項目的實施過程都是圍 繞著包括在這個項目中的人展開的，人是電力企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和保障，因此 電力施工企業(yè)在制定施工成本管理的相關(guān)政策或制度時，不可避免地要做到以人為 核心。企業(yè)要想實現(xiàn)最終的經(jīng)營目標，提升企業(yè)的社會競爭力，在對施工成本進行 管理和控制時，要充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，特別是激發(fā)員工的積極性和創(chuàng) 造性，靠人為的力量將項目成本降到最低點。其次，電力建設(shè)成本本身具有事先能動性。由于電力施工項目本

10、身是一個十分 復(fù)雜、耗時的過程，具冇一次性和不可重復(fù)的特征，相應(yīng)的對施工成本的管理要求 相對要嚴格很多，針對特定施工項目的成本管理過程只能在這種不再重復(fù)、不可逆 的情形下施行。為了避免施工過程屮產(chǎn)生不必要的麻煩，給企業(yè)帶來不必要的損失， 施工部門必須對施工成本管理進行事前決策，也就是說施工成本管理是事先的、具 有能動性的管理，具有一定的前瞻性。企業(yè)可以通過這種事先的、科學(xué)的成本預(yù)測、 成本計劃，明確成本目標，結(jié)合電力企業(yè)自身的特點，采取必要的應(yīng)對措施，對成 本加以控制，再通過成本分析和成本核算了解成本管理的效果，最終實現(xiàn)對施工成 本的合理有效管理。目前，我國不少電力企業(yè)都總結(jié)出“先算后干、邊干

11、邊算、干 完再算”的經(jīng)驗，這充分體現(xiàn)/電力建設(shè)項目成本管理的事先能動性特點。第三，項目成本管理具有動態(tài)跟蹤的特性。對于電力施工企業(yè)來說，其所處的環(huán)境和條件是不斷變化的，各種不穩(wěn)定因素隨吋都會出現(xiàn)，因此，施工成本自然就 會隨著建設(shè)項0的推進和內(nèi)外環(huán)境的變化而產(chǎn)生相應(yīng)的變動。例如，施工材料價格 的變動、租賃設(shè)備費用的浮動、施工工程設(shè)計的變化、國家政策的調(diào)整、工人工資 的變化、工期變化等因素，都會直接或間接地影響到整個電力建設(shè)項0的實際成本 支出，從而使施工項s成本的實際水平處于不登頂?shù)沫h(huán)境中?；谶@一客觀條件， 對電力項s成本的管理也是這樣一個不斷變動的過程，相關(guān)部門必須時刻跟蹤、監(jiān) 督事先所設(shè)定

12、的成本b標和措施的實施過程，隨時關(guān)注內(nèi)外部條件的變化和項s成 本的變動，根據(jù)實際情況對s標和措施做出相應(yīng)的調(diào)整和修正，從這可以看出，電 力建設(shè)項s成本管理活動具冇管理的特性。最后，電力建設(shè)項0成本管理具有復(fù)雜、重要的特性。電力建設(shè)項0在施工的 整個過程中會牽扯到方方面面的內(nèi)容，其復(fù)雜性要求每項工作內(nèi)容在項b施工過程 中都冇密切的聯(lián)系，少了其中任何一項，整個項目施工的過程會變得舉步維艱，項 a成本管理要求參與項0的所奮成員都分清自己在該項s中的職責和作用，每一個 成員都完全參與到了成本管理的活動中，明確意識到成本管理不能成為項0經(jīng)理、 成本核算人員等個別人的工作內(nèi)容，這樣才能做到有的放矢，整個項

13、目在整合的過 程中才能達到理想的效果。施工成本管理是整個項目管理中及其重要的一個管理方 面，它直接影響到企業(yè)的經(jīng)濟效益、經(jīng)營利潤以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略b標的實現(xiàn)，關(guān)系 到企、ik生存存亡，在企、ik的發(fā)展中起著至關(guān)重要的作用。2.3電力建設(shè)項目成本管理存在的主要問題2.3.1制度落實不徹底，管理制度不健全h前，電力企業(yè)大都實行了項目經(jīng)理負責制，但并沒有真正發(fā)揮項目經(jīng)理部的 作用，項h經(jīng)理部是成本中心，負責目標成本的制定，但有的電力企業(yè)由于長期受 計劃經(jīng)濟模式的影響，項目經(jīng)理職責重在負責施工進度和施工質(zhì)量，對成本的控制 作用卻微乎其微。而且，施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，高技 術(shù)的只負

14、責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材 料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰、分工明確，但項目的成本管 理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保 證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會雖保證了質(zhì)量但增大了成本； 如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購搞強高優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料沒奮 一點浪費，成本降不下來?，F(xiàn)代電力企業(yè)大多是由生產(chǎn)管理機制轉(zhuǎn)化的電力實體公司，每年往往要承接幾 百個基礎(chǔ)建設(shè)及技術(shù)改造的施工任務(wù)。由于施工任務(wù)繁多，電力企業(yè)大多在管理組 織上采用扁平化的組織管理模式。一般都是總經(jīng)理下設(shè)經(jīng)營副總和生產(chǎn)副總。經(jīng)

15、營 副總分管市場開發(fā)部門和財務(wù)核算部門，市場部門負責開發(fā)工程市場，承接工程和 工程合同的簽訂，財務(wù)核算部門負責工程預(yù)算工作；生產(chǎn)副總經(jīng)理分管施工管理和 生產(chǎn)任務(wù)安排。公司對經(jīng)營管理部門的考核指標也只是按其能否完成年度生產(chǎn)經(jīng)營 產(chǎn)值，能否完成年度利潤目標，對單項工程是否能夠盈利，盈利多少缺少明確的分 析和考核。生產(chǎn)主管部門在項s實施t過程中沒有明確項s成本s標和考核體制， 公司對市場管理部門的考核指標主要看蘇能否合理安排完成各種施工任務(wù)、工程質(zhì) 量是否過關(guān)，施工過程是否發(fā)生安全事故，至于對單項工程是否盈利，盈利多少的 考核是一筆帶過。而對現(xiàn)場施工管理人員的主要考核指標也只是能否保證施工進度， 能

16、否保證施工質(zhì)量和施工安全。任何管理活動，都應(yīng)建立責、權(quán)、利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，工程項 s成本管理也不例外。大多數(shù)的電力施工企業(yè)都沒有形成一套完善的責權(quán)利相結(jié)合 的成本管理體制。綜合來說，在每個工程的實施過程當中，項s成本的控制及考核 指標沒有明確的部門或相關(guān)人員，形成責任部門和責任人員模糊的現(xiàn)狀，其至項0 管理部成員在成本管理上不知道該干什么，整天忙碌卻毫無0標，使成本控制失去 了制度保證。電力建設(shè)項0的成本控制職責主要集中在財務(wù)部門，未能充分發(fā)揮包 括技術(shù)部門、安全部門、經(jīng)營部門、人事部門等部門在成本控制中的作用。成本控 制作為一項綜合指標，它與技術(shù)、經(jīng)濟和管理有著直接或間接地聯(lián)系

17、，通過成本預(yù) 測組織的構(gòu)成可以看出成本控制是一個與其他部門緊密聯(lián)系的系統(tǒng)組織。成本控制 涉及到施工的每個階段，涉及技術(shù)、核算、管理以及各個層次每種活動的各個方面， 因此僅靠一個財務(wù)部門不能有效地解決成本控制管理這個問題。成本管理體系中項 g經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項b效益方面對企業(yè)總經(jīng)理負責，其他 、lk務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)冇相應(yīng)的責任、權(quán)力及利益分配相誒套的管 理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項b成本管理體制，沒有很好地將責權(quán)利相 結(jié)合起來。奮些項s經(jīng)理部簡單地將項0成本管理的責任歸于成本管理主管，沒奮 形成完善的成本管理體系。2.3.2目標成本制定過程存在漏洞，成

18、本責任落實情況存在偏差有的電力企業(yè)施工時雖然制定責任目標成本，但項目目標成本的制定不嚴謹、 測算不精確。許多企業(yè)在測算項目的目標成本時往往由預(yù)算員以電力建設(shè)工程預(yù) 算定額為依據(jù)，參照定額消耗量及市場信息知道價計算其分部分項工程直接費么 人工程量基本上參照投標書屮的工程量清單數(shù)量，而未在測算目標成本時沖洗你核 算施工圖屮的數(shù)量，為結(jié)合施工實際情況進行項目單價的組價。項目部一般以施工 預(yù)算替代成本控制目標，更有其者只是規(guī)定一個大體數(shù)，沒有建立一套科學(xué)的定量 指標體系，有的是采取簡單提取比例法，定量不準確。電力建設(shè)項目的責任成本是由公司組織有關(guān)部門根據(jù)屮標通知書、工程項目施 工組織設(shè)汁、企業(yè)施工預(yù)算

19、定額、項0經(jīng)理責任制、項0施工成本核算制等企、11管 理制度、市場信息等，根據(jù)工程不同的類別及特點，確定的項目施工成本的上限。 項目施工責任成本時企業(yè)在劃分經(jīng)營效益和管理效益的基礎(chǔ)上，以項目預(yù)計發(fā)生和 控制總額，是項目經(jīng)理部制定施工目標成本好盡興成本管理的基礎(chǔ)依據(jù)。因此，如 何合理地確定項目施工責任成本是搞好項目施工成本管理的關(guān)鍵。目前，電力企業(yè) 只是指定y相關(guān)規(guī)章制度來明確技術(shù)、質(zhì)量責任，沒有落實成本責任，在成本目標 尚不明確的情況下，落實成本責任就更無從談起。2.3.3項目成本控制范圍狹窄成本控制的范圍主要集中在直接成本（即直接材料、直接人工、制造費用）等 項a上，未能將與工程項目有直接關(guān)

20、系且能夠按受益對象進行劃分的期間費用、風 險成本、安全成本和質(zhì)量成本納入項a成本控制的范圍。使一些電力企業(yè)將管理費 在工程項目上隨意列支，歪曲了工程項fi的實際盈虧狀況，不利于企業(yè)在宏觀上對 工程項目的成本管理水平進行考核與控制。2.3.4忽視工程項目的“工期成本”、“質(zhì)量成本”，不重視工期、質(zhì)量及成本的綜合 平衡電力建設(shè)項目成本管理是一項涉及質(zhì)量、安全、工期特別是成本等各項管理的綜 合管理。長期以來，電力企業(yè)未能充分認識到這幾者的辯證統(tǒng)一關(guān)系，只顧工期、 質(zhì)量而忽視了成木控制，或者只強調(diào)工期而忽視質(zhì)量和成木。工期是投資ih報的的開始，正確處理工期與成本的關(guān)系，將企業(yè)的各種資源進 行合理配置，

21、尋找最佳工期成木點?！肮て诔赡尽笔侵笧閷崿F(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。電力企業(yè)對工期成本重視不夠，特別是項b經(jīng)理 部雖然對工期有明確的要求，但對工期于成本的關(guān)系很少進行深入研宄，有時會盲 s地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。“質(zhì)量成本”是指保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到 質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失?！百|(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起 的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗 費用等四類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。 長期以來，電力企業(yè)4慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本

22、關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量 雖然冇了較人提高，但增加提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想， 企業(yè)資本積累不足；項s經(jīng)理部存在片面追求經(jīng)濟效益而忽視質(zhì)量。3電力建設(shè)項目成本管理改進措施3.1編制經(jīng)營管理規(guī)劃、建立成本管控體系電力企業(yè)項目工程的開始，要緊緊抓住企業(yè)推行的全面預(yù)算管理這個綱,并結(jié)合 項r的實際情況，首先把項目經(jīng)營管理制度的編制作為搞好經(jīng)營管理的第一抓手，開 始編制對項fi經(jīng)營管理制度前的運籌和策劃工作，重點對準備出臺的制度種類和內(nèi)容 進行認真細致的梳理，保證編制的制度針對性強、文字簡耍、目標明確。在制度編制 過程把好評審關(guān)，對每個部門編制的管理制度都采取會議評審方式，集思廣益、

23、搜集好 的管理建議和優(yōu)的管理手段，確保項目部頒布試行的管理制度易懂、易操作、可行、 有效；其次項目上要根據(jù)與業(yè)主的合同、公司對項目管理模式和現(xiàn)場的實際情況，進 行項fi經(jīng)營管理規(guī)劃，并作為項目上的總體經(jīng)營管理運作大綱，規(guī)劃中明確要電力 企業(yè)工程中“以單位工程為成本管理對象，實行目標管理、過程控制和結(jié)果考核三種 手段”，重點對項目分包和物資消耗量進行管理控制，對如何建立成本管理框架和流 程、如何對各類成本要素進行管理控制和各部門、專業(yè)、各級人員應(yīng)承擔的管理職 責等內(nèi)容給予明確規(guī)定。各部門、專業(yè)再根據(jù)管理規(guī)劃制定相應(yīng)的實施細則和搭建起部門和專業(yè)成本管 理體系，從直接成本中的人工、材料、機械費到間接

24、成本中的辦公、差旅、招待費等 都有量的標準，使項a成本管理的各項工作有序的銜接、規(guī)范的運作。3.2實施目標管理，做好事前預(yù)控項目上依據(jù)與業(yè)主的合同、報價清單、施工圖預(yù)算和公司下達的利潤目標，由經(jīng) 營部門牽頭會同相關(guān)專業(yè)單位對項目全過程的整體目標進行了全而、細致的“盤家 底、測消耗、定r標”。并根據(jù)項目測算的總體目標再分解為成本要素目標、專業(yè)內(nèi) 部經(jīng)營目標和單位單項工程目標三個方而。把編制后的各項r標再分別落實到各級責任集體和責任個體，如項r上對項fi 總的成本a標和成本要素屮的臨建費fi標負責；項r生產(chǎn)經(jīng)理對成本要素屮機械費 和周轉(zhuǎn)性材料、架業(yè)目標負責監(jiān)督控制；各專業(yè)對專業(yè)內(nèi)部經(jīng)營fi標和單位

25、工程的 人、材、機成本目標負責;物資科對材料量、價目標監(jiān)管控制；經(jīng)營部門對分包費用 的監(jiān)管控制，人力資源部門對成本要素屮的工資、保險和獎勵的過程監(jiān)管控制等， 把各項成本fi標作為過程控制的依據(jù)，做好事前預(yù)控，過程監(jiān)控糾偏，達到低消耗、高 收益的經(jīng)營管理效果。3.3加強過程控制、修正經(jīng)營偏差項h上要求各部門、專業(yè)根據(jù)項目經(jīng)營管理規(guī)劃，結(jié)合各項成本目標，實施職 能過程管理和控制。如各專業(yè)的切塊管理，經(jīng)營部門的對外結(jié)算、分包簽證和分氈結(jié) 算管理;物資部門的集中采購、限額領(lǐng)用、單項物資量控和價高、量大的材料專項管 理；人力資源部門的定崗定員、協(xié)議用工、工資總額的管理；財務(wù)部門的過程核算、 經(jīng)濟分析、各

26、單項成木異常跟蹤管理等，項目部都定期對管理過程進行盤點、分析、 總結(jié)。并及時對出現(xiàn)的偏差進行糾正。如在機械、周轉(zhuǎn)材料等費用上，項目上通過對以前施工項目運作方式的經(jīng)驗總 結(jié)，認為部分結(jié)算標準不符合目前市場經(jīng)濟形式，如項目周轉(zhuǎn)材料使用和架子工考 勤失控等問題，可提出架業(yè)采取總價氈干的管理新思路，實施承包單位在保障項目 進度、質(zhì)量、安全的前提下實行總價包干辦法，把需要項目承擔的人、材、機使用 效率、材料丟失損失、人員空頭等風險轉(zhuǎn)移或規(guī)避。細化材料的量控管理，建立專項獎勵基金實行經(jīng)濟激勵。把價高量大的物資材料 和廢舊材料及包裝物的二次利用融入到材料量控管理中，如把物資材料建立專項臺 帳；結(jié)合單項工程進

27、行量控管理；對廢舊材料及乜裝物實行山入庫流程管理和二次 利用籌劃；把加工制作的邊角料拼接加工成加強筋、加強板；把廢舊材料用作現(xiàn)場可以利用的部位等。對幵工的單位工程或單項工程進行成本全程監(jiān)控：單位或單項工程開工前首先 必須完成施工圖預(yù)算編制，并按經(jīng)營部門審核的施工圖預(yù)算量控制材料預(yù)算；施工 過程奮物資部門配合專業(yè)跟蹤主要材料消耗情況，發(fā)現(xiàn)偏差及吋分析偏差原因，并 及吋糾正偏差；單位或單項工程完工后及吋進行成本分析，分析采取“三量三價” 對比分析方式進行，三價指合同價、預(yù)算價、實際價，三量指合同清單量、施工圖預(yù) 算量、實際消耗量，通過分析找出該項工程盈虧的成本元素，積累數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，為 能有效的控制

28、下一個工程成本提供準確、可行的指標。3. 4采取切實有效的手段，進行工期、質(zhì)量、成本的綜合平衡按照與用戶簽訂的合同，電力建設(shè)項fi的質(zhì)量不允許變動的。在質(zhì)量不變的前 提下，應(yīng)將工期和成本聯(lián)系起來，進行統(tǒng)籌優(yōu)化和控制。首先，公司生產(chǎn)技術(shù)部門依據(jù)合同規(guī)定、客戶要求及工程特點等，排出工程從 施工準備到驗收的總進度計劃。計劃排定后，工程相關(guān)部門必須嚴格執(zhí)行，如因特 殊情況不能按計劃實施的，必須至少提前一周書而向生產(chǎn)技術(shù)部門說明情況，申請 變更計劃，對于無敵不按計劃執(zhí)行的將納入考核。其次，項a經(jīng)理部應(yīng)根據(jù)施工合同和設(shè)備材料到貨時間，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)合理編 制施工進度計劃報客戶和生產(chǎn)技術(shù)部門。施工進度計劃應(yīng)在施工方案的基礎(chǔ)上按階 段編制，對各工序的施工做出時間上的安排，不得超過原定竣工期限，確定各項工 序施工的銜接關(guān)系和工地上的勞動力、材料等資