2019年高級人力資源管理師(一級)學習重點：績效管理

1、2019 年高級人力資源管理師（一級）學習重點：績效管理第四章績效管理2016 年人力資源管理師一級應試要點：1績效管理系統(tǒng)的組成要素考評者與被考評者、績效指標、考 評程序與考評方法、考評結果。2.績效管理系統(tǒng)的運行方式績效管理系統(tǒng)的運行方式是：橫 向分工?？v向分解。3戰(zhàn)略性績效管理的內(nèi)涵戰(zhàn)略性績效管理是指對企業(yè)的長期戰(zhàn) 略制定實施過程及其結果采取一定的方法實行考核評價，并輔以相對 應激勵機制的一種管理制度。戰(zhàn)略績效管理即以戰(zhàn)略為導向的績效管 理系統(tǒng)，并促使企業(yè)在計劃、組織、控制等所有管理活動中全方位地 發(fā)生聯(lián)系并適時實行監(jiān)控的體系。4. 戰(zhàn)略性績效管理的特點體現(xiàn)組織的戰(zhàn)略性；戰(zhàn)略管理與 績效

2、考核的協(xié)同性；組織內(nèi)績效目標的一致性；完整的績效管理 過程。5. 績效管理系統(tǒng)的三個子系統(tǒng)按照實行績效管理的前后順序， 能夠把績效管理系統(tǒng)劃分為三個子系統(tǒng)：績效指標體系；考評運 作體系；結果反饋體系。6. 績效管理系統(tǒng)設計的具體步驟績效管理系統(tǒng)能夠按照以下步 驟實行設計：前期準備工作；績效考評指標體系設計；績效考 評運作體系設計；績效考評結果反饋體系設計；制定績效管理制 度。7. 戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型的構建組織架構；組織文化；戰(zhàn)略目標子系統(tǒng)；績效管理子系統(tǒng)；戰(zhàn)略性績效管理工具。8. EVA體系思滕思特公司以EVA為基礎建立了一套績效管理與薪 酬激勵體系，這套體系被概括為“ 4M，即考評指標、

3、管理體系、激 勵制度和理念體系。9. EVA的優(yōu)勢EVA評價的是經(jīng)濟利潤，而不是以往的傳統(tǒng)會計 利潤表上的凈利潤，它只片面地考慮了債務資本成本，而沒有對權益 資本成本實行確認和計量；EVA限度地緩解了企業(yè)利益相關者之間的 矛盾，能夠作為它們共同的目標；EVA體系能夠有效地控制管理者的 短期行為，迫使其重視企業(yè)的長遠利益。.10. EVA的不足OEVA勺概念、計算公式等尚未統(tǒng)一； EVA的調 整比較復雜，難度較大；EVA指標本身的局限性。11. 績效棱鏡的五個因素利益相關者滿意；利益相關者貢獻；戰(zhàn)略；流程；水平。12. 戰(zhàn)略地圖的作用通過戰(zhàn)略地圖，能夠建立起企業(yè)的關鍵績 效指標，也能夠把企業(yè)的戰(zhàn)

4、略分解為一系列的“戰(zhàn)略性衡量目標”，即戰(zhàn)略地圖中的內(nèi)容；提煉企業(yè)層面的 KPI即根據(jù)地圖對戰(zhàn)略的分 解，把戰(zhàn)略化為年度內(nèi)的戰(zhàn)略目標項目，再根據(jù)目標項目的實際情況， 通過 KPI 來追蹤目標的完成情況。13. 魚骨圖分析的主要步驟確定部門（班組、崗位）戰(zhàn)略性工作 任務；確定業(yè)務標準；確定關鍵業(yè)績指標。14. 關鍵績效指標的內(nèi)容包括指標的編號、名稱、定義、設定目 的、責任人、數(shù)據(jù)來源、計算方法、計分方式、考評周期等內(nèi)容。15. 關鍵績效指標體系的原則在設計確定關鍵績效指標體系時， 必須符合以下 5 個方面的原則，即：明確性原則、可測性原則、可達 成原則、相關性原則、時限性原則。16. 企業(yè) KPI

5、 的分解17態(tài)度考評與其他考評項目的區(qū)別不管崗位高低、水平大小， 態(tài)度考評的重點是工作的認真度、責任度、工作的努力水準，是否有 干勁、有熱情，是否忠于職守，是否服從命令等。18工作態(tài)度考評的項目和重點19. 績效指標庫的內(nèi)容編號；名稱；定義；設定目的； 責任人；數(shù)據(jù)來源；計算方法；計分方式；考評周期。20. 計算績效指標得分的方法主要有五種：百分率法；區(qū)間 計分法；0 1法；減分考評法；說明法。21. 考評的組織工作主要包括兩部分：一是建立績效管理工作組 織部門，包括績效管理委員會和負責績效數(shù)據(jù)收集與核算的日常管理 小組；二是績效管理工作在企業(yè)展開的組織工作。22. 績效管理委員會的構成由企業(yè)

6、領導班子成員和財務部、人力 資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部以及核心業(yè)務部門的主要負責人組成。23. 績效管理委員會的主要職責領導和推動企業(yè)的績效管理工作； 研究績效管理重大政策和事項，設計方案與實施控制；解釋現(xiàn)行績效 管理方案的具體規(guī)定；處理涉及績效管理但現(xiàn)行政策未作規(guī)定的重大 事項等。24. 績效考評管理機構的職責考評模式的選擇、創(chuàng)新與組織流 程的設計；考評指標體系的設計；考評步驟、考評時間及考評資 源的安排協(xié)調；考評主體的選擇與培訓；績效信息的收集與整理； 數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析和管理；考評結果的管理。25. 績效考評主體的選擇績效考評主體選擇的一般原則有以下三 個：績效考評主體所考評的內(nèi)容必須基于他能夠掌握的

7、情況；績 效考評主體應對所評價職位的工作內(nèi)容有一定的了解；有助于實現(xiàn) 一定的管理目的。26團隊的概念團隊是由兩個或兩個以上，具有不同技能，相互 依賴的、承諾共同的原則，具有共同的愿景，愿意為共同的目標而努 力，為目標的達成共同承擔責任，并具有互補技能的成員組成的群體， 通過相互的溝通、信任、合作和承擔責任，產(chǎn)生群體的協(xié)作效應，從 而獲得比個體成員績效總和大得多的團隊績效。27 .團隊的特點團隊具有以下四個特點：團隊的主要任務是完 成團隊的共同目標；團隊成員具有相互依存性；團隊成員共同承 擔責任；協(xié)調對于團隊的運作必不可少。28團隊績效與部門績效的比較團隊績效考核與傳統(tǒng)的部門績效考核的差別有：傳

8、統(tǒng)職能部門只對個人實行考核，而團隊績效考核 需要同時對團隊和個人實行考核；傳統(tǒng)的部門考核更注重結果，而 團隊績效考核則更注重過程；傳統(tǒng)職能部門偏重于對個人實行獎勵， 團隊須同時對團隊和個人實行獎勵。29.績效考評程序確定考評指標、考評者和被考評者；明確 考評方法；確定考評時間；組織實施考評；核算考評結果； 績效反饋面談與申訴；制定績效改進的計劃。30團隊績效考評的流程首先確定團隊績效測評和個體績效測評 的各種要素，然后對各分析要素賦予相對應的權重比例。在測評要素 的基礎上，分解測評的關鍵要素，最后構建分析表，對團隊績效實行 分析。31 .團隊績效考評的方法客戶關系圖法；組織績效目標法；績效金字

9、塔法；工作流程圖法。32 .組織績效目標法的步驟首先要界定幾項團隊能夠影響的組 織績效目標；如果團隊能夠影響這些組織績效目標，接下來就要回 答這樣一個問題，即“團隊要做出什么樣的業(yè)績才能有助于組織達到 其目標？”把這些成果作為分析維度并把它們添加到績效考核表內(nèi)。33績效金字塔法能夠通過回答以下相關工作成果的問題來構筑 績效金字塔：什么是整個組織的宗旨或功能 ？組織要創(chuàng)建什么樣的業(yè) 績?要什么業(yè)績來產(chǎn)生組織績效？在這些業(yè)績中的哪幾項是團隊負 責創(chuàng)建的 ？34. 工作流程圖法工作流程圖內(nèi)含三個分析要素：向客戶提供 的最終產(chǎn)品；整個團隊應負責的重要的工作移交；整個團隊應負 責的重要的工作步驟。35.

10、 團隊績效考核指標分類團隊指標能夠分為主要指標、輔助指 標、整體指標、否決指標四大類。36 .團隊績效考核指標設計的流程由公司的團隊績效管理專家 組根據(jù)已經(jīng)確定的團隊工作職責初步提出同一層面各個團隊的關鍵績 效指標，其中最重要的是績效考核標準的確定；由專家組成員分別 與各個團隊負責人就初步提出的關鍵績效指標實行溝通，征求團隊的 意見，并將溝通成果整理匯總；召集相關團隊共同開會，討論專家 組整理匯總出來的團隊的關鍵績效指標；由專家組整理出不同職系 團隊的標桿指標；參照標桿團隊的關鍵績效指標，由團隊主管領導 與團隊負責人共同協(xié)商確定本團隊的關鍵績效指標；由高層領導班 子成員，即公司績效考評委員會在

11、公司范圍內(nèi)討論確認各個團隊的關 鍵績效指標。37. 跨部門團隊的績效考評流程首先，人力資源部門啟動績效考 評工作。其次，員工就自己本季度的工作目標完成情況.突出業(yè)績、 需改進的地方等實行自述，并在與部門主管及項目經(jīng)理初步溝通的基 礎上，填寫下季度工作目標。然后，進入績效考評環(huán)節(jié)。接下來，實 行考評后的分層溝通和輔導。最后，員工根據(jù)實際情況反饋考核結果 滿意度、溝通滿意度。38. 績效面談的類型按照績效面談的具體過程及其特點，績效面 談又能夠區(qū)分為以下四種類型：單向勸導式面談、雙向傾聽式面談、 解決問題式面談、綜合式績效面談。39 .績效考評結果的應用范圍用于人員調配；用于人員培訓 與開發(fā)決策；

12、用于確定和調整員工薪酬。40績效考評結果的效標作用績效考評結果的效標作用體現(xiàn)在兩 個方面：用于計算人員選拔的預測效度；用于實行培訓評估。41績效考評結果反饋體系的主要功能通過績效面談向被考評者 反饋績效考評的結果，協(xié)助被考評者汲取成功的經(jīng)驗，總結失敗的教 訓，找出工作中存有的關鍵問題與主要不足，并提出具體改進計劃。42 .績效反饋面談的程序為雙方營造一個和諧的面談氣氛； 說明面談的目的、步驟和時間；討論每項工作目標考評結果；分 析成功和失敗的原因；與被考評者討論考評的結果，特別是雙方要 圍繞優(yōu)勢與不足、存有的重要困難和問題等方面實行深入的討論； 與被考評者圍繞培訓開發(fā)的專題實行討論，提出培訓開

13、發(fā)的需求； 對被考評者提出的需要上級給予支持和協(xié)助的問題實行討論，提出具 體的建議；雙方達成一致，在績效考評表上簽字。43 .績效反饋面談的技巧考評者一定要擺好自己與被考評者的 位置，雙方理應是具有共同目標的交流者，具有同向關系，雙方是完 全平等的交流者；通過正面鼓勵或反饋，注重和肯定被考評者的長 處；要提前向被考評者提供考評結果，強調客觀事實；理應鼓勵 被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結果是否合 適；針對考評結果，與被考評者協(xié)商，提出未來的工作目標與發(fā)展 計劃。44. 員工培訓從管理方面看，員工培訓可分為計劃階段、培訓實 施階段、評估階段。員工培訓的需求分析能夠從戰(zhàn)略層次、

14、組織層次 和個人層次實行。員工的培訓需求可由以下公式來表示：個人培訓需 求一理想工作績效一實際工作績效。45. 績效矩陣在績效矩陣中，員工工資增長的規(guī)模和頻率取決于 兩個因素：一是個人的績效評價等級；二是個人在工資浮動范圍中的 位置，即員工個人的實際工資與市場工資 （ 或企業(yè)內(nèi)部的平均薪酬水平 ） 間的比較比率。46基于績效考評的薪酬調整基于績效考評結果的薪酬變動主要 表現(xiàn)在薪酬等級的變動和獎金額度的確定兩個方面。47員工工資增長幅度在績效矩陣中，員工的績效評價等級與員 工的工資和市場工資的比率共同決定了員工的工資增長幅度。48.績效管理系統(tǒng)總體評估的內(nèi)容對管理制度的評估；對績 效管理體系的評

15、估；對績效考評指標體系的評估；對考評全面、 全過程的評估；對績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他系統(tǒng)的銜接的 評估。49績效管理系統(tǒng)的評估方法座談法、問卷調查法、查看工作記 錄法、總體評價法。50. 績效管理系統(tǒng)總體評估的指標設計系統(tǒng)構建指標；系統(tǒng) 實施指標；系統(tǒng)整體指標；信息系統(tǒng)指標。51. 績效管理系統(tǒng)評估指標數(shù)值的計算具體步驟如下：計算管 理系統(tǒng)二級指標評價值；計算績效管理系統(tǒng)一級指標評價值；計 算績效管理系統(tǒng)總體評價值。52. 績效管理評估問卷設計績效管理評估問卷是評估企業(yè)績效管 理問題最常用也是最有效的工具，內(nèi)容包括基本信息、問卷說明、主 體部分、意見征詢。53. 傳統(tǒng)績效考評體系存有的問

16、題傳統(tǒng)的績效考評體系對無形 資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的確認、衡量難以奏效，只以財務衡量為主；對企 業(yè)經(jīng)營績效的評價注重于企業(yè)內(nèi)部的管理水平和生產(chǎn)效率，而忽視了 企業(yè)外在因素；傳統(tǒng)績效考評制度與企業(yè)的戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢關系不 大，并且只看重短期績效，忽視企業(yè)長期需要。54平衡計分卡的產(chǎn)生平衡計分卡是由美國哈佛商學院教授羅伯 特卡普蘭與復興國際方案總裁大衛(wèi)諾頓創(chuàng)建的。55.平衡計分卡的內(nèi)容財務方面；客戶方面；內(nèi)部流程方 面；學習與成長方面。56平衡計分卡最突出的特點將企業(yè)的愿景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與 企業(yè)的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉變?yōu)榫唧w的 目標和測評指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機結合。57. 平

17、衡計分卡的優(yōu)點相比于傳統(tǒng)的績效管理工具，平衡計分卡 還具有其不可比擬的優(yōu)點，突出表現(xiàn)為以下四種“平衡”：外部衡 量和內(nèi)部衡量之間的平衡；期望的成果和產(chǎn)生這些成果的動因之間 的平衡；定量衡量和定性衡量之間的平衡；短期目標和長期目標 之間的平衡。58. 平衡計分卡的實質將戰(zhàn)略規(guī)劃落實為具體的經(jīng)營行為，并對 戰(zhàn)略的實施加以實時控制。平衡計分卡是一種戰(zhàn)略管理工具。59 .以平衡計分卡為核心完成戰(zhàn)略管理的五個重要過程建立企 業(yè)使命、愿景、價值觀、長期目標；對企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境實行 分析；制定企業(yè)戰(zhàn)略目標；戰(zhàn)略執(zhí)行與跟蹤；戰(zhàn)略的評估與控 制。60. 企業(yè)應用平衡計分卡的前提要使用平衡計分卡構建企業(yè)的績

18、效管理系統(tǒng)，一般應具備以下前提條件：企業(yè)的戰(zhàn)略目標能夠層層分解，并能夠與部門、班組、個人的 目標達成一致，個人利益服從集體利益；平衡計分卡所揭示的四個 方面指標之間存有明確的因果驅動關系；企業(yè)內(nèi)部與實施平衡計分 卡相配套的其他制度比較健全。61. 設計與使用平衡計分卡的障礙(1) 技術上的障礙：指標的創(chuàng)建和量化；平衡計分卡所包含各個指標數(shù)值的確定；平衡計分卡各指標的權重如何設置；平衡 計分卡如何體現(xiàn)學習與成長的重要性；如何處理企業(yè)級BSC與部門級BSC的關系；如何實現(xiàn)組織考評與個人考評的銜接。(2) 管理水平上的障礙：組織與管理系統(tǒng)方面的障礙；信息 交流方面的障礙；對績效考評理解方面的障礙。62利用平衡計分卡設計企業(yè)績效指標體系的工作步驟1) 建立企業(yè)愿景與戰(zhàn)略。2) 平衡計分卡的設計。在制定 KPI時要明確指標的種類，即： 業(yè)績指標和驅動指標；財務和非財務指標；內(nèi)部和外部指標。3) 部門平衡計分卡的建立。4) 崗位( 個人)平衡計分卡的設計。5) 企業(yè) KPI 庫的建立。63 .平衡計分卡數(shù)據(jù)處