避開縮減成本的四大阻礙

1、避開縮減成本的四大阻礙 理論上講，依據(jù)企業(yè)能力來縮減成本并不是一件困難的事情，但是實(shí)踐起來卻會(huì)遇到重重阻礙。例如，企業(yè)或許會(huì)對(duì)自然擴(kuò)張有許多自然而然的想法，生產(chǎn)護(hù)膚品的公司會(huì)自然而然地想到往生產(chǎn)洗發(fā)、護(hù)發(fā)產(chǎn)品方向擴(kuò)張。人們總是不太情愿砍掉能夠幫助他們達(dá)到遠(yuǎn)景的業(yè)務(wù)，有時(shí)候因?yàn)槠髽I(yè)責(zé)任制不合理，關(guān)鍵的決策者們錯(cuò)誤地將不該保留的產(chǎn)能保留下來。 在這里，我們將列舉四類削減成本過程中常見的障礙，來幫助企業(yè)制定有效的成本掌握日程表。 障礙一：難以辨識(shí)關(guān)鍵能力 當(dāng)企業(yè)的管理層們發(fā)覺必需快速采取成本掌握舉措的時(shí)候，通常是因?yàn)樗麄儧]能清晰地推斷出資產(chǎn)的重要性排序。甚至有時(shí)候那些市場(chǎng)重點(diǎn)突出的企業(yè)，也會(huì)對(duì)產(chǎn)能有

2、錯(cuò)誤的評(píng)估。當(dāng)他們專注于從某個(gè)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)或部門來估算產(chǎn)能的時(shí)候，卻失去了整體的系統(tǒng)的眼光。 一個(gè)常見的錯(cuò)誤是，企業(yè)往往從微觀的視角來評(píng)估公司的核心能力。一個(gè)重要的特點(diǎn)就是公司傾向于認(rèn)為他們的基礎(chǔ)能力與各個(gè)生產(chǎn)部門的產(chǎn)能相全都。因此，他們常常用研發(fā)、供應(yīng)鏈和消費(fèi)者洞察力來衡量和定義企業(yè)能力。但是能力并不僅僅是單純的職能層面和公司范圍內(nèi)的。相反，一些企業(yè)能力的定義并不受限制，甚至是跨部門、跨職能的。例如，有的企業(yè)試著將“創(chuàng)新”培育成為一種能力。但是有許多種不同的方法可以體現(xiàn)創(chuàng)新，有時(shí)候詳細(xì)到產(chǎn)品的種類、行業(yè)甚至地域。一個(gè)機(jī)動(dòng)車產(chǎn)品的下線，需要依據(jù)車型、動(dòng)力系統(tǒng)和產(chǎn)品的銷售地域來選擇不同的技術(shù)和供應(yīng)鏈

3、渠道。 或許你的公司有上百種的不同資產(chǎn)，但是需要清醒的是，不是全部的資產(chǎn)都能為你帶來盈利，而你必需有清晰而完整的見解。那種認(rèn)為把產(chǎn)量放在首位就會(huì)帶來利潤(rùn)或者掌握成本上升的想法是錯(cuò)誤的。在某一業(yè)務(wù)或部門上投入大量的資金，未必會(huì)帶來最終的整體成功。我們認(rèn)為，為了避免這種盲目的投資，辨識(shí)清晰企業(yè)的關(guān)鍵你能力，企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)必需制定重點(diǎn)突出的計(jì)劃，認(rèn)真思索一下七個(gè)問題，能有效幫助你認(rèn)清企業(yè)關(guān)鍵能力： 1 我們的市場(chǎng)是如何轉(zhuǎn)變的？將會(huì)如何轉(zhuǎn)變？最顯著的市場(chǎng)趨勢(shì)是什么？這些趨勢(shì)將會(huì)如何影響我們的關(guān)鍵領(lǐng)域？ 2 目前誰正在我們的市場(chǎng)上取得成功？他們?nèi)绾潍@取優(yōu)勢(shì)？這些優(yōu)勢(shì)如何被不停變動(dòng)的市場(chǎng)所轉(zhuǎn)變？ 3 我們

4、維持高利潤(rùn)率和增加市場(chǎng)份額的優(yōu)勢(shì)是什么？我們將如何利用這些與眾不同的優(yōu)勢(shì)？ 4 我們是否能夠持續(xù)盈利？市場(chǎng)需要我們具備什么樣的能力？ 5 我們需要什么樣的能力來獲取成功？我們需要建立什么樣的能力來為將來打好基礎(chǔ)？ 6 我們的哪部分的資產(chǎn)可以跟這些能力相匹配？哪些與其不全都？ 7 我們需要為了順應(yīng)市場(chǎng)應(yīng)當(dāng)做哪些轉(zhuǎn)變？產(chǎn)品渠道還是細(xì)分市場(chǎng)？我們?cè)鯓涌梢宰畲蟪潭鹊乩梦覀兊哪芰Γ?那些業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)浩大的公司尤其需要考慮清晰這些問題?；蛟S你具備了一些業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，或許你會(huì)發(fā)覺，不同的職能部門和地域，需要完全不同的技術(shù)和技巧。 障礙二：依據(jù)短期財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)打算資產(chǎn)組合 將正在運(yùn)轉(zhuǎn)的業(yè)務(wù)從公司剝離，尤其在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好

5、的環(huán)境下，是有一定難度的，尤其是過去這項(xiàng)業(yè)務(wù)曾為企業(yè)創(chuàng)造過豐厚的利潤(rùn)。根據(jù)傳統(tǒng)的方法，人們根據(jù)每項(xiàng)業(yè)務(wù)的各方面業(yè)績(jī)表現(xiàn)，比如市場(chǎng)份額、增長(zhǎng)性和利潤(rùn)率來推斷業(yè)務(wù)的好壞。這種衡量方法或許在做對(duì)比的時(shí)候有用，但是這些指標(biāo)強(qiáng)調(diào)的只是目前的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，假如僅僅著眼于此，會(huì)使你缺乏對(duì)不斷變化的將來的反抗能力。更糟糕的是，有些企業(yè)甚至依據(jù)過去的盈利性來做決策，而不是考量其能否為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，促進(jìn)企業(yè)的不斷成長(zhǎng)。 我們不反對(duì)通過收入增長(zhǎng)率、投資回報(bào)率、利潤(rùn)等指標(biāo)來衡量業(yè)務(wù)，但衡量業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)當(dāng)只有這些，這種片面的衡量標(biāo)準(zhǔn)，只會(huì)讓我們對(duì)業(yè)務(wù)的好壞推斷產(chǎn)生誤讀。資產(chǎn)分析并不能幫助你發(fā)覺目前的資產(chǎn)組合所存在的問題。

6、要放棄一塊盈利的業(yè)務(wù)并不簡(jiǎn)單，但許多成功的企業(yè)都做到了。比如在20xx到20xx年間，寶潔出售和關(guān)閉了了一些能賺錢的食品品牌，專注于更廣闊的個(gè)人洗護(hù)產(chǎn)品領(lǐng)域。因?yàn)楸嵜靼?，其核心能力不在于食品，而在于后者?尤其是當(dāng)遇到阻礙的時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更要會(huì)冷靜地分析，辨別哪些能力是可以幫助企業(yè)達(dá)到成功的。企業(yè)需要建立高端的戰(zhàn)略框架，思索一個(gè)簡(jiǎn)潔但是明察秋毫的問題，在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式中，哪些資產(chǎn)是與企業(yè)的核心能力最契合的？就算你臨時(shí)還不能處理或者出售掉那些需要?jiǎng)冸x的資產(chǎn)，通過這種強(qiáng)制性的探討，你將能漸漸地被灌輸一種新的思想，謹(jǐn)慎地掌握支出。 障礙三：認(rèn)為成本縮減難以在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn) 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層需要保持積極和樂

7、觀，別讓緊迫的經(jīng)濟(jì)環(huán)境把你嚇得不敢制定戰(zhàn)略。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)宣布變革之后，往往真的會(huì)轉(zhuǎn)變?cè)S多。并且，那些認(rèn)為速度和戰(zhàn)略性只能取其一的思想原來就是錯(cuò)的。假如你認(rèn)為時(shí)間緊迫到?jīng)]有時(shí)間制定戰(zhàn)略，那么你的成本掌握就會(huì)缺乏戰(zhàn)略性。無論你有多少時(shí)間，兩個(gè)月，兩周甚至只有一天召開緊急會(huì)議爭(zhēng)論、調(diào)整或重新制定你的戰(zhàn)略，有戰(zhàn)略和沒有戰(zhàn)略會(huì)有特別顯著的不同。是的，你有可能會(huì)犯錯(cuò)，并且會(huì)為錯(cuò)誤付出代價(jià)，但沒有戰(zhàn)略，損失將會(huì)更大，因?yàn)槟愫芸赡軙?huì)把每項(xiàng)業(yè)務(wù)的產(chǎn)能都進(jìn)行縮減。也不要偷懶沿用以前的戰(zhàn)略，當(dāng)前的世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了變化，瞬息萬變，而對(duì)企業(yè)能力有清晰了解和把握的，將會(huì)迎來成功。 最終，始終保持抱負(fù)和野心。不要和競(jìng)爭(zhēng)

8、對(duì)手做攀比，而應(yīng)當(dāng)想著如何超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。究竟，他們也一樣遇到了逆境，錯(cuò)誤地將資金投入到并不能幫助他們前進(jìn)的舉措上去。你能否成功地通過剝離不良資產(chǎn)而超越他們？假如可以，能力驅(qū)動(dòng)的成本縮減將成為你的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 障礙四：認(rèn)為公司各方面都是世界級(jí) 許多公司，尤其是優(yōu)秀的公司往往簡(jiǎn)單認(rèn)為，我們公司是特別優(yōu)秀的，我們的各個(gè)方面都是特別優(yōu)秀的，不管是市場(chǎng)研究、設(shè)備管理還是公共關(guān)系。這種想法常常會(huì)導(dǎo)致公司結(jié)構(gòu)增長(zhǎng)再增長(zhǎng)，在你意識(shí)到之前，結(jié)構(gòu)一直在變臃腫。 公司ceo或許會(huì)聽到部門主管的諸如此類的申請(qǐng)：“我有個(gè)很棒的辦法，假如我們投資在”或者是“假如我有更多的資源，我就能”，對(duì)他們自身而言，這些辦法是很好的，ceo也能從中看到許多價(jià)值。究竟，這些有能力的有動(dòng)力的人們有足夠的激勵(lì)來做更大的事情。唯一的問題是他們主見的產(chǎn)能，通常不是企業(yè)業(yè)務(wù)所必需的。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的盲目攀比，往往會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的打算。我們的建議是，留心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舉措，但不要讓其取代對(duì)企業(yè)關(guān)鍵能力的熟悉和打造。 沒有公司需要在各個(gè)方面都