王健林：我的管理從來不是軍事化

1、王健林：我的管理從來不是軍事化 畢竟萬達(dá)的執(zhí)行力是怎么練出來的呢?外面有許多的誤讀。有人說萬達(dá)是軍事化管理，不行就抽鞭子。王健林表示，現(xiàn)在人才競爭這么激烈，不可能靠抽鞭子讓全部人甘心情愿地為企業(yè)奮斗，這是很難的事情，完全靠軍事化管理，人早就跑沒了。以下為王健林解密萬達(dá)執(zhí)行力的共享。 講萬達(dá)的執(zhí)行力。我想講四個(gè)方面的特點(diǎn)：第一個(gè)是萬達(dá)執(zhí)行力強(qiáng)；第二是形成執(zhí)行文化；第三是執(zhí)行管理模式；第四是科技保障執(zhí)行。 萬達(dá)執(zhí)行力強(qiáng)的兩個(gè)方面 第一個(gè)方面，說到做到。 我們會(huì)在開工的時(shí)候，就確定開業(yè)時(shí)間。無論是全部的萬達(dá)廣場、酒店，當(dāng)然包括現(xiàn)在的院線等等。 開工時(shí)內(nèi)部就會(huì)有一個(gè)文件確定什么時(shí)候開業(yè)。然后我們會(huì)在每

2、年9月份召開萬達(dá)商業(yè)年會(huì)，在會(huì)上我們就會(huì)公布第二年全部的萬達(dá)廣場、酒店以及其他全部項(xiàng)目的開業(yè)時(shí)間。 大家就會(huì)覺得很驚奇，為什么我們要提前一年多就向社會(huì)公布呢？不是給自己套繩索嗎？ 這是源于一種換位思索，假如說我告知?jiǎng)e人五一或者是十一，或者是春節(jié)開業(yè)，這個(gè)商家預(yù)備的物料、人數(shù)是完全不同的。 比如說我說五一開業(yè)，他的人員物料配備都齊了，但是我跟他說對不起，我要十一了。盡管產(chǎn)品上沒有太大的損失，但是他招聘的員工半年工資可能就會(huì)吃掉他相當(dāng)大的利潤。 所以我們一定要準(zhǔn)時(shí)開業(yè)，讓別人預(yù)備。為什么我們的開業(yè)招商不存在問題，有許多人跟隨，這是方方面面原因之一。 這其中提前公布開業(yè)時(shí)間，而且絕不延誤，而且是百分

3、之百全部開業(yè)。從事不動(dòng)產(chǎn)16年來，我們?nèi)宽?xiàng)目無一延期。 第二個(gè)方面，算到拿到。 房地產(chǎn)行業(yè)，特殊是像不動(dòng)產(chǎn)領(lǐng)域是一個(gè)長周期的過程，不是生產(chǎn)茶杯，不可能一分鐘就多少個(gè)。 不動(dòng)產(chǎn)的生產(chǎn)周期像我們可以做到兩年一個(gè)，許多企業(yè)是三四年。兩年的話，從談判到拿地周期更長，這么長的生產(chǎn)周期，它的成本掌握是特別困難的，而且是非標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，不同的地段要設(shè)計(jì)不同的形式，不同的區(qū)域要支配不同的商家。 很簡潔，因?yàn)樵诒狈劫u的好，在南方不一定賣的動(dòng)。南方人喜歡吃的一種產(chǎn)品，到北方可能就沒有人吃。他不是標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)的，在這樣的狀況下，成本掌握是特別困難的。 而且差不多的企業(yè)從開工到竣工決算，很難做到不超支的，一般超支15%

4、-20%是正常的。 而萬達(dá)這么多年來，可以這么說，全部不動(dòng)產(chǎn)項(xiàng)目，差不多有100多個(gè)項(xiàng)目，包括廣場、酒店全部的，我們的決算成本都是低于我們的預(yù)算目標(biāo)的。 或者說凈利潤高于我們的目標(biāo)。算得到拿得到才是本領(lǐng)。比如說你說算一個(gè)項(xiàng)目是掙10億，結(jié)果到最終只有5個(gè)億，你原來測算的現(xiàn)金流什么的都要崩潰了。 怎么樣算到拿到呢？這是有許多功夫的，時(shí)間關(guān)系我無法講的太長。核心來講，作為不動(dòng)產(chǎn)行業(yè)就是靠成本掌握的功夫。 企業(yè)內(nèi)部形成執(zhí)行文化的原則 第一條原則，以身作則。 這個(gè)不要說民營企業(yè)當(dāng)中，哪怕是在我黨也很難做到，很少有人敢這么喊，或許這和我在部隊(duì)成長，我的性格形成時(shí)間是在部隊(duì)度過的，所以深深地在我身上烙上這

5、種烙印。 到現(xiàn)在為止，在公司我都是這樣一句話，要求員工做到的，我一定要做到。 多少年來，我都敢說一句話，就是向我看齊，我要求員工做到的，我一定做到。比如說不搞裙帶關(guān)系，我沒有任何親屬在公司工作。 我為什么這樣做呢？我期望我的人才來了之后，不要讓他感覺是家族式的，或者是決策不透明，或者是非理性的，老板一拍腦袋就做了打算了。 現(xiàn)在我在公司里不報(bào)銷一分錢，我個(gè)人的花銷都是多自己的花銷。雖然這個(gè)公司我是肯定的大股東，也是一家私人公司，但是我自己帶頭，我作為大股東不占小股東的廉價(jià)。 第二條原則，沒有不可能。 在萬達(dá)里形成了一種文化，只要大家經(jīng)過博弈確立過的目標(biāo)，沒有人說完不成或者說做不到。 當(dāng)然這個(gè)目標(biāo)

6、要先說清晰，是可以做到的?？隙ú皇钦f拍腦袋說今年必需要做到多少。所以我們一年的目標(biāo)形成需要9、10、11三個(gè)月來完成。 一旦確立一個(gè)目標(biāo)之后，團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行力方面大家形成一種文化，在萬達(dá)只有大家為完成任務(wù)去想方法，不會(huì)為完不成任務(wù)找借口。想做成一件事總能找到方法，不想做成一件事總是會(huì)找到借口。 在我們的團(tuán)隊(duì)里，大家共同感覺到完不成任務(wù)是一種可恥，形成一種氛圍。 在現(xiàn)代社會(huì)錢很重要，但是錢不是萬能。比如說每一年我們會(huì)把我們項(xiàng)目的成果、品質(zhì)，特殊是品質(zhì)我們會(huì)有一個(gè)排名，做了多少個(gè)廣場、酒店，從第一名排到最終一名，這個(gè)排名在年終大會(huì)的時(shí)候，會(huì)用很大的板子公布在外面。 最終一名的人，許多時(shí)候，特殊是一把手

7、都會(huì)辭職。 萬達(dá)執(zhí)行文化的一個(gè)特點(diǎn)就是很少聽說不可能。 而且我在公司我也特殊反對，假如說我們在探討目標(biāo)的時(shí)候，有人多次說確定不行，我就給你拿下。你可以說特別困難，但是你不能說確定不行，干不了。 那我們爭論什么呢？假如說任何一個(gè)任務(wù)還在爭論當(dāng)中，博弈當(dāng)中，你就直接拒絕了，這個(gè)事不行，這不是萬達(dá)的風(fēng)格。 所以你只能說這個(gè)事特別困難，有可能完不成，你可以一二三四五的說明原因。為什么我提倡上下博弈，同級博弈，就是要博弈之后形成的任務(wù)，才有完成的可能性。 第三個(gè)原則，獎(jiǎng)懲嚴(yán)格。 獎(jiǎng)懲嚴(yán)格這句話說起來簡單，誰都會(huì)講，但是真正敢講敢罰的真不簡單。 比如說武漢的項(xiàng)目，他們創(chuàng)造了項(xiàng)目奇跡，一個(gè)公司不到100個(gè)人

8、，20xx年目標(biāo)銷售70億，實(shí)際銷售100億，超額這么多。 獎(jiǎng)金敢不敢發(fā)?在萬達(dá)，只要定了目標(biāo)就完全兌現(xiàn)，獎(jiǎng)金拿的多，而且作為最優(yōu)秀的企業(yè)上臺(tái)發(fā)言。這就是我們的文化。 第二個(gè)就是敢罰，我也舉一個(gè)例子，怎么罰，當(dāng)年我們的創(chuàng)業(yè)元老之一，某一個(gè)副總裁，而且他是管招投標(biāo)的副總裁，我也很觀賞這個(gè)人。 當(dāng)時(shí)我們要進(jìn)行一個(gè)電纜指標(biāo)，一招就是一年的電纜招標(biāo)，當(dāng)時(shí)我們已經(jīng)有了品牌庫了，都是行業(yè)前三名的，都是千億級的企業(yè)。但是他極力推薦一個(gè)幾億級的企業(yè)。 當(dāng)時(shí)那些副總都不同意，不簽字。后來他的老總就把這個(gè)事告知到我這里，我們公司立刻進(jìn)行調(diào)查，這里面是有貓膩的，我們立刻開董事會(huì)，把這個(gè)人處理了，因?yàn)樗|遇到了我們的

9、紅線。 萬達(dá)執(zhí)行力管理模式 真剛要把執(zhí)行做好，還是要看管理執(zhí)行的模式是什么樣的? 第一，總部集權(quán)。 中國的整體氛圍是很難管理的。在這樣的狀況下，我們定的模式是高度總部集權(quán)，權(quán)力向總部集中，弱化總經(jīng)理個(gè)人作為。在萬達(dá)的總經(jīng)理和副總經(jīng)理經(jīng)常是輪換的。 我們不存在不聽從，不聽從就解雇，這就是我們的執(zhí)行文化，不然的話，大家都想在x市、x市了，那你公司怎么發(fā)展呢？當(dāng)然也有一些老員工，家里有困難的，當(dāng)然那是個(gè)別爭論的。 第二，垂直扁平管理模式。 我們的成本部門，我們的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，我們的人力資源系統(tǒng)以及質(zhì)量監(jiān)督系統(tǒng)、安全系統(tǒng)都是總部垂直一條線的。 而且垂直之后，這些人員之間是滿三年輪崗，因?yàn)槟愀傻亩际峭患?/p>

10、。地區(qū)的一把手，各個(gè)地區(qū)之間形成既支持又有制約的關(guān)系。 第三，強(qiáng)化監(jiān)督。 在強(qiáng)化監(jiān)督方面，我們主要是建立一個(gè)強(qiáng)大的審計(jì)隊(duì)伍。我在集團(tuán)什么都不管，這些年來連法人代表我都退出了。 人、財(cái)、物我都不管了，我只管一個(gè)部門就是審計(jì)部。為什么呢?審計(jì)的人懂業(yè)務(wù)，建立很大的權(quán)威，這也是保證我們不沖高壓線很重要的點(diǎn)。 萬達(dá)執(zhí)行力最終一個(gè)特點(diǎn)，科技保障執(zhí)行。 就執(zhí)行能力的形成，除了自己的制度，除了文化，除了嚴(yán)格的獎(jiǎng)懲，除了自己的監(jiān)督，特別重要的一個(gè)方法就是依靠科技化，信息化來保證執(zhí)行力。 第一個(gè)是高度信息化。 我們多年前就實(shí)現(xiàn)了從信息到移動(dòng)終端全部辦公系統(tǒng)的自動(dòng)化。我們在手機(jī)上就可以批文件了。 除了移動(dòng)辦公還有

11、許多管理方面的，都是信息化的，我們?nèi)康墓こ踢M(jìn)度都是由探頭來管理的，探頭進(jìn)不去的我們要求錄像。 還有全部的招投標(biāo)都是高度信息化的。這種高度信息化的東西，也可以提高我們的執(zhí)行力。 第二是計(jì)劃模塊化。 為什么我們的執(zhí)行力厲害呢？特別重要的一點(diǎn)就是萬達(dá)特殊強(qiáng)調(diào)計(jì)劃，我們有特地的計(jì)劃部，而且每一年每一月每一周每一天都有計(jì)劃，我們的財(cái)務(wù)計(jì)劃、成本計(jì)劃、現(xiàn)金流計(jì)劃、利潤計(jì)劃、人員成本計(jì)劃、招聘計(jì)劃等等每年都有，每年11月底，我們?nèi)坷峡偠贾?，我第二年?yīng)當(dāng)招多少人，花多少錢，收多少錢，我們要細(xì)化到每一周。 為什么萬達(dá)總可以按期開業(yè)，核心來說，就是計(jì)劃模塊化管理。在萬達(dá)，哪一個(gè)部門做什么事，在總部計(jì)劃到周，到公司可能是計(jì)劃到天。所以肯定不允許你晚了三個(gè)月我們還讓你呆在那里，可能晚了兩個(gè)月就換人了。 第三是慧云集成化。 在大型商業(yè)中心，現(xiàn)在我們都是體驗(yàn)式消費(fèi)，在這么大的購物中心當(dāng)中，進(jìn)入多少人的信息，在過去都是各管各的，有若干個(gè)。中國過去都是這樣的。 我們覺得這個(gè)東西一方面鋪張人力資源，第二的確出過若干的風(fēng)險(xiǎn)。比如說晚上著火了，他就不知道。那么怎么用一種方法來規(guī)避人的犯錯(cuò)。當(dāng)然計(jì)算機(jī)也會(huì)犯錯(cuò)，但是那個(gè)比例小多了。 我們經(jīng)過多年研發(fā)，在20xx年完成研發(fā)，在四個(gè)萬達(dá)廣場進(jìn)行了試點(diǎn)，今年會(huì)全部推開。 說慧云，就是把全部管理當(dāng)中，包括消防