海爾物流案例

1、海爾物流案例 海爾在連續(xù)16年保持80的增長速度之后，近兩年來又悄然進行著一場重大的管理革命。這就是在對企業(yè)進行全方位流程再造的基礎(chǔ)之上，建立了具有國際水平的自動化、智能化的現(xiàn)代物流體系，使企業(yè)的運營效益發(fā)生了奇跡般的變化，資金周轉(zhuǎn)達到一年15次，實現(xiàn)了零庫存、零運營成本和與顧客的零距離，突破了構(gòu)筑現(xiàn)代企業(yè)核心競爭力的瓶頸。 一、海爾現(xiàn)代物流從根本上重塑了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，真正實現(xiàn)了市場化程度最高的定單經(jīng)濟 海爾現(xiàn)代物流的起點是定單。企業(yè)把定單作為企業(yè)運行的驅(qū)動力，作為業(yè)務(wù)流程的源頭，完全按定單組織選購、生產(chǎn)、銷售等全部經(jīng)營活動。從接到定單時起，就開頭了選購、配送和分撥物流的同步流程，現(xiàn)代物流過

2、程也就同時開頭。由于物流技術(shù)和計算機管理的支持，海爾物流通過3個jit，即jit選購、jit配送、jit分撥物流來實現(xiàn)同步流程。這樣的運行速度為海爾贏得了源源不斷的定單。目前，海爾集團平均每天接到銷售定單200多個，每個月平均接到6000多個銷售定單，定制產(chǎn)品7000多個規(guī)格品種，需要選購的物料品種達15萬種。由于全部的選購基于定單，選購周期減到3天；全部的生產(chǎn)基于定單，生產(chǎn)過程降到一周之內(nèi)；全部的配送基于定單，產(chǎn)品一下線，中心城市在8小時內(nèi)、輻射區(qū)域在24小時內(nèi)、全國在4天之內(nèi)即能送達。總起來，海爾完成客戶定單的全過程僅為10天時間，資金回籠一年15次（1999年我國工業(yè)企業(yè)流淌資本周轉(zhuǎn)速度

3、年均只為1.2次），呆滯物資降低73.8。張瑞敏認為，定單是企業(yè)建立現(xiàn)代物流的基礎(chǔ)。假如沒有定單，現(xiàn)代物流就無物可流，現(xiàn)代企業(yè)就不可能運作。沒有定單的選購，意味著選購回來就是庫存；沒有定單的生產(chǎn)，就等于制造庫存；沒有定單的銷售，就不外乎是處理庫存。抓住了定單，就抓住了滿意即期消費需求、開發(fā)潛在消費需求、創(chuàng)造嶄新消費需求這個牛鼻子。但假如沒有現(xiàn)代物流保障流通的速度，有了定單也會失去。 二、海爾現(xiàn)代物流從根本上轉(zhuǎn)變了物在企業(yè)的流通方式，基本實現(xiàn)了資本效率最大化的零庫存 海爾轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)倉庫的“蓄水池”功能，使之成為一條流淌的“河”。海爾認為，提高物流效率的最大目的就是實現(xiàn)零庫存，現(xiàn)在海爾的倉庫已經(jīng)不

4、是傳統(tǒng)意義上的倉庫，它只是企業(yè)的一個配送中心，成了為下道工序配送而臨時存放物資的地方。 建立現(xiàn)代物流系統(tǒng)之前，海爾占用50多萬平方米倉庫，費用開支很大。目前，海爾建立了2座我國規(guī)模最大、自動化水平最高的現(xiàn)代化、智能化立體倉庫，倉庫使用面積降僅有2.54萬平方米。其中一座坐落在海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園中的倉庫，面積1.92萬平方米，設(shè)置了1.8萬個貨位，滿意了企業(yè)全部原材料和制成品配送的需求，其倉儲功能相當(dāng)于一個30萬平方米的倉庫。這個立體倉庫與海爾的商流、信息流、資金流、工作流聯(lián)網(wǎng)，進行同步數(shù)據(jù)傳輸，采用世界上最先進的激光導(dǎo)引無人運輸車系統(tǒng)、機器人技術(shù)、巷道堆垛機、通信傳感技術(shù)等，整個倉庫空無一人。自

5、動堆垛機把原材料和制成品舉上7層樓高的貨位，自動穿梭車則把貨位上的貨物搬下來，一一放在激光導(dǎo)引無人駕駛運輸車上，運輸車井然有序地根據(jù)指令再把貨送到機器人面前，機器人叉起托盤，把貨物裝上外運的載重運輸車上，運輸車開向出庫大門，倉庫中物的流淌過程結(jié)束。整個倉庫實現(xiàn)了對物料的統(tǒng)一編碼，使用了條形碼技術(shù)、自動掃描技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)化的包裝，沒有一道環(huán)節(jié)會使流淌的過程梗塞。 海爾的流程再造使原來表現(xiàn)為固態(tài)的、靜止的、僵硬的業(yè)務(wù)過程變成了動態(tài)的、活躍的和柔性的業(yè)務(wù)流程。未進行流程再造前的1999年，海爾實現(xiàn)銷售收入268億，庫存資金15億元，銷售資金占用率為5.6。2000年實現(xiàn)銷售收入406億元，比上年超了13

6、8億元；庫存資金降為7億元，銷售資金占用率為1.72。今年海爾的目標(biāo)是把庫存資金降為3個億，銷售資金占用率將降到0.5左右，屆時海爾將基本實現(xiàn)零庫存。在海爾所謂庫存物品，實際上成了在物流中流淌著的、被不斷配送到下一個環(huán)節(jié)的“物”。 三、海爾現(xiàn)代物流從根本上打破了企業(yè)自循環(huán)的封閉體系，建立了市場快速響應(yīng)體系 面對日趨激烈的市場競爭，現(xiàn)代企業(yè)要占據(jù)市場份額，就必需以最快的速度滿意終端消費者多樣化的個性需求。因此，海爾建立了一整套對市場的快速響應(yīng)系統(tǒng)。一是建立網(wǎng)上定單管理平臺。全部選購定單均由網(wǎng)上發(fā)出，供貨商在網(wǎng)上查詢庫存，依據(jù)定單和庫存狀況準(zhǔn)時補貨。二是建立網(wǎng)上支付系統(tǒng)。目前網(wǎng)上支付已達到總支付額

7、的20，支付精確率和準(zhǔn)時率達100，并節(jié)省近1000萬元的差旅費。三是建立網(wǎng)上招標(biāo)競價平臺。供應(yīng)商與海爾一道共同面對終端消費者，以最快的速度、最好的質(zhì)量、最低的價格供應(yīng)原材料，提高了產(chǎn)品的競爭力。四是建立信息交流平臺，供應(yīng)商、銷售商共享網(wǎng)上信息，保證了商流、物流、資金流的順暢。集成化的信息平臺，形成了企業(yè)內(nèi)部的信息“高速公路”，架起了海爾與全球用戶資源網(wǎng)、全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)和計算機網(wǎng)絡(luò)的橋梁，將用戶信息同步轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部信息，以信息替代庫存，強化了整個系統(tǒng)執(zhí)行定單的能力，海爾物流成功地運用電子商務(wù)體系，大大縮短了海爾與終端消費者的距離，為海爾贏得了響應(yīng)市場的速度，擴大了海爾產(chǎn)品的市場份額。在國內(nèi)

8、市場份額中，海爾彩電占10.4，冰箱占33.4，洗衣機占30.5，空調(diào)占30.6，冷柜占41.8。在國際市場，海爾產(chǎn)品占據(jù)了美國冷柜市場的12、200升以下冰箱市場的30、小型酒柜市場50的市場份額，占據(jù)了歐洲空調(diào)市場的10，中東洗衣機市場的10。目前海爾的出口量已經(jīng)占到銷售總量的30。 四、海爾現(xiàn)代物流從根本上扭轉(zhuǎn)了企業(yè)以單體參與市場競爭的局面，使通過全球供應(yīng)鏈參與國際競爭成為可能 從1984年12月到現(xiàn)在，海爾經(jīng)歷了三個發(fā)展戰(zhàn)略階段。第一階段是品牌戰(zhàn)略，第二階段是多元化戰(zhàn)略，第三階段是國際化戰(zhàn)略。在第三階段，其戰(zhàn)略創(chuàng)新的核心是從海爾的國際化到國際化的海爾，是建立全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，支撐這個網(wǎng)絡(luò)

9、體系的是海爾的現(xiàn)代物流體系。 海爾在進行流程再造時，圍繞建立強有力的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系，采取了一系列重大舉措。一是優(yōu)化供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。將供應(yīng)商由原有的2336家優(yōu)化到978家，削減了1358家。二是擴大國際供應(yīng)商的比重。目前國際供應(yīng)商的比例已達67.5，較流程再造前提高了20。世界500強企業(yè)中已有44家成為海爾的供應(yīng)商。三是就近發(fā)展供應(yīng)商。海爾與已經(jīng)進入和預(yù)備進入青島海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園的19家國際供應(yīng)商建立了供應(yīng)鏈關(guān)系。四是請大型國際供應(yīng)商以其高技術(shù)和新技術(shù)參與海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計。目前參與海爾產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)的供應(yīng)商比例已高達32.5。供應(yīng)商與海爾共同面對終端消費者，通過創(chuàng)造顧客價值使定單增殖，形成了雙贏的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。 在抓上游供應(yīng)商的同時，海爾還完善了面向消費者的配送體系，在全國建立了42個配送中心，每天根據(jù)定單向1550個專賣店、9000多個網(wǎng)點配送100多個品種、5萬多臺產(chǎn)品，形成了快速的產(chǎn)品分撥配送體系、備件配送體系和返回物流體系。與此同時，海爾與國家郵政總局、中遠集團、