淺析項目管理過程中的進(jìn)度控制

1、淺析項目管理過程中的進(jìn)度控制 簡潔說，進(jìn)度掌握就是比較實際狀態(tài)和計劃之間的差異，并作出必要的調(diào)整使項目向有利的方向發(fā)展。這其實也說明計劃和實際狀態(tài)之間總會存在一些差異，也就是“計劃跟不上變化”，有的人因此得出結(jié)論“計劃沒用”。那么，面對不斷變化的實際狀況，計劃究竟有沒有用？有什么用？ 其實，沒有“計劃”便無從談“變化”，也就是說計劃只是一個基準(zhǔn)，它是對將來的“預(yù)估”，或者說計劃好象一個準(zhǔn)星，它指定的方向可以命中目標(biāo)，但在子彈飛行過程中會受各種因素影響，不能保證一定命中目標(biāo)。但可以確定的是，沒有準(zhǔn)星命中的可能性會大大降低，因為你無法記錄偏差和修正彈道。工作中計劃的作用是協(xié)調(diào)工作、分析變化，假如不

2、依據(jù)計劃執(zhí)行并進(jìn)行必要的掌握，計劃沒有什么意義。也就是說掌握過程中計劃才能發(fā)揮作用。 進(jìn)度掌握可以分成四個步驟：plan（計劃）、do（執(zhí)行）、check（檢查）和action（行動），簡稱pdca。關(guān)于plan（計劃）的我們在以前的章節(jié)中已經(jīng)爭論了許多，這里不做贅述。但不要希望計劃打印出來往墻上一掛大家就會照著執(zhí)行，在開頭執(zhí)行前還有重要一環(huán)：任務(wù)的委派。 委派在進(jìn)度的掌握中有特別重要的地位，許多時候計劃失控并非因為某個人不努力，而僅僅是因為沒有弄清要求。正確的委派活動要掌握好三個關(guān)鍵點：時間點、交付物、責(zé)任人。 時間點是指任務(wù)明確的開頭/結(jié)束時間，最終同時交代清晰工作上下游關(guān)系；交付物是指任

3、務(wù)的結(jié)果，一般是工作產(chǎn)品。交付物應(yīng)明確指明詳細(xì)要求；責(zé)任人是指“出了問題你該找的那個人”。假如需要幾個人協(xié)作完成任務(wù)，一定要明確指明誰負(fù)責(zé)，不能為了搞平衡而讓他們共擔(dān)責(zé)任，這可能造成誰都不擔(dān)責(zé)任。 任務(wù)委派最好有文字記錄，假如任務(wù)比較簡潔，可以用責(zé)任矩陣描述，而復(fù)雜的任務(wù)可以給每個人任務(wù)書。無論采用那種方式，委派時最好要當(dāng)面溝通和確認(rèn)，并得到責(zé)任人的承諾。為了確保責(zé)任人真的理解了任務(wù)，可以在說明任務(wù)后讓責(zé)任人復(fù)述一遍，有意思的是一般你都會發(fā)覺不符或遺漏。假如組織結(jié)構(gòu)不只一層，委派任務(wù)時還要向下“看一級”，即看看你的下級是否正確地將任務(wù)委派給了它的下級，實踐證明“看一級”對提高項目的掌握力度特別

4、有效。任務(wù)委派完成后當(dāng)然就是執(zhí)行（do）了。執(zhí)行過程中項目經(jīng)理準(zhǔn)時溝通狀況和交流進(jìn)展，調(diào)度和協(xié)調(diào)資源，處理變更和應(yīng)付意外。這個過程說起來簡潔，但實際做起來就難了，這里不多爭論。檢查（check）可以在執(zhí)行過程中的檢查點進(jìn)行，也可以在特地的時點進(jìn)行。檢查的目的是比較實際狀況與計劃差異，以確定當(dāng)前的狀態(tài)。比較正式的檢查方式有例會、周報、匯報；非正式的方式包括口頭詢問、非工作時間的交流。另外，交付物的質(zhì)量和提交狀況、變更記錄也是重要的檢查手段。 在正式檢查方法中，例會是一種特別簡潔有效的方式。例會可以在周末召開，也可以在周一召開。個人建議周一好些，一是經(jīng)過周末可能事情又發(fā)生了變化，應(yīng)當(dāng)在一起重新更新

5、一下；二是不必讓大家周末就開頭承受下周任務(wù)的壓力。召開例會應(yīng)留意以下幾點： 例會以檢查和確認(rèn)為主。檢查任務(wù)完成了嗎？沒完成的原因是什么？需要多長時間才能完成？不要責(zé)怪、埋怨或談項目計劃無關(guān)的事。 在確認(rèn)了當(dāng)前狀態(tài)后，再爭論該如何調(diào)整工作或計劃，并一定要落實到詳細(xì)的行動方案上。 對于需要確認(rèn)的問題，可以支配一系列只由相關(guān)人員參與的專題爭論，而不必要讓全部的人在一起爭論一些局部的話題。 例會的結(jié)果要形成會議紀(jì)要或填寫周報。這些文件應(yīng)當(dāng)保存，并可能作為下次會議的前提和依據(jù)。 為了檢查便利，在制定計劃時要留意任務(wù)的顆粒度要適中，即應(yīng)當(dāng)盡量讓任務(wù)的工期小于檢查周期，這樣例會上可以比較準(zhǔn)確地推斷任務(wù)的完成

6、狀況。例如，假如例會是每周一次，則任務(wù)工期最好小于1周，這樣可以明確地判定一個任務(wù)是“完成”還是“沒完成”，而不會發(fā)生“哦，也許完成了85%”這種狀況。 檢查后假如發(fā)覺“變化”就要行動（action），假如項目出現(xiàn)延期的狀況，常用的調(diào)整措施包括以下幾類： 增加投入：增加人力資源，加班，或指派更有經(jīng)驗的人，一般這都會帶來成本的上升； 削減產(chǎn)出：削減工作范圍或降低要求，當(dāng)然這需要征得客戶的同意； 新的方法：采用新的方法和技術(shù)，但這可能會帶來新的風(fēng)險； 無論采取什么措施，在調(diào)整的過程中有幾個基本原則一定要留意： 要“準(zhǔn)時調(diào)整”，即優(yōu)先調(diào)整近期開頭的任務(wù)，不要讓風(fēng)險后移； 優(yōu)先調(diào)整工期長的任務(wù)，因為壓縮同樣的百分比，工期長的任務(wù)節(jié)約的時間多； 要全面評估對時間、質(zhì)量、成本和風(fēng)險等方面的影響，避免“拆東墻、補西墻”； 進(jìn)行調(diào)整后可能產(chǎn)生新的工作計劃，這個計劃應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)時通知相關(guān)各方，至此項目又會進(jìn)入新的一輪pdca過程。其實，項目的進(jìn)度掌握正是不斷重復(fù)著兩個動作： 向后看確定當(dāng)前的