把平衡計分法作為戰(zhàn)略管理體系及基石

1、把平衡計分法作為戰(zhàn)略管理體系的基石圖1:說明遠景與戰(zhàn)略：四個角度大多數(shù)公司的經(jīng)營和管理系統(tǒng)，都是在財務指標和目標的基礎上建立起來的，這些指標與公司的在實現(xiàn)那長期戰(zhàn)略目標中取得的進展毫無聯(lián)系。 因此，大 多數(shù)公司只重視短期財務指標。這種局面使戰(zhàn)略開發(fā)與實施之間產(chǎn)生了差距。使 用平衡計分法的經(jīng)理們，不必只把短期財務指標視為公司績效的唯一指標。平衡 計分法使他們引入了四個新的管理程序， 這四個程序既可單獨、也可共同為把長 期戰(zhàn)略與短期行動聯(lián)系起來發(fā)揮作用。圖2:管理戰(zhàn)略：四個程序第一個程序是說明遠景，它有助于經(jīng)理們就組織的使命和戰(zhàn)略達成共識。第二個程序是溝通和聯(lián)系，它使經(jīng)理能在組織中對戰(zhàn)略上下溝通，

2、 并把它與 各個部門及個人目標連續(xù)起來。第三個程序是業(yè)務規(guī)劃，它能使公司實現(xiàn)業(yè)務計劃與財務計劃的一體化。 今 天，幾乎所有的公司都在實施種種改革方案， 每個方案都有自己的領袖、擁護者 及顧問，都在競相爭取高級經(jīng)理的時間、精力和資源支持。經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)，很難把 這些不同的新舉措組織在一起，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。這種狀況常常導致對各個方 案實施結果的失望。但是，當經(jīng)理們利用為平衡計分法所制定的野心勃勃的目標 作為分配資源和確定優(yōu)先次序的依據(jù)時，他們就會只采取那些能推動自己實現(xiàn)長 期戰(zhàn)略目標的新舉措，并注意加以協(xié)調。第四個程序是反饋與學習，它賦予公司一項我們稱之為戰(zhàn)略性學習的能力。溝通與聯(lián)系在建立平衡計分法

3、時，實行廣泛參與會花費較長時間，但它有幾個好處：從 眾多經(jīng)理那里得到的信息能被結合到內(nèi)部目標之中； 經(jīng)理對公司的長期戰(zhàn)略目標 會有更好的理解；這種廣泛參與會使人們更愿意投入到實現(xiàn)目標的活動之中。不過，讓經(jīng)理參與平衡計分法，只是把個人行動與公司目標聯(lián)系起來的第一步。平衡計分法向每個人表明了公司企圖為股東和顧客做些什么，但要使雇員的個人表 現(xiàn)與總體戰(zhàn)略一致，平衡計分法的使用者們通常還會采取三種行動： 溝通與教育、 設定目標，以及把報酬與績效測評指標聯(lián)系起來。1. 溝通與教育實行廣泛溝通的方案，使所有的員工都能參與該戰(zhàn)略，了解為使戰(zhàn)略成功他 們必須完成的關鍵目標。（方式：分發(fā)小冊子和業(yè)務通訊、舉行“

4、小鎮(zhèn)集會”、貼 布告版）體現(xiàn)著經(jīng)營單位戰(zhàn)略的平衡計分法測評法， 還應在組織中向上（針對公司總 部和公司董事會）進行溝通。在平衡計分法的幫助下，經(jīng)營單位能夠利用一套全 面的、相互聯(lián)系的財務和非財務指標，把自己的長期戰(zhàn)略任務進行量化， 并傳遞 給高級經(jīng)理。這種溝通使高級經(jīng)理和董事會懂得， 意在取得競爭成功的長期戰(zhàn)略 使恰當?shù)?。測評指標也為反饋和責任確定提供了基礎。 當其他測評指標表明長期 戰(zhàn)略沒有起作用，或沒有很好的實施時，實現(xiàn)短期財務目標就不是令人滿意的績 效。當高級經(jīng)理對平衡計分法測評指標監(jiān)督戰(zhàn)略業(yè)績、預測未來財務業(yè)績的能力 有了足夠的信心之后，他們就會設法讓外部投資者了解這些指標， 同時又不

5、泄露 競爭中的敏感信息。2. 設定目標僅僅了解公司目標，還不足以改變眾人的行為。組織的高層戰(zhàn)略目標，必須 以某種方式轉化為經(jīng)營單位和個人的目標和評價指標3. 把報酬與績效測評指標聯(lián)系起來雖然建立報酬與績效測評指標之間的聯(lián)系是有吸引力的，是能發(fā)揮作用的。 但它們也有危險。例如：公司的平衡計分法中的測評指標是否正確？對于挑選出的測評指標，公司是否擁有有效的和可靠的數(shù)據(jù)？在實現(xiàn)為測評指標設定目標時，是否會出現(xiàn)意料之外的結果？這些都是公司應該提出的問題，而且，在傳統(tǒng)上，公司在處理報酬計算公式中的多個目標時， 是為每一個目 標規(guī)定一個權重，根據(jù)每個加權目標被實現(xiàn)的程度，計算鼓勵性報酬。這樣做， 當經(jīng)營單

6、位在某幾個目標上做的很好， 但未能實現(xiàn)其他目標時，仍會得到巨額的 鼓勵性報酬。比較完善的做法，應該時能為戰(zhàn)略任務重最關鍵的幾個指標確定最 低臨界水平。如果在既定時期內(nèi)績效未能達到某個臨界點，個人就不能得到鼓勵 性報酬。這樣會促使人們在短期目標和長期目標之間達到更平衡的績效。然而，有些組織在引入平衡計分法后，減少了對短期的、以公式為依據(jù)的激 勵制度的重視。它們發(fā)現(xiàn)，高級執(zhí)行人員和經(jīng)理之間進行的關于平衡計分法的談 話（既包括對測評指標和目標的制定， 又包括對實際結果與預定結果之間差距的 解釋），提供了一個觀察經(jīng)理的業(yè)績和能力的好機會。高級執(zhí)行人員對經(jīng)理能力 了解的增多，使他們在主觀設定鼓勵性報酬并

7、為這種主觀評價辯護時，變得比較容易了，因為以公式為基礎的明確規(guī)則， 不大會受游戲本身的影響，也不易被扭 曲。業(yè)務規(guī)劃建立平衡記分卡迫使公司把戰(zhàn)略規(guī)劃程序和預算程序組成一個整體，從而有助于確保預算對戰(zhàn)略的支持。使用平衡記分卡時，是從四個方面選擇對成績的測 評指標，并一一為其確定具體目標，然后，公司判斷那些行動會推動自己實現(xiàn)目 標，從四個方面找出它們將用來評價這些推動行為的指標，并建立短期標尺，用以衡量它們在所選的戰(zhàn)略道路上取得的成績。因此，建立平衡計分法能使公司把 財務預算與戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來。建立平衡記分卡的程序（明確戰(zhàn)略目標并找出關鍵的幾個推動因素） 還為管 理組織的各種改革方案提供了一個框架

8、。這些新措施（重新設計、雇員授權、以 時間為基礎的管理以及全面質量管理等等）有可能產(chǎn)生良好效果，但有不會相互 爭奪稀缺資源，包括一種最稀缺的資源：高級經(jīng)理的時間和注意力。一旦確定了戰(zhàn)略，找出了推動因素，平衡計分法就可施加影響，使經(jīng)理們集 中力量去改善或重新設計那些對公司的戰(zhàn)略成功最為關鍵的程序。平衡計分法就 是這樣明確地使行動和戰(zhàn)略聯(lián)系起來，并使二者一致。把戰(zhàn)略與行動聯(lián)系起來地最后一步，使為平衡計分法測評指標建立具體的短 期目標或標尺。標尺明確地表達了經(jīng)理的想法，即他們目前的方案會在何時和何 種程度上影響那些測評指標。在建立標尺的過程中，經(jīng)理們擴充了傳統(tǒng)的預算程序，把戰(zhàn)略目標和財務目 標結合在

9、內(nèi)。詳細的財務計劃仍然很重要，但若只有財務目標，就會忽視平衡計 分法的其他三個方面。在一項一體化的規(guī)劃和預算程序中， 經(jīng)理人員繼續(xù)為短期 財務績效擬定預算，但他們也把顧客、內(nèi)部業(yè)務程序以及學習與發(fā)展的測評指標 引入短期目標。有了這些標尺，經(jīng)理就可以不斷地對作為戰(zhàn)略基礎的理論以及戰(zhàn) 略的實施狀況進行檢驗。在經(jīng)營規(guī)劃程序結束時，經(jīng)理應該已經(jīng)為他們希望從平衡計分法的四個方面 實現(xiàn)的長期目標設定了具體目標；應該已經(jīng)找出了需要采取的戰(zhàn)略新舉措， 并為 這些舉措分配了必要的資源；而且，他們應該已為測評指標建立了標尺，用以標 志在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標過程中取得的成績。反饋與學習前三個管理程序（說明遠景、溝通與聯(lián)系、

10、業(yè)務規(guī)劃）對實施戰(zhàn)略十分重要， 但在一個不可預測的世界里，僅有他們還是不夠的。它們共同構成了一個重要的 單環(huán)學習過程一一之所以說是單環(huán)， 是因為目標保持不變，而且任何對計劃軌跡 的背離都被看作是需要糾正的缺陷。 這一單環(huán)過程不要求、也不會推動對戰(zhàn)略或 者在當前條件下用來實施戰(zhàn)略的技術重新進行檢查。今天，多數(shù)公司都使用各種復雜的戰(zhàn)略，在動蕩的環(huán)境中進行經(jīng)營活動，這 些戰(zhàn)略雖然在剛剛提出時是有效的， 但隨著經(jīng)營環(huán)境的改變，有些便可能喪失有 效性。在這種情況下，新的威脅和機會不斷出現(xiàn)，公司必須能夠做到雙環(huán)學習一 這種學習會導致人們對因果關系的假設和理論的改變。預算考察和其他以財務為基礎的管理工具，不

11、能使高級經(jīng)理投身與雙環(huán)學 習。者首先是因為這些工具只從一個角度測評業(yè)績；其次是因為它們不涉及戰(zhàn)略 學習。戰(zhàn)略學習是由收集反饋信息、檢驗作為戰(zhàn)略基礎的假設和必要的調整組成 的。平衡計分法提供了對戰(zhàn)略學習極為重要的三個要素：1. 平衡計分法明確闡述了公司的共同遠景，用清晰明了的語言說明了公司作 為一個團隊力圖達到的結果。平衡計分法傳達了一個整體模型，把個人努 力和才能與經(jīng)營單位的目標聯(lián)系起來。2. 平衡計分法提供了根本的戰(zhàn)略反饋系統(tǒng)。經(jīng)營戰(zhàn)略可以視為一套關于因果 關系的假設。戰(zhàn)略反饋系統(tǒng)應該能夠對包含在經(jīng)營單位之中的各種假設進行檢驗、確認和修正。通過在經(jīng)營規(guī)劃程序中建立短期目標或標尺，經(jīng)理可以預測

12、業(yè)績推動因素的變化與一個或多個既定目標的變化之間的關系。3. 平衡計分法方便了對戰(zhàn)略學習極為重要的戰(zhàn)略考察。在傳統(tǒng)上，公司大多通過公司總部經(jīng)理和分部經(jīng)理之間的月度或季度會議， 分析最近一期的財 務結果。討論集中于過去的績效以及對未能實現(xiàn)財務目標原因的解釋。平衡計分法則具體說明了業(yè)績推動因素與目標之間的因果關系，使公司總部經(jīng)理和經(jīng)營分布經(jīng)理可以通過定期考察會議，評價經(jīng)營單位戰(zhàn)略的有效性 及其實施質量。如果經(jīng)營單位雇員和經(jīng)理達到了業(yè)績推動因素的要求（如雇員培訓、信息系統(tǒng)的有效性以及新金融產(chǎn)品和服務），那么，他們未能 事項預期結果（例如對目標顧客的更高的銷售額） 的事實便只表明，作為 戰(zhàn)略基礎的理論可能是無效的。經(jīng)理們應該認真對待這類負面數(shù)據(jù)，并對 共同作出的關于市場狀況、顧客價值提議、競爭者行為和內(nèi)部能力的結論 重新進行考慮?？疾斓慕Y果