華為文章分享談業(yè)務(wù)流程IT質(zhì)量運營的關(guān)系

1、談業(yè)務(wù)、流程、 IT 、質(zhì)量、運營的關(guān)系作者：徐直軍 華為輪值 CEO 公司明確了企業(yè)發(fā)展的目標是流程化組織建設(shè)。 如何理解呢我認為流程化組織建設(shè)的目 標可以分解為： 價值創(chuàng)造流程簡潔高效、 組織與流程匹配運作高效、管理體系集成高效、運 營管理卓越、 持續(xù)改進的質(zhì)量文化與契約交付的項目文化已經(jīng)形成。 公司從十多年前的 IPD、 ISC變革開始就在向這個目標在努力，當前在開展的IFS、CRM變革則是實現(xiàn)這個目標的重要手段。 為了實現(xiàn)流程化組織建設(shè)這個目標， 公司在各級組織中建設(shè)了質(zhì)量與運營組織， 這 是為實現(xiàn)流程化組織建設(shè)的一個非常重要的舉措。除此外，還需要公司上下對業(yè)務(wù)、流程、IT、質(zhì)量、運營

2、等一些基本概念以及它們之間的關(guān)系有一個正確的認識，以指導(dǎo)我們正確的行動。為此，特把我在業(yè)務(wù)管理綱要研討班上對業(yè)務(wù)、流程、IT、質(zhì)量、運營等概念的講話整理出來，供各位參考。1 業(yè)務(wù)流是客觀存在的，所有和客戶相關(guān)的業(yè)務(wù)流，天然是從客戶到客戶的首先， 引入業(yè)務(wù)流的概念， 企業(yè)為實現(xiàn)價值創(chuàng)造， 從輸入客戶要求開始到交付產(chǎn)品及服務(wù)給客戶獲得客戶滿意并實現(xiàn)企業(yè)自身價值的 E2E業(yè)務(wù)過程就是業(yè)務(wù)流。業(yè)務(wù)流是客觀存在 的，每家公司在設(shè)計自身業(yè)務(wù)流程時都是想辦法要找到真實合理的業(yè)務(wù)流，去適配這個業(yè)務(wù)流。只要企業(yè)設(shè)定了戰(zhàn)略， 選擇了業(yè)務(wù)模式， 就確定了其業(yè)務(wù)流， 不論是否用業(yè)務(wù)流程來描 述和定義，業(yè)務(wù)流天然存在，

3、所有業(yè)務(wù)部門都工作在業(yè)務(wù)流或者支撐業(yè)務(wù)流的支撐活動中。 條條大路通羅馬， 但總有一條路是最近的。 業(yè)界的研發(fā)流程經(jīng)過這么多年的實踐后， 經(jīng)過優(yōu) 化和實踐， 大家現(xiàn)在的研發(fā)流程都是差不多的，沒有什么區(qū)別。我們跟摩托羅拉打交道，跟 諾西打交道，跟 IBM 打交道，發(fā)現(xiàn)大家經(jīng)過這么多年的實踐， 研發(fā)流程都基本是一樣的，沒 什么區(qū)別， 大家都是通過實踐， 不斷優(yōu)化和改進， 找到真實客觀的業(yè)務(wù)流， 然后圍繞業(yè)務(wù)流 客觀地建設(shè)流程。所有和客戶相關(guān)的業(yè)務(wù)流， 天然是從客戶到客戶的， 我們圍繞業(yè)務(wù)流開展工作的時候必 須瞄準客戶，以客戶為中心。因為我們本來是圍繞客戶創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值，不能脫離客戶。識別業(yè)務(wù)流非常關(guān)鍵

4、，在流程、 IT 、質(zhì)量與運營工作中， 業(yè)務(wù)流是一切工作的原點和基 礎(chǔ)，緊緊的抓住業(yè)務(wù)流，就不會偏離工作的方向。流程描述的是業(yè)務(wù)流， IT 承載和使能的 是業(yè)務(wù)流， 數(shù)據(jù)是業(yè)務(wù)流中流動的信息， 質(zhì)量要求依附于業(yè)務(wù)流， 質(zhì)量管理基于業(yè)務(wù)流，運 營也是基于業(yè)務(wù)流開展。2 流程是對業(yè)務(wù)流的一種表現(xiàn)方式，是優(yōu)秀作業(yè)實踐的總結(jié)和固化，目的是為了不同 團隊執(zhí)行流程時獲得成功的可復(fù)制性。越符合業(yè)務(wù)流的流程就越順暢。我講過兩個案例， 其一是我們的 ITR 流程（網(wǎng)上問題處理流程） ，以前根本不關(guān)注客戶， 所有的問題定級都是基于不同產(chǎn)品不同問題來進行技術(shù)等級定級， 然后相互吵架， 吵得一塌 糊涂， 其實問題是從

5、客戶那里觸發(fā)的，客戶是最急的。我們不去關(guān)注問題對客戶的影響，以 對客戶的影響來評價級別，而在內(nèi)部吵。以前所有做過研發(fā)的都和 GTS吵過（因為研發(fā)有這個考核指標） 。后來網(wǎng)上問題處理流程和 IT 系統(tǒng)最大的改變是：以客戶對故障的定級來定級?？蛻艉?清楚其有多少用戶被影響了。通過數(shù)量、 時間、 重要性三個要素來定級， 根據(jù)這三個要素分 幾檔，自動就定級了。然后所有的IT,所有的流程都圍繞快速去知道網(wǎng)上發(fā)生的問題、快速解決網(wǎng)上問題，所有內(nèi)部考核的事情先放在一邊。流程和 IT 系統(tǒng)先解決這個問題，然后 能考核就考核一下,考核不了就算了。流程 IT 系統(tǒng)支持公司快速響應(yīng)客戶需求,知道網(wǎng)上 發(fā)生的問題,升

6、級上來,快速去解決,其它一切都要讓位于這個目的。其二是交付流程。原來進行 LTC變革的時候，問交付流程要不要納入LTC,我們認為自己的交付流程已經(jīng)很好，只要在原來的基礎(chǔ)上修改一下就0K了。當時交付流程立的是一個優(yōu)化項目， 立足于把原有的流程優(yōu)化一下就可以了。 后來項目組看我們的交付流程， 越看越 不對勁。第一次項目的 CHARTE和后來在3T匯報的CHARTE面目全非，完全變了。其中發(fā) 現(xiàn)我們的交付流程基本上沒有,只有一個項目管理流程和一個站點流程,沒有交付流程的, 就相當于研發(fā)沒有研發(fā)流程,只有一個研發(fā)項目管理流程。后來終于搞明白了， 交付流程要重新整理。 剛開始搞的時候沒找到方向， 不知道

7、交付流程到底該怎么搞后來我有次看到T-MOBILE自己整個網(wǎng)絡(luò)部署的端到端流程。我一看，發(fā)現(xiàn)這個流程和我們要的不是差不多嗎那我們?yōu)楹尾灰訲-MOBILE的流程為參考呢本來網(wǎng)絡(luò)的部署是客戶的事情， 我們只是被他們調(diào)用的。 一個客戶從他明確需求開始一直到網(wǎng)絡(luò)交付運營， 本來就是他們自己的事情，我們只是在他們整個流程中完成其中一兩個或者多個環(huán)節(jié)而已。 所以我提出我們的交付流程要從運營商視角， 從運營商自己的流程來看我們的流程。 后來他 們再把德電的顧問請過來，再真正從運營商視角來看他從明確需求開始一直到運行維 護保障的整個流程， 基于運營商視角來設(shè)計交付流程。 對于歐洲運營商， 我們的交付只是運 營

8、商整個網(wǎng)絡(luò)部署流程里的一個環(huán)節(jié)。 而對于馬來這些地方的運營商， 他們?nèi)狈Χ说蕉说恼?個流程，那我們就需多做幾個環(huán)節(jié)。這些應(yīng)該是業(yè)務(wù)主管最清楚，流程 IT 部是搞不清楚的。流程是對業(yè)務(wù)流的一種表現(xiàn)方式。越符合業(yè)務(wù)流的流程越順暢。如果流程恰好符合業(yè)務(wù)流，就不應(yīng)該再去簡化流程。 業(yè)務(wù)流客觀存在是 5 個環(huán)節(jié)， 你一定要縮減到 3 個環(huán)節(jié)， 或者硬要人為地搞成 7 個環(huán)節(jié)， 那它一 定要回到它的 5 個環(huán)節(jié)。 所以流程要客觀地表現(xiàn)客觀存在的業(yè)務(wù)流。 它跟客觀存在的業(yè)務(wù)流 越接近，流程就越暢通，越精簡，越能體現(xiàn)真實。如果流程與客觀業(yè)務(wù)流背道而馳，不搞流 程反而好， 要搞全是多余的。像我們以前網(wǎng)上問題處理

9、流程就是多的，全是內(nèi)部吵架， 全是為了內(nèi)部管理。我們要把真實的業(yè)務(wù)流理解得越來越透。另外以前我們把流程和部門捆死， 使得我們很被動： 部門說改就改， 部門一改就得改流 程。我們現(xiàn)在流程設(shè)計的新思路，是在流程里看不到部門，不與組織直接掛鉤，在流程里只 定義角色， 組織要來承載流程角色。 我們強調(diào)流程決定組織， 就是組織首先要承載流程里面 定義的各個角色要履行的職責。 同時組織不能跨在兩段流程上， 不要把組織承載的流程是這 邊一段，那邊一段，要么就一段，要么就兩段，不要搞成一邊一段。3 數(shù)據(jù)是在流程中跑的信息， IT 是用技術(shù)手段來固化流程理解了業(yè)務(wù)流和流程，再談?wù)剶?shù)據(jù)。在流程、IT、質(zhì)量與運營工

10、作中，數(shù)據(jù)是非常關(guān)鍵 的，但是公司當前并沒有給以足夠的重視。在業(yè)務(wù)流中流動的是信息，信息的載體即數(shù)據(jù)， 數(shù)據(jù)包括結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)（文檔） ，數(shù)據(jù)即業(yè)務(wù)流各作業(yè)活動的輸出。對于每個 作業(yè)環(huán)節(jié)來說， 其作業(yè)的輸出需要滿足下游的需要， 如果一個作業(yè)活動沒有輸出下游所需要 的數(shù)據(jù)， 則這個活動就相當于白做了， 因為沒有達到該環(huán)節(jié)的質(zhì)量要求， 下游為了補救則需 要花費更大的代價。 理想的境界就是每個作業(yè)環(huán)節(jié)匹配其獨特價值輸出下游需要的剛剛好的 信息，不冗余，不缺失，滿足該作業(yè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量要求。 IPD 變革雖然進行了十多年，也有力 地支撐了公司的發(fā)展壯大， 但是在早期對數(shù)據(jù)的關(guān)注不夠， 因此沒有系

11、統(tǒng)的梳理產(chǎn)品的信息 架構(gòu)和數(shù)據(jù)的標準， 也沒有對業(yè)務(wù)流中的數(shù)據(jù)流進行系統(tǒng)的梳理。 從而沒有基于梳理的數(shù)據(jù) 來定義 IPD 流程各環(huán)節(jié)的交付件和數(shù)據(jù)，也沒有基于數(shù)據(jù)流的梳理來定義 IPD 領(lǐng)域的 IT 應(yīng) 用架構(gòu)和接口，導(dǎo)致前期 IPD 領(lǐng)域的 IT 和工具建設(shè)非常的凌亂，不集成。 IPD 的經(jīng)驗與教 訓(xùn)告訴我們，對業(yè)務(wù)流中信息的梳理是流程定義的前提，是 IT 應(yīng)用架構(gòu)定義的基礎(chǔ)，也是 IT 系統(tǒng)開發(fā)的前提，主流程集成貫通，本質(zhì)上是數(shù)據(jù)的集成貫通。數(shù)據(jù)管理在流程與 IT 中 處于最核心的位置，因需要對數(shù)據(jù)給以足夠的重視。數(shù)據(jù)是在流程中跑的信息。 工作中常見的現(xiàn)象是信息的入口沒管理起來， 使得進到

12、流程 中的是堆沒用的東西，流程是通的， 但因為里面的東西沒有價值， 從而流程也是沒用的。信 息很關(guān)鍵，一定要把住入口。除了流程貫通需要關(guān)注數(shù)據(jù)外， 數(shù)據(jù)還是公司經(jīng)營管理的基礎(chǔ)， 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不準確， 則各 種經(jīng)營管理所需要的報告數(shù)據(jù)也不準確， 不能準確的反映業(yè)務(wù)實質(zhì)， 無法有效的指導(dǎo)經(jīng)營管 理。IT 是什么， IT 就是承載業(yè)務(wù)作業(yè)流程并實現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動傳遞和集成的使能器。 IT 承 載的是業(yè)務(wù)流以及數(shù)據(jù)， IT 支撐每一個作業(yè)以及作業(yè)輸出的數(shù)據(jù)，通過 IT 實現(xiàn)數(shù)據(jù)之間的 集成，流程的自動化，而不要依靠人來輸入、轉(zhuǎn)換數(shù)據(jù)，因為人是會犯錯誤的，而 IT 系統(tǒng) 不會，而且效率比人高。 因此， 流程化

13、的組織建設(shè)的最高境界就是端到端、整個業(yè)務(wù)流全由IT 支撐，使所有的作業(yè)、所有的數(shù)據(jù)都被 IT 承載，而且從前到后都是集成和自動化的。IT 是用技術(shù)手段把流程承載起來，是用技術(shù)手段來固化流程，提升流程的運作效率。在 IT 中跑的是固化的流程， 本質(zhì)上跑的是業(yè)務(wù)。 沒有 IT 支撐的流程容易成為一堆紙， 難以 執(zhí)行。當然不是所有流程都要借助 IT ，只有用的人多，有效率問題才用 IT 。如果只是一個部 門二三十個人在用，也不一定要借助 IT 。4 質(zhì)量的定義就是符合要求，質(zhì)量要求必須構(gòu)筑在流程中。內(nèi)控、信息安全、網(wǎng)絡(luò)安 全是特定形式的質(zhì)量要求。質(zhì)量管理大師 Philip Crosby 說，質(zhì)量的定

14、義就是符合要求。任何業(yè)務(wù)都是要追求質(zhì)量 的，質(zhì)量要求必須跟隨業(yè)務(wù)流構(gòu)筑在流程中。 為了讓每個環(huán)節(jié)的交付能夠剛剛好的滿足下游 的要求， 就需要定義每個作業(yè)環(huán)節(jié)的輸入與輸出交付件及其質(zhì)量要求， 并基于質(zhì)量管理的方 法，確保每個作業(yè)環(huán)節(jié)達成質(zhì)量要求。質(zhì)量管理包括質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進，質(zhì)量 策劃致力于策劃如何達成質(zhì)量要求， 質(zhì)量控制致力于確保達成質(zhì)量要求， 質(zhì)量改進致力于如 何更好的達成質(zhì)量要求。 為了讓每個作業(yè)環(huán)節(jié)知道其作業(yè)的質(zhì)量要求， 需要定義質(zhì)量標準及 Checklist 。同時需要建設(shè)并積累支撐該作業(yè)環(huán)節(jié)達成交付要求的為工具、方法、指導(dǎo)書等 使能內(nèi)容，這些屬于支撐作業(yè)環(huán)節(jié)達成交付要求（

15、交付要求屬于What）的How to do部分。質(zhì)量分過程質(zhì)量和結(jié)果質(zhì)量， 過程質(zhì)量如果不構(gòu)筑在流程中， 把業(yè)務(wù)都跑完了， 質(zhì)量單 獨在外面存在是不可能的。質(zhì)量要求也好，質(zhì)量標準也好，我們要構(gòu)筑在流程里面，過程質(zhì) 量也有要求有標準， 能夠得到保證。 過程質(zhì)量有保證才能確保結(jié)果質(zhì)量。 基于過程質(zhì)量的管 理能帶來結(jié)果質(zhì)量，由于追求結(jié)果質(zhì)量迫使我們到源頭來管控過程質(zhì)量。內(nèi)控是內(nèi)部要求，目的是防止腐敗， 控制風(fēng)險。我們最早搞內(nèi)控的時候，把內(nèi)控和流程 分離。內(nèi)控在這邊搞得熱火朝天，流程在那邊搞得熱火朝天， 后來發(fā)現(xiàn)存在問題， 就把兩者 合并了。內(nèi)控就是我們公司內(nèi)部要求的風(fēng)險管理和防腐敗。 本質(zhì)就兩個點：

16、 一個叫職責分離， 目的是防腐敗和財務(wù)風(fēng)險；另一個是關(guān)鍵控制點，在關(guān)鍵控制點要有控制要素和控制程序。內(nèi)控也必須構(gòu)筑在流程中。內(nèi)控若在流程外， 不在流程里，是不可行的。我們原來支撐流程 建設(shè)的是流程部，支撐內(nèi)控建設(shè)的是內(nèi)控部， 兩個部門各行其是。 后來發(fā)現(xiàn)問題后，我們把 流程建設(shè)和內(nèi)控建設(shè)部合并。至于SACA CT干啥就是跟質(zhì)量管理一樣，看流程執(zhí)行到關(guān)鍵控制點和需SOD勺時候是否按流程內(nèi)控要求遵從了。信息安全是內(nèi)部管理要求， 是圍繞核心資產(chǎn)進行管理和保護。 核心信息資產(chǎn)產(chǎn)生于哪里 是產(chǎn)生于業(yè)務(wù)流程中勺。 所以信息安全也要構(gòu)筑在流程中。 以前信息安全管理是修萬里長城， 修了好多年，防不勝防， 發(fā)了

17、 100多個文件。后來發(fā)布了 EMT決議，把信息安全的管理思路 調(diào)了 180度，要求不要到處防，不要去修萬里長城，首先只防核心資產(chǎn)。要防核心資產(chǎn)，首 先要把核心資產(chǎn)識別出來， 只有識別出來了才好進行保護， 要識別出來及很好地保護還是得 基于流程。信息安全部轉(zhuǎn)變觀念， 不修萬里長城了， 把 100多個信息安全的文件清得快沒了， 這也 是為什么大家感覺好點了。同時把信息安全和共享兩個職責都放到信息安全部， 要求既要抓信息安全， 也要抓信息 共享， 信息安全部的考核指標是既有信息安全，又有共享，這樣就好多了?，F(xiàn)在到各個部門去看， 很少有人反饋說搞信息安全搞得啥都看不到。 既然不是核心資產(chǎn)就通通共享，

18、 是核心 資產(chǎn)就在核心資產(chǎn)保護的環(huán)境下也共享起來。 通過考核共享率， 這樣就沒有特別極端了， 合 理多了。要把信息安全構(gòu)筑在流程中，流程走到哪里，核心信息資產(chǎn)就定義到哪里，保護到 那里。核心資產(chǎn)怎么定義由業(yè)務(wù)部門來定義，基于流程來定義。網(wǎng)絡(luò)安全也是一樣的。網(wǎng)絡(luò)安全我們強調(diào)的是產(chǎn)品在各個流程中要具備網(wǎng)絡(luò)安全的能 力、要有防御能力。5 運營是瞄準業(yè)務(wù)目標，周而復(fù)始地沿著流程轉(zhuǎn)，通過持續(xù)、周期性的業(yè)務(wù)運營管理 活動，以達成業(yè)務(wù)目標。前面討論了流程、IT、數(shù)據(jù)與質(zhì)量，下面再談?wù)勥\營。所謂運營，就是指業(yè)務(wù)的運轉(zhuǎn)過 程中的連續(xù)性循環(huán)活動， 運營的目標是為利益關(guān)系者創(chuàng)造價值。 說的直白一點， 運營就是流，企

19、業(yè)的價值創(chuàng)程和管理體系 Run 的過程，沒有運營，流程和管理體系就是死的（靜止的）造就無法實現(xiàn)，也就無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標。因此，在一個企業(yè)中，運營無處不在，大到一個企 業(yè)的運營， 小到一個基層組織的運營。 運營管理就是對運營過程的計劃、 組織、實施和控制， 運營管理的對象包括業(yè)務(wù)流程（如IPD、LTC）和管理系統(tǒng)，運營管理的實質(zhì)就是通過對運營過程和運營系統(tǒng)的有效管理，以實現(xiàn)投入產(chǎn)出的最大化，因此其關(guān)注的目標包括：質(zhì)量、 成本、費用、效率 /效益、周期 / 速度、柔性、客戶滿意等，最終支撐企業(yè)的商業(yè)成功。在一個企業(yè)中，戰(zhàn)略規(guī)劃流程DSTE是處于最頂層的流程，其將戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)規(guī)劃、財經(jīng)、HR流程與I

20、T圍繞從戰(zhàn)略到執(zhí)行實現(xiàn)有機的集成，以實現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)目標。 圍繞DSTE開展運營管理以實現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)目標是運營管理中最重要的部分，也可以稱為績效運營管 理?；贒STE開展運營管理以實現(xiàn)組織的業(yè)務(wù)目標的基礎(chǔ)是基于各業(yè)務(wù)流程開展的運營管 理，如基于IPD、LTC、ITR等流程的運營管理，如在 LTC下開展的項目、項目群、項目組合 的運營管理，以實現(xiàn)每個項目、 項目群的業(yè)務(wù)目標。在談不同范圍的運營時，可以在運營前 面加定語以區(qū)分，如項目運營管理、銷售運營管理、營銷運營管理、知識運營管理、客戶滿 意運營管理等，在很多情況下也可以將運營省略，如銷售管理、項目管理、質(zhì)量管理、客戶 滿意管理、知識管理等，這

21、些管理活動本身就是運營管理的一個組成部分。如果不沿著流程轉(zhuǎn)就不是運營，我們的 IPD 體系，在運營這塊是清晰了，是理解透了， 我們所有的業(yè)務(wù)都是在流程里轉(zhuǎn)。 但我們在區(qū)域?qū)嶋H上沒達成共識， 區(qū)域有商務(wù)管理、 銷售 管理、 流程質(zhì)量、流程管理。銷售管理不就是圍繞銷售流程轉(zhuǎn)的嗎，商務(wù)管理不是管合同質(zhì) 量的嗎在產(chǎn)品線里這些都是合并的。 只要是圍繞流程轉(zhuǎn)的， 就需有相應(yīng)的支撐組織， 我們的 運營組織要全在運營里面，核心是要遵從流程才能轉(zhuǎn)得起來。遵從流程后發(fā)現(xiàn)和業(yè)務(wù)場景不匹配，作為主管，在自己授權(quán)范圍內(nèi)的，就直接優(yōu)化好； 在自己授權(quán)范圍外， 明顯看到流程有問題，與業(yè)務(wù)場景不匹配的， 就要去推動優(yōu)化。當然

22、要 先遵從流程之后再提出流程的問題， 如果都沒有遵從流程就說流程有問題是空談。 如果有人 對我說流程有問題， 我會問他哪個流程有問題。 華為公司流程有問題的很多， 你要告訴我那個流程有問題。 只有遵從過流程， 圍著流程轉(zhuǎn)過你才知道問題在哪里， 如果不遵從就不可能 知道流程有問題，不可能推動和優(yōu)化流程。因為你轉(zhuǎn)都沒轉(zhuǎn)過怎么知道問題在哪里這就是運營， 幾個目的， 一個是沿著流程周而復(fù)始地轉(zhuǎn)， 其次是在遵從過程中發(fā)現(xiàn)有問 題時解決或推動問題解決。 如果我們真的不是流程的奴隸， 而是流程的主人的話， 我們會去 關(guān)注流程到底怎樣，關(guān)注流程是否符合業(yè)務(wù)場景，關(guān)注我們的流程遵從以后還有什么問題， 那我們公司

23、流程遵從和流程優(yōu)化的土壤就改善了。6 流程確定角色，組織承載角色，流程與組織匹配才能運作高效 下面再談一下我對組織設(shè)計與流程的匹配的一些理解。 在流程與組織變革中， 需要遵循 如下的過程：第一個路徑是從戰(zhàn)略出發(fā)，基于戰(zhàn)略設(shè)計所選擇的業(yè)務(wù)模式，確定主業(yè)務(wù)流， 并識別業(yè)務(wù)流的關(guān)鍵能力， 基于關(guān)鍵能力的差距和優(yōu)先級確定變革的規(guī)劃， 基于變革， 進行 流程設(shè)計， 并基于組織設(shè)計原則進行組織設(shè)計和流程的匹配。 從一個企業(yè)的組織與流程架構(gòu) 設(shè)計來看，理想的設(shè)計應(yīng)該實現(xiàn)：從水平來看，每個流程在各 Business 組織間如何實現(xiàn)全 球的一致性， 從垂直看， 每個 Business 組織如何實現(xiàn)各業(yè)務(wù)流程的有

24、機集成。 主業(yè)務(wù)流程 是直接為客戶創(chuàng)造價值的流程， 所有組織要么必須工作在主流程中， 要么就必須支撐好主業(yè) 務(wù)流以為客戶創(chuàng)造價值， 否則， 這樣的組織就是多余的組織。 各職能組織如何參與和支撐呢 項目化運作是最有效的方式， 事實上，任何 Business 組織都是通過一個個項目 / 群來實現(xiàn)其 經(jīng)營目標的，項目就是最基礎(chǔ)的管理單元，執(zhí)行主業(yè)務(wù)流程的是項目 / 群，而各種組合管理 的目的包括組合設(shè)計、 取舍、 以及優(yōu)先級排序， 以使得滿足客戶需求并實現(xiàn)資源投入產(chǎn)出最 大化。因此，各職能組織都需要參與到執(zhí)行主業(yè)務(wù)流的跨功能部門項目中， 為客戶創(chuàng)造價值。對于各職能組織的設(shè)計，需要基于如下核心理念：每

25、個職能組織都要對E2E結(jié)果負責，而不是段到段， 各組織之間不是接力賽， 而是類似足球賽，共同參與項目， 通過項目組的跨 職能組織的運作， 一起執(zhí)行主業(yè)務(wù)流， 以實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標。 職能組織的設(shè)計基于業(yè)務(wù)流的需要 的能力的一個或者幾個專業(yè)領(lǐng)域（根據(jù)管理的需要） ，為了讓各職能領(lǐng)域能夠有一個其執(zhí)行的E2E的完整的流程視圖，可以引入Discipline（專業(yè)領(lǐng)域）的概念，對于每個專業(yè)領(lǐng)域,其對應(yīng)于HF的一個職類（如軟件、硬件），也可對應(yīng)一個職能部門。流程定義 What, Discipline 定義 How to do ， Discipline 的建設(shè)可以授權(quán)給各職能部門進行建設(shè)。因此，流程的授權(quán) 可以分兩個維度,一個是基于經(jīng)營組織的劃分進行主業(yè)務(wù)流的授權(quán),另外一個是基于 Discipline 的劃分對各職能組織進行授權(quán)。7 業(yè)務(wù)主管是流程的責任人,顧問公司和流程 IT 部提供流程專家,以顧問形式提供專 業(yè)服務(wù)以前代表處給老板匯報,反映流程太長,流程有問題,他首先罵的是流程IT 部,因此流程 IT 部老是挨批。最近我們已經(jīng)討論清楚了流程的責任人是業(yè)務(wù)主管,于是我給老板建 議,他若再看到哪個流程有問題, 就給業(yè)務(wù)部門主管直接打個電話, 罵這個業(yè)務(wù)部門的主管。 既然我們定義了流程的責任人是業(yè)務(wù)主管,那以后出了問題首先應(yīng)該找業(yè)務(wù)主管。流程IT