淺談施工企業(yè)財務集中管理與風險控制

1、.淺談施工企業(yè)財務集中管理與風險控制（作者:_單位: _郵編: _） 【摘要】施工企業(yè)行業(yè)自身的特點決定了其財務管理的分散性，分散經(jīng)營給公司和集團層面的財務管理帶來了難度。本文從財務集中管理的模式、實現(xiàn)手段、特點和風險控制四個方面對此問題進行了探討。 前言 施工企業(yè)由于成員單位眾多，地域分布廣泛，受管理幅度、交通通訊以及領導能力、時間、精力和經(jīng)驗等的限制，財務管理只能授權(quán)給各項目進行管理，給公司和集團層面的財務管理帶來了難度，主要表現(xiàn)在： 第一，財務信息透明度不足、實效性差 公司在財務控制能力上力度不夠，財務監(jiān)管不到位。部分項目的會計核算、決算報表不準確，難以全面、及時、準確地掌握整個企業(yè)的財

2、務狀況和資金變動情況。 第二，資金管理松散，使用效率低下 公司資金集中管理和下屬各級單位資金分散占用的矛盾成為最突出的問題，一方面，下屬單位多頭開戶；另一方面，一些項目資金短缺，而另一些項目資金閑置，資金得不到充分利用，加大了公司的資金運作負擔和經(jīng)營風險，影響了整體利益。 第三，預算管理薄弱且執(zhí)行困難 往往會出現(xiàn)事前缺乏計劃、事中缺乏控制、事后缺少審計的現(xiàn)象。 第四，缺乏有效激勵 公司對財務人員的有效委派和評價難以實現(xiàn)，激勵機制不合理。 上述問題導致的后果是：在同一個公司中，財權(quán)多層次分割，過度分散與失控，信息不能得到及時、充分共享，治理結(jié)構(gòu)繁雜，成員企業(yè)目標逆向選擇，競爭力低下。這種現(xiàn)象與公

3、司的財務目標相悖。 一、財務集中管理的模式 財務集中管理模式的選擇實質(zhì)上是企業(yè)集團采取集權(quán)還是分權(quán)管理策略的體現(xiàn)，是由其行業(yè)特點和企業(yè)運行規(guī)律決定的。目前，施工企業(yè)一般是母公司子（分）公司項目部三級控制體系，即“兩級法人、項目部制”，公司是利潤中心，項目是成本中心。從財務角度看，母公司擁有對子公司的籌資、投資及利益分配的最終決策權(quán)；母公司擁有對子公司的會計規(guī)范權(quán)，包括要求子公司執(zhí)行母公司統(tǒng)一的會計制度及會計政策；母公司擁有對子公司的財務規(guī)范權(quán)，如費用開支標準、成本控制辦法等；母公司對子公司擁有完善的審計與考評權(quán)等等，集權(quán)程度比較高。而子公司對項目部也僅僅體現(xiàn)在以上的權(quán)利上，這是遠遠不夠的，因為

4、項目部沒有獨立的法人資格，財務控制權(quán)應更多地集中在子公司一級。只有明確財務控制的集權(quán)程度，才能使企業(yè)聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡。 二、財務集中管理的實現(xiàn)手段 （一）領導重視是關鍵 財務集中管理是一項復雜的系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)內(nèi)部的各個方面，需要單位的人力、物力、財力等多項資源，必須由單位領導或總會計師親自抓，才能克服各種阻力和困難，協(xié)調(diào)各方面的關系，合理安排單位的資源，積極推動本企業(yè)財務集中管理的開展。 （二）行政、法律手段并用 行政手段適用于非法人的分支機構(gòu)，對于非法人的分支機構(gòu)，總部可以直接控制，減少授權(quán)，這在法律上沒有任何障礙；法律手段適用于法人的子公司。這種控制手段簡稱為所有

5、權(quán)控制。它可以將更多的財權(quán)尤其是重大的籌資和投資決策權(quán)控制在集團的董事會手中，減少企業(yè)經(jīng)理層的財權(quán)，還可以通過提高子公司利潤的分配比例，將更多的財務資源集中于母公司。 （三）財務政策統(tǒng)一是前提 集團公司必須有統(tǒng)一的財務政策、統(tǒng)一的規(guī)章制度、統(tǒng)一的內(nèi)控制度和統(tǒng)一的管理辦法，否則，集中管理將難以進行。 （四）資金集中是重點 資金的集中管理是財務集中管理的重點，也是難點，財務集中管理的重要意義和現(xiàn)實意義不言而喻。但是具體到每個單位還存在一定困難，這就需要有靈活的方式方法和手段。企業(yè)應該根據(jù)自己的特點和實際情況，明確資金管理的集權(quán)程度，在資金管理上實施集中計劃、統(tǒng)一指導、統(tǒng)一調(diào)劑和調(diào)度資金余缺，把閑置

6、資金余額降到最低限度。 （五）內(nèi)控制度是保障 財務管理內(nèi)控制度是對企業(yè)多年來財務管理經(jīng)驗的總結(jié)，是管理的深化。企業(yè)內(nèi)部要有章可循、“有法可依”。內(nèi)控制度的完善與否直接反映了一個企業(yè)的基礎工作和管理水平，是當今集團公司管理中最重要的手段之一。 （六）網(wǎng)上銀行配合，做到實時監(jiān)控 財務集中管理要求達到母公司對子公司、子公司對項目部的財務狀況的及時、有效監(jiān)控，通過ERP-NC系統(tǒng)和網(wǎng)上銀行可使其對所屬單位的財務監(jiān)控變?yōu)楝F(xiàn)實。母公司可以隨時查看子公司的財務信息，掌握子公司的財務狀況和資金流向，為領導的正確決策提供適時的、可靠的依據(jù)，減少人為編造數(shù)據(jù)的現(xiàn)象。 三、財務集中管理的特點 財務集中管理體現(xiàn)在以下

7、三點：會計核算的集中化；財務控制的集中化和財務決策的集中化。 （一）會計核算的集中化 在網(wǎng)絡時代，因為數(shù)據(jù)的傳輸手段發(fā)達了，會計集中核算更容易實現(xiàn)。國外許多跨國公司的會計制度非常明確，從母公司一直貫穿到子公司，然后編制報表，層層匯總。但其日常核算還是分散的。 （二）財務控制的集中化 財務控制不是人盯人的方式，而是人盯著會計信息系統(tǒng)。 （三）財務決策的集中化 只有自己擁有足夠的信息時，才能夠?qū)τH身從事的經(jīng)營業(yè)務有更多的了解，才能有說話的權(quán)利。只有在網(wǎng)絡化的時代里，財務決策的集中化才能在更大的范圍內(nèi)進行。 四、財務集中管理的風險控制 （一）建立各部門責權(quán)利相結(jié)合的機制 由于過度集中管理容易挫傷下屬

8、單位的積極性，企業(yè)要在適度積權(quán)的基礎上，建立責權(quán)利相結(jié)合的機制。針對不同的職能部門（項目）規(guī)定不同的經(jīng)濟責任，劃分不同的經(jīng)濟職能，并借助于網(wǎng)絡經(jīng)濟手段加強對成本控制等方面的研究，優(yōu)化財務管理行為。 （二）做好全面預算 施工企業(yè)的預算包括施工組織預控、成本預測和財務預算，這三者是相輔相成的一個整體。企業(yè)必須實行全面預算管理，提供全面預算的編制、預警控制、預算追蹤及預算分析，為預算管理提供流程控制，從而有效地建立起管理控制體系，建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體系，使經(jīng)營活動能沿著預算管理軌道科學、合理地進行。 （三）充分利用實時信息系統(tǒng)進行財務監(jiān)控 網(wǎng)絡財務監(jiān)控是在計算機網(wǎng)絡環(huán)境下

9、，企業(yè)充分運用網(wǎng)絡系統(tǒng)提供的實時財務信息來跟蹤、監(jiān)督和控制資金流，以消除無效的資金占用，提高資金使用效率，確保財務目標的實現(xiàn)。 （四）資金管理集中控制 可以通過五種方式來進行資金集中控制：.統(tǒng)收統(tǒng)支方式，即企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財務部門，現(xiàn)金收支的批準權(quán)高度集中在經(jīng)營者或經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。各分支機構(gòu)不單獨設立賬號。.撥付備用金方式，即企業(yè)按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機構(gòu)一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。.設立結(jié)算中心方式，即由企業(yè)內(nèi)部設立辦理內(nèi)部各成員現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務的專門機構(gòu)。.設立內(nèi)部銀行方式，即將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機構(gòu)，其主要職責是進行企業(yè)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運籌。.組建財務公司方式，財務公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構(gòu)，其經(jīng)營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務及投資咨詢等業(yè)務。 （五）加強財