人力資源255814727課件

1、人力資源人力資源2558147271第八講 跨國公司國際人力資源管理國際人力資源管理（international human resource management， ihrm）人力資源人力資源2558147272一、國際人力資源管理體制（一）國際人力資源管理概念通過提升人力資源的能力，滿足各個子公司的不同需求。包括員工的招聘、薪酬支付、員工培訓和職位變動等管理活動。人力資源人力資源2558147273（二）國際人力資源管理的意義1、經(jīng)濟全球化時代，資本、技術流動性高，但人力資本流動性仍然較低：語言、文化以及居住地習慣2、人力資源管理與企業(yè)競爭優(yōu)勢：保持競爭優(yōu)勢的途徑之一，是招聘特殊的人才：他

2、們能夠管理知識、技術，并善于激勵員工3、跨國公司人力資源政策與企業(yè)形象、與政府部門關系密切人力資源人力資源2558147274（三）國際人力資源管理體制 按照人員調(diào)配方式分為母國中心式ethnocentric當?shù)刂行氖絧olyce區(qū)域中心式regiocentric全球中心式geoceniric母公司的人力資源政策和事實方案優(yōu)先人力資源方案和政策在東道國完成根據(jù)各地區(qū)情況制定人力資源政策，不同地區(qū)人力資源政策不同人力資源全球配置，地區(qū)性機構并不重要子公司高層管理人員由總部派遣子公司經(jīng)理由所在國人員擔任；不從國外公司提拔總部經(jīng)理人員子公司經(jīng)理由所在國人員擔任；并有可能提拔到地區(qū)總部管理人員的選拔是

3、全球性的；各子公司人力資源政策基本一致人力資源人力資源2558147275（四）國際人力資源管理體制決定因素1、國家因素：各國的法律框架2、經(jīng)濟因素：生活費用的國際差異3、技術因素：由生產(chǎn)決定的國際化人才需求與當?shù)鼗瞬判枨?、組織因素：企業(yè)的成長階段與產(chǎn)品壽命周期5、文化因素：人力資源管理方法差異人力資源人力資源2558147276（五）戰(zhàn)略、組織與hr管理方法母國中心式當?shù)刂行氖絽^(qū)域中心式全球中心式人力資源政策母公司國籍員母公司國籍員工培訓為各地工培訓為各地子公司管理者子公司管理者就地招募和培就地招募和培訓管理人員訓管理人員區(qū)域內(nèi)員工培區(qū)域內(nèi)員工培訓為區(qū)域內(nèi)管訓為區(qū)域內(nèi)管理者理者世界各地優(yōu)

4、秀世界各地優(yōu)秀人員派往各地人員派往各地組織復雜性總部復雜總部復雜子公司簡單子公司簡單各不相同各不相同且相互獨立且相互獨立區(qū)域內(nèi)組織相區(qū)域內(nèi)組織相互依賴互依賴全球性網(wǎng)絡或全球性網(wǎng)絡或全球聯(lián)盟全球聯(lián)盟決策權力總部集權總部集權子公司分權子公司分權地區(qū)總部為地區(qū)總部為決策中心決策中心總部于各地子總部于各地子公司協(xié)同決策公司協(xié)同決策獎勵政策總部遠遠高于總部遠遠高于子公司子公司各子公司獎勵各子公司獎勵差別大差別大總不自主決定總不自主決定按各子公司貢按各子公司貢獻度決定獻度決定信息溝通垂直命令為主垂直命令為主各公司之間各公司之間很少溝通很少溝通與地區(qū)總部與地區(qū)總部交流溝通交流溝通信息網(wǎng)絡化信息網(wǎng)絡化人力資源

5、人力資源2558147277二、國際人力資源管理的基本職能 （一）員工的招募與選擇 征募：為可用職位找到一群合格申請者的過程 選擇：從申請者中選出技能、知識和能力合格者的過程人力資源人力資源2558147278（二）員工分類1、跨國公司員工類型parent-country nationalhost-country nationalthird-country national母國籍員工（pcn）與母公司國籍相同的員工東道國員工（hcn）與子公司國籍相同的員工第三國員工（tcn）與母子公司國籍不同的員工人力資源人力資源25581472792、員工分類的意義（1）人力資源分類管理的基礎（2）體現(xiàn)公司

6、人力資源偏好：種族中心制的公司偏好母國員工，多中心制的則傾向安排當?shù)貑T工擔當高管。（3）兼顧人事政策的文化差異： 歐美文化注重通用標準：不注重人員背景，注重其能力 亞洲文化注重歸屬性標準：人員的家庭和社會背景（4）公司內(nèi)部需求與當?shù)卣甙才诺钠胶?。人力資源人力資源25581472710（三）績效評估屬于常規(guī)性工作2個相互沖突的目的： 第一，對現(xiàn)有績效評估； 第二，在評估的基礎上，讓員工提高績效。跨國公司績效評估的復雜性：評估標準的一致性與文化差異的沖突（四）薪酬與福利薪酬與福利分配系統(tǒng)的開發(fā)，至少要考慮2個方面的因素： 第一，當?shù)亟?jīng)濟社會環(huán)境：子公司的特殊性 第二，分配系統(tǒng)的競爭力：能夠吸引并

7、留住合格的員工人力資源人力資源25581472711（五）員工培訓與職業(yè)發(fā)展1、意義：培訓是企業(yè)無形資產(chǎn)價值的重要組成部分，研究顯示，培訓能提高企業(yè)價值的20%。企業(yè)員工是資源還是包袱？跨國公司往往就是憑借人力資本建設核心競爭力的?！叭肆Y源”經(jīng)過培訓而成為“人力資本”。2、員工培訓的內(nèi)容：（1）有計劃的學習；（2）員工能力和組織發(fā)展；（3）職業(yè)生涯規(guī)劃及其實施。3、跨國公司培訓方式：（1）集中式（母國中心式）：培訓始于總部，并由總部派遣培訓師到各個子公司（2）分散式（全球中心式或多中心式）：總部和子公司共同研究培訓計劃，培訓體現(xiàn)東道國的特殊需求。人力資源人力資源25581472712（六）勞

8、工關系勞工關系的含義：管理人員與員工的工作關系與角色定位。勞工關系的國際差異：第一種：美國式：勞工關系正規(guī)化、對抗性和工會主導第二種：日本式：管理者與勞工關系具有合作性質(zhì)，工會主席通常由公司經(jīng)理挑選第三種：國家調(diào)節(jié)式：政府調(diào)控勞工關系國家占比（%）中國美國加拿大德國意大利日本9215.829.5391524.2各國工會成員占勞工總數(shù)的百分比（1993年）工會職能與工會會員數(shù)量無關人力資源人力資源25581472713三、境外子公司經(jīng)理人員的選派（一）跨國公司駐外人員的選派“駐外人員”：派駐國外的人員駐外人員選派的標準：技術與能力還是適應性？人力資源人力資源25581472714駐外人員的特殊性

9、1 1、文化沖擊：對全新文化的焦慮與迷惑狀態(tài)、文化沖擊：對全新文化的焦慮與迷惑狀態(tài)面對文化沖擊，駐外人員需要有一個調(diào)整期來適應。調(diào)整程度時間低高蜜月期沖擊期調(diào)整期征服期第一階段：受到歡迎的樂觀期第二階段：無助、邊緣化和行為 習慣等沖突的發(fā)生第三階段：尋找適應環(huán)境的方法第四階段：理解當?shù)匚幕寒a(chǎn)生 “在家”的感覺4階段人力資源人力資源255814727152 2、選派失誤的成本、選派失誤的成本選派失誤的原因可能來自選派本身，也可能來自于：（1）駐外人員對任命不滿（2）公司支持力度不夠（3）職務沒有發(fā)展空間（4）家庭問題選派失誤的成本選派失誤的成本薪水交通費額外補貼人員變動導致的商務計劃和合同執(zhí)行

10、的損失人員變動導致的商務計劃和合同執(zhí)行的損失人力資源人力資源255814727163 3、薪酬問題、薪酬問題第一，通常要支付高額薪水第二，比雇傭當?shù)貑T工費用高出很多第三，薪酬制度的不統(tǒng)一跨國公司外派員工管理原則：謹慎管理，謹慎使用人力資源人力資源25581472717（二）境外子公司經(jīng)理的選派母國公民東道國公民第三國公民駐外經(jīng)理1、境外子公司經(jīng)理來源人力資源人力資源25581472718（1）從母國選派優(yōu)點缺點選派者熟知母公司文化沖突便于母公司控制高成本對母公司忠誠度高存在非商業(yè)性風險溝通便利家庭問題的產(chǎn)生人力資源人力資源25581472719在國外工作的“得與失”發(fā)展中國家大多愿意被選派到發(fā)

11、達國家子公司擔任職務發(fā)達國家母公司人員通常不愿意到境外尤其是發(fā)展中國家子公司發(fā)達國家母公司管理人員到發(fā)展中國家子公司擔任職務收獲積累跨國經(jīng)營經(jīng)驗高工資、高福利晉升機會多家庭與子女問題回國后易被邊緣化國內(nèi)社會資源流失損失主要取決于母國與東道國工作環(huán)境與生活環(huán)境的差異程度人力資源人力資源25581472720（2）在東道國聘用優(yōu)點缺點1利用當?shù)刭Y源便利不熟悉母公司（通常需要派往總部實習）2成本相對較低缺乏當?shù)厥袌鲋R的積累3為當?shù)厝颂峁┞殬I(yè)發(fā)展機會管理溝通困難人力資源人力資源25581472721（3）聘用第三國公民優(yōu)點缺點1選擇面廣東道國文化或政策性限制（如不給第三國公民簽證）2容易發(fā)現(xiàn)高素質(zhì)人

12、才容易受到當?shù)貑T工排擠3國際經(jīng)驗豐富家庭問題人力資源人力資源255814727222、外派經(jīng)理的激勵（1）激勵理論的形成與發(fā)展從工作中得到的激勵晉升機會工作興趣發(fā)揮能力持續(xù)學習馬斯洛需求分層理論自我實現(xiàn)對貢獻的認同對工作進度的影響尊敬與欣賞自尊上司支持同事支持社會支持歸屬工作穩(wěn)定額外補貼工作條件安全生理基本報酬阿爾德弗的erg理論成長需求(growth needs)關系需求(relatedness needs) 基本需求(existence needs) 赫茨伯格的激勵保健理論進步成長成功保健因素 工作條件 工作安全 薪酬麥克萊蘭的成功激勵理論成功需要權力需要歸屬需要高層次需要中等需要基本需要

13、在專業(yè)的、管理型的和具有挑戰(zhàn)性崗位實現(xiàn)在行政的、技術的和文秘崗位實現(xiàn)在基層崗位實現(xiàn)人力資源人力資源25581472723（2）國外任職經(jīng)理的激勵激勵物質(zhì)激勵非物質(zhì)激勵基本工資獎金津貼事業(yè)發(fā)展能力發(fā)揮職業(yè)生涯母公司支付母國本幣與母公司相同如派往高收入國家則提高工資優(yōu)點第一，歸屬感第二，便于歸國后的工資管理流動工作獎流動工作獎期滿工作獎期滿工作獎發(fā)生工作崗位流動時一次性支付發(fā)生工作崗位流動時一次性支付按境外工作年限逐年遞減獎金水平按境外工作年限逐年遞減獎金水平任職合同期滿時一次性支付任職合同期滿時一次性支付生活費用津貼生活費用津貼住房津貼住房津貼 子女教育費用津貼子女教育費用津貼稅收保護津貼稅收保

14、護津貼搬遷補貼搬遷補貼調(diào)適補貼調(diào)適補貼國際旅游國際旅游帶薪休假帶薪休假國別差異國別差異公司政策性因素公司政策性因素考核考核人力資源人力資源25581472724四、跨國公司管理人員培訓跨國公司培訓基于跨文化問題的培訓人力資源人力資源25581472725（一）對外派管理人員的培訓1、文化背景與培訓模式北美東亞中東/北非南美培訓師與培培訓師與培訓生的角色訓生的角色培訓師與培訓生地位平等，培訓師個人行為次要培訓師受尊重，行為舉止及衣著正式化培訓師備受尊重，師生之間禮節(jié)重要突出培訓師個人魅力培訓課程培訓課程設計設計根據(jù)學員要求與公司的投入確定目標注重培訓師自身的強項，以保障其權威性很少針對公司的問題

15、展開批評，培訓過程包括關系建立課程設計包括關系建立與聯(lián)誼的內(nèi)容培訓方式培訓方式培訓項目和培訓計劃切合公司實際培訓師：有嚴謹?shù)慕贪?，培訓生：聽多問少交流式為主注重系統(tǒng)性和理論性人力資源人力資源255814727262、外派管理人員文化敏感性培訓（1）文化敏感性培訓的內(nèi)容母國與東道國文化差異的系統(tǒng)分析東道國文化特征的理性與感性分析人力資源人力資源25581472727小資料中西文化差異：德國人的圖示人力資源人力資源255814727281、表達個人觀點人力資源人力資源255814727292、生活方式人力資源人力資源255814727303、守時人力資源人力資源255814727314、人際關系人

16、力資源人力資源255814727325、表達憤怒的方式人力資源人力資源255814727336、排隊人力資源人力資源255814727347、自我人力資源人力資源255814727358、聚會人力資源人力資源255814727369、餐廳里10、胃痛時的飲品人力資源人力資源2558147273712、美女標準11、旅游時 人力資源人力資源2558147273813、處理問題的方式14、一日三餐人力資源人力資源2558147273915、交通工具16、晚年生活人力資源人力資源2558147274017 洗澡時間18、心情與天氣人力資源人力資源2558147274119、領導20、時尚人力資源人力

17、資源2558147274221、孩子人力資源人力資源2558147274322、對待新事物23、心目中的彼此人力資源人力資源25581472744（2）文化敏感性培訓方式文化敏感性培訓方式文化教育文化研究文化模擬語言培訓組織社交專家授課專題討論思維方式交流與溝通與東道國人員接觸人力資源人力資源25581472745（3）文化敏感性培訓類型與計劃培訓類型外部培訓外部培訓機構按照跨國公司要求對某一類人群的培訓外部培訓機構按照跨國公司要求對某一類人群的培訓接受東道國人員的培訓最為有效接受東道國人員的培訓最為有效內(nèi)部培訓跨國公司按照公司內(nèi)部需求開展的培訓跨國公司按照公司內(nèi)部需求開展的培訓針對性強、目的

18、明確、效果顯著針對性強、目的明確、效果顯著在職培訓根據(jù)工作需要開展的個別培訓根據(jù)工作需要開展的個別培訓邊工作邊培訓邊工作邊培訓人力資源人力資源25581472746培訓計劃培訓目的培訓組織培訓內(nèi)容適應東道國文化課程組織：課程組織：非正規(guī)教材非正規(guī)教材學習強度：學習強度：高高組織方式：組織方式：區(qū)域性為主區(qū)域性為主東道國人文環(huán)境東道國人文環(huán)境東道國工作環(huán)境東道國工作環(huán)境東道國生活設施東道國生活設施人力資源人力資源255814727473、對東道國招聘人員的培訓培訓重點不在于文化敏感性，而在于：（1）生產(chǎn)技術培訓（2）管理技能培訓（3）崗位晉升培訓人力資源人力資源25581472748四、跨國公司人力資源開發(fā)（一）人力資源開發(fā)模式：國際差異1、德國模式：職能（技術）導向型職業(yè)生涯模式特點：（1）學徒制：2-5年的學徒期通常是每個員工必經(jīng)過程 （2）按照員工能力特征在固定職能崗位上逐步晉升 評價：固定學徒制的優(yōu)點 學徒是一種在職培訓，便于員工全面了解公 司，便于員工在學徒期發(fā)現(xiàn)自身的職業(yè)特點 但是，這種模式不適應大公司：大公 司職能分工細化 人力資源人力資源255814727492、英-荷模式：潛能開發(fā)型模式特點：（1）知識的全面性和發(fā)展的潛能（