人力資源知識人力資源管理的常見問題

1、人力資源知識 人力資源 管理的常見問題人力資源管理的常見問題人力資源主管的地位，于各企業(yè)內(nèi)為什么不受到重視?1、背景檢討a、用人權(quán)不于HR經(jīng)理的手中。b、對公司的業(yè)務(wù)開展沒有建設(shè)的能力。c、總經(jīng)理沒有刻意強調(diào)他的重要性。2、演變結(jié)果a、HR經(jīng)理行事低調(diào)，為人謙和。要求其他部門配合時， 力 度不夠。b、有很多方案想做，卻無人支持。例如：職位輪調(diào)、 教育訓練、生涯規(guī)劃-。3、改善建議a、重要方案應(yīng)要求總經(jīng)理支持，對各部門主管作公開說明。b、平常應(yīng)多充實產(chǎn)品知識，有關(guān)制造流程和市場營銷，甚至 財務(wù) 報表等問題，均應(yīng)學習了解。c、大方案不能做，也要嘗試做小改革。例如：職位輪調(diào)不能 做，就建議二元升遷體

2、系。d、 主動爭取參和公司戰(zhàn)略決策的時機一別忘了，ERP中有“人力資源這壹塊。選、育、用、 留人才如果是 壹 個流程，對 它的“機制(mechanism )我們要注意什么？提示1、說明“機制是壹個系統(tǒng)的投入產(chǎn)出“運作功能。2、問題我們要保持這個系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)，以下的障礙要注意排除：a、彼得原理b、共振現(xiàn)象c、燙爐法那么d、不敢劣汰的鄉(xiāng)愿作風e、集體平庸化人力資源常強調(diào)“以人為本，也主張“人性本善司用人或管人要有壹些不同的想法。1、用人的心理準備a、每個人的天性和本質(zhì)均很難改變。b、早晚要面對平庸和能力缺乏。c、過度信任就會出錯。d、積極善意的批評且不存于e、工作表現(xiàn)壹直良好的人畢竟太少。f、不能指

3、望大家均同舟共濟。2、參考建議a、左腦和右腦思考不同，需要補救。b、 每壹個職位均有它的“真正目的，所以對每壹種不同 功能的部 門主管，也均應(yīng)該有不同的績效評估方法。c、 信任之余，不忘查證建立平安防范措施。d、批評要附帶方法。解決問題之前，要先解除制度上的缺陷 或技術(shù)上的錯誤。e、用人，不妨考慮壹下他的出生時辰、成長環(huán)境、血型搭配 和遺 傳因子。 工具化的績效評估表每個公司均有，可是行之有 效的且不多。提示1、績效評估制度不能有效建立的根本原因。a、高階主管不重視。b、升遷調(diào)遣時，且未用為依據(jù)。c、評分不夠公正客觀。d、沒有設(shè)立“復核制度或“面談處理e、不鼓勵“正確，也不處分“偏差。2 、考

4、績表應(yīng)該注意的事項：a、分別依職能部門設(shè)計。b 、依不同職能的不同要求，擬定“加權(quán)計分方法。c、同樣壹種要求，對不同出生背景的員工，其相對困難度也 可能不同d 、對“評審人和“評審結(jié)果評估。e、適度地公布評估結(jié)果。f、 以具體的“行為說明，替代抽象的“性質(zhì)描述 。g 、為考評人評審主管設(shè)計壹個考績編年表或季度、月度、 周度。3 、考績表上應(yīng)該加添以下事項：a 、以文字表達被考核人明顯進步或退步的地方。b 、指出被考核人下壹個適宜的工作和可能派任時間。c、被考核人應(yīng)該補強的教育和受訓方式、地點。d 、未來壹年的開展建議 工作擴大化、 豐富化、 輪調(diào)、觀摩、 外 借等。e、改善面談的安排原因 +方

5、法+目標細分+追蹤方法。4、全面考核如果不太容易奏效，就從“特定工程下手。a、 挑選壹個重要或關(guān)鍵工程做為“切入點。b、 針對這個切入點，設(shè)定它的考核標準。c、觀察且記錄實際結(jié)果。d、制成考核方案傳閱或以醒目方式公布。e、交付獎懲。(案例：日航飛行平安時數(shù)統(tǒng)計方案，以大型燈號閃示。)對多數(shù)經(jīng)理人來說，調(diào)整薪資標準要比改變公司文化簡單得多。1、 壹般人對薪資制度的誤解:a、勞工薪資和勞動本錢是同壹 件事兒。b、削減勞工薪資可降低勞動本錢。c、勞動本錢占壹家公司總本錢的相當比例。d、壓低勞動本錢能夠創(chuàng)造壹種競爭優(yōu)勢。e、 個別的獎勵酬勞能夠改善工作表現(xiàn)。f、員工工作的目的主要是為了錢。2、問題檢討

6、a、本公司的薪資單價和總額，和同業(yè)比方何？b、本公司除根本工資外，仍設(shè)有個人獎金、團體獎金、后勤獎金 和主管加給、技術(shù)加給、工程加給嗎？每個月領(lǐng)的錢均是壹個固定數(shù)目嗎？c、薪酬制度考慮到物價指數(shù)和地區(qū)消費水準嗎？d、津貼壹但變成習慣，就失去意義，對不對？3、薪資管理的新趨勢“技能薪“ (skill-basedpay ， compete nuy ， payfork no wledge ， etc )的根本要素：工作分析的內(nèi)容是“技單位“ (skillunit )，而不是工作職務(wù)。評 估技術(shù)熟練度，且給和證照。薪酬變動不必然和職務(wù)變動連接于壹起。 幾乎不考慮員工的年 資。技術(shù)可分“核心技術(shù)和“擴充性技術(shù)薪酬制度可分：階梯層級式技術(shù)模組式學校課程式跨部門式團隊的凝聚力來自“企業(yè)文化 ，然后再談目標和使命。那么， 我們怎么檢查？怎么培養(yǎng)？提示1、檢查方面a、 調(diào)整整個公司或特定部門的“共同價值觀 (和品有關(guān))b、 注意這個價值觀沒有內(nèi)化為全體人員的思想和行為。c、從本 公司的供給商、客戶甚至競爭對手那里去確認