某醫(yī)藥公司績效管理指導(dǎo)手冊(cè)

1、-作者xxxx-日期xxxx某醫(yī)藥公司績效管理指導(dǎo)手冊(cè)【精品文檔】XXXX醫(yī)藥經(jīng)營有限責(zé)任公司績效管理指導(dǎo)手冊(cè)目 錄第一部分 績效管理綜述2一、什么是績效管理2二、績效管理系統(tǒng)如何運(yùn)行3三、績效管理的程序4第二部分 績效計(jì)劃和考核目標(biāo)的制定7一、公司目標(biāo)和部門目標(biāo)的制定和分解7二、個(gè)人目標(biāo)和績效計(jì)劃的制定8三、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的制定方法10第三部分 績效反饋與輔導(dǎo)12一、反饋與輔導(dǎo)的定義12二、反饋與輔導(dǎo)的目的12三、反饋的類型12四、輔導(dǎo)13第四部分 季度/半年考核與年度考核14一、季度/半年考核14二、季度/半年考核前的準(zhǔn)備工作14三、季度/半年考核的實(shí)施15四、考核目標(biāo)的調(diào)整和績效改進(jìn)計(jì)

2、劃15五、年度績效考核15第五部分 績效管理系統(tǒng)與其它人力資源系統(tǒng)的關(guān)系16一、績效管理系統(tǒng)與培訓(xùn)系統(tǒng)的關(guān)系16二、績效管理系統(tǒng)與員工薪酬體系的關(guān)系17三、績效管理系統(tǒng)與人員配置系統(tǒng)的關(guān)系17四、績效管理系統(tǒng)與組織發(fā)展體系的關(guān)系17第一部分 績效管理綜述一、 什么是績效管理（一）什么是績效管理對(duì)企業(yè)來說，“績效”是指企業(yè)圍繞自身的經(jīng)營責(zé)任所達(dá)到的階段性的經(jīng)營結(jié)果，以及在經(jīng)營過程中表現(xiàn)出來的運(yùn)營效率。對(duì)員工來說，“績效”是指員工圍繞各自的工作崗位應(yīng)負(fù)的責(zé)任所達(dá)到的階段性工作成果，以及在工作過程中的行為表現(xiàn)?？冃Ч芾硎侵腹芾碚呔涂冃繕?biāo)的確定和如何實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)等方面與員工達(dá)成共識(shí)，幫助員工成功地達(dá)

3、到績效目標(biāo)、促進(jìn)員工取得優(yōu)秀績效水平的管理過程。它是員工管理和發(fā)展的基本工具，是溝通和促進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)施的流程。在XXXX，績效管理是一個(gè)包括“制定績效計(jì)劃”、“持續(xù)反饋與輔導(dǎo)”、“季度/半年評(píng)審”以及“年終績效評(píng)估”的周期性循環(huán)過程。（二）績效管理的目的1、幫助XXXX建立起目標(biāo)管理機(jī)制：將員工個(gè)人目標(biāo)和部門、公司目標(biāo)相聯(lián)系，促進(jìn)公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；2、鼓勵(lì)員工為公司做出貢獻(xiàn)，使員工獲得工作成就感，以激勵(lì)和留住優(yōu)秀員工；3、建立健全內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，促進(jìn)管理制度化，提高公司和個(gè)人的工作效率，優(yōu)化資源配置；4、建立高效的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，為員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)和空間；5、提高公司的整體管理水平，增強(qiáng)企業(yè)的市場競

4、爭力。（三）運(yùn)行良好的績效管理系統(tǒng)的要求一般來說，運(yùn)行良好的績效管理系統(tǒng)應(yīng)滿足以下五項(xiàng)要求：1、員工懂得自己應(yīng)該做什么、將會(huì)被如何考核；2、通過上級(jí)的不斷反饋與指導(dǎo)，員工能夠知道自己究竟做得如何；3、員工有機(jī)會(huì)不斷開發(fā)和提高自身在現(xiàn)有崗位及今后崗位上所需的技能；4、直接上級(jí)有培養(yǎng)和開發(fā)下屬員工技能的責(zé)任，其對(duì)下屬員工指導(dǎo)、培養(yǎng)的效果應(yīng)被列入考核內(nèi)容；5、員工的績效表現(xiàn)應(yīng)與獎(jiǎng)懲決定直接掛鉤。（四）績效管理體系中的人員角色所有員工 逐步建立對(duì)自己的績效和職業(yè)發(fā)展負(fù)責(zé)的意識(shí)和能力 根據(jù)部門的目標(biāo)制定個(gè)人績效和發(fā)展目標(biāo) 根據(jù)需要要求上級(jí)對(duì)自己的業(yè)績給予反饋 保留關(guān)于自己績效的信息，在需要時(shí)與管理人員進(jìn)

5、行交流管理人員 同下屬員工進(jìn)行討論，幫助下屬員工制定績效和發(fā)展目標(biāo) 為下屬員工提供持續(xù)的績效反饋與輔導(dǎo) 定期進(jìn)行公平的績效評(píng)估 按時(shí)提供書面年度績效評(píng)估 同員工進(jìn)行一對(duì)一的面談，反饋年度績效評(píng)估的結(jié)果高層管理人員 向員工傳達(dá)并解釋公司戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營重點(diǎn)和績效衡量的標(biāo)準(zhǔn) 績效管理循環(huán)啟動(dòng)之前與員工進(jìn)行正式的溝通，并在以后持續(xù)反復(fù)地強(qiáng)調(diào) 協(xié)助中層管理者制定部門目標(biāo)并監(jiān)督實(shí)施 為員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)提供資源的保證，包括為培訓(xùn)和發(fā)展提供必要的資源人力資源部 組織、協(xié)調(diào)績效管理工作的實(shí)施 對(duì)績效系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)、評(píng)審和調(diào)整 組織開展績效管理培訓(xùn)，確保所有員工對(duì)績效管理系統(tǒng)都有明確的認(rèn)識(shí) 確保各級(jí)主管與所有員工在績效

6、管理過程中進(jìn)行了“一對(duì)一”的雙向溝通 確保公司的獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)勵(lì)性加薪和晉升決定符合績效管理的規(guī)定，確保勞資矛盾得到及時(shí)、公正的化解二、 績效管理系統(tǒng)如何運(yùn)行績效管理是一個(gè)在管理者與員工之間持續(xù)進(jìn)行的循環(huán)管理過程，為促進(jìn)員工績效的改進(jìn)和績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，績效管理系統(tǒng)應(yīng)遵循“PlanDoCheckAction”循環(huán)方法：圖1：績效管理循環(huán)在XXXX，績效管理系統(tǒng)包括四個(gè)主要步驟：制定績效目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃、持續(xù)的反饋與輔導(dǎo)、中期跟蹤評(píng)估及年末績效評(píng)估、績效激勵(lì)措施的實(shí)施。具體描述如下：每年，在設(shè)定部門和個(gè)人目標(biāo)之前，公司高層先設(shè)定公司目標(biāo)及工作重點(diǎn)。這是連接各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)與經(jīng)營目標(biāo)的第一步。在公司目標(biāo)確定之后

7、，高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)指導(dǎo)各部門經(jīng)理將公司的目標(biāo)分解到各個(gè)部門。公司目標(biāo)和部門目標(biāo)一旦確定，在高層與員工進(jìn)行充分的溝通以后，員工將從個(gè)人工作的角度出發(fā)，來思考自己如何為公司和部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)做出貢獻(xiàn)，明確自己在其中所扮演的角色，并制定出詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)期望的結(jié)果。之后應(yīng)是上下級(jí)之間持續(xù)不斷的反饋、輔導(dǎo)以及定期的業(yè)績跟蹤評(píng)審會(huì)議，其目的在于：確保員工按照正確的軌道有效地實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)、督促員工提高能力。在跟蹤評(píng)審時(shí)，可根據(jù)實(shí)際需要(如公司經(jīng)營目標(biāo)進(jìn)行了調(diào)整、或經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了較大的變化等)，按照規(guī)定的流程，對(duì)年初制定的目標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。在年末，將有一個(gè)正式的績效評(píng)估流程，來檢查公司員工每個(gè)既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

8、程度，同時(shí)確定下一年度需要改進(jìn)的領(lǐng)域。評(píng)估主要側(cè)重于員工的發(fā)展和績效的改進(jìn)，評(píng)估的結(jié)果可作為決定薪酬、員工培訓(xùn)及發(fā)展方向，以及人員調(diào)配、流動(dòng)或退出的依據(jù)。三、 績效管理的程序第一步： 年底時(shí)，由人力資源部通知所有主管和員工進(jìn)行本年度績效評(píng)估與制定下年度計(jì)劃人力資源部應(yīng)該： 發(fā)出的通知應(yīng)說明本年度績效評(píng)估與下年度計(jì)劃的目的與指導(dǎo)方針； 設(shè)定明確的績效考評(píng)時(shí)間： 本年度的績效評(píng)估日期 公司及部門新年度目標(biāo)的傳達(dá)時(shí)間 制定新年度績效與發(fā)展計(jì)劃的時(shí)間 說明具體的管理事項(xiàng)。第二步：公司與部門傳達(dá)各自的績效目標(biāo)高級(jí)管理層： 召開管理會(huì)議，制定公司下年度目標(biāo)，同時(shí)確定各部門的工作重點(diǎn)； 高級(jí)管理層運(yùn)用各種手

9、段向所有員工傳達(dá)公司下年度的目標(biāo)與重點(diǎn)。部門負(fù)責(zé)人: 部門負(fù)責(zé)人制定部門工作目標(biāo)； 部門負(fù)責(zé)人向部門內(nèi)所有員工傳達(dá)并確定下一年度的部門目標(biāo)。第三步：員工與主管分別準(zhǔn)備過去一年的績效評(píng)估和下一年度的績效與發(fā)展計(jì)劃主管應(yīng)該： 準(zhǔn)備評(píng)估員工在過去一年中目標(biāo)的完成狀況(包括確定評(píng)估日期、地點(diǎn)、回顧員工績效表現(xiàn)記錄)； 初步評(píng)定員工各考核項(xiàng)目的考核分?jǐn)?shù)； 根據(jù)公司/部門的目標(biāo)、工作職責(zé)和員工在過去一年的實(shí)際績效，為新的年度制定績效目標(biāo)草案(著重于關(guān)鍵職責(zé)，以及公司/部門目標(biāo)等方面)。員工應(yīng)該： 評(píng)估自己在過去的一年中績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，并做出初步評(píng)分； 根據(jù)公司/部門目標(biāo)、崗位工作職責(zé)及過去一年的實(shí)際績

10、效表現(xiàn)，為新年度制定個(gè)人績效目標(biāo)草案。第四步：主管與員工就員工過去一年的績效評(píng)估與下一年的績效計(jì)劃進(jìn)行“一對(duì)一”的面談主管應(yīng)該： 就員工過去一年績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況與員工進(jìn)行雙向溝通； 幫助員工分析其未實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的原因； 確定員工上一年度績效考核的最終評(píng)分，并簽署評(píng)估表格； 就員工新年度的目標(biāo)與員工進(jìn)行雙向溝通，并最終確定目標(biāo)；通過為各目標(biāo)評(píng)定不同的權(quán)重來確定個(gè)人績效的相對(duì)重要性。員工應(yīng)該： 介紹并與主管討論個(gè)人在過去一年中績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，進(jìn)行自我評(píng)估； 與主管討論今后所需改進(jìn)之處； 提出個(gè)人在下一年度的目標(biāo)，與主管探討并最終確定這些目標(biāo)； 在評(píng)估表格中簽署意見。第五步：修改和確定員工下一年度

11、的績效目標(biāo)主管應(yīng)該： 簽署員工下一年度績效目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃。員工應(yīng)該： 根據(jù)與主管討論的結(jié)果來修訂個(gè)人目標(biāo)； 簽署下一年度績效目標(biāo)與發(fā)展計(jì)劃。第六步：上年度績效評(píng)估結(jié)果與下一年度績效計(jì)劃的歸檔主管應(yīng)該： 向人力資源部門提交員工績效評(píng)估結(jié)果和下一年度績效計(jì)劃，自己同時(shí)保留一份。員工應(yīng)該： 保留一份上年度的績效評(píng)估結(jié)果，以及下一年度的績效與發(fā)展計(jì)劃。人力資源部門應(yīng)該： 審閱員工績效評(píng)估結(jié)果； 發(fā)現(xiàn)問題及查找原因，幫助協(xié)調(diào)解決，特別是當(dāng)發(fā)生員工不同意評(píng)估結(jié)果的問題時(shí)； 將績效結(jié)果與其它人力資源工作掛鉤； 向公司管理層提出組織改進(jìn)建議。第七步：新年度工作開始一個(gè)季度/半年以后，由人力資源部向所有管理人員

12、和員工發(fā)出關(guān)于季度/半年績效考核的通知人力資源部門應(yīng)該： 通知進(jìn)行季度/半年績效考核(包括考核時(shí)間、要求等)。第八步：主管/員工準(zhǔn)備進(jìn)行季度/半年績效考核主管應(yīng)該： 回顧并給予員工關(guān)于績效記錄的信息； 從其它方面征詢有關(guān)員工績效方面的信息。員工應(yīng)該： 對(duì)照績效計(jì)劃和考核表格中的業(yè)績目標(biāo)以及發(fā)展計(jì)劃，來評(píng)估自身的績效表現(xiàn)。第九步：主管與員工單獨(dú)進(jìn)行季度/半年績效面談主管應(yīng)該： 傾聽員工的意見； 針對(duì)員工的績效表現(xiàn)和預(yù)期目標(biāo)提供積極的反饋意見； 幫助員工明確其所出現(xiàn)的績效偏差，并協(xié)助其制定矯正偏差的行動(dòng)計(jì)劃； 與員工一起制定績效跟蹤行動(dòng)計(jì)劃。員工應(yīng)該： 與主管進(jìn)行討論，明確自己所出現(xiàn)的偏差； 制定

13、相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。第十步：主管向員工提供持續(xù)的績效反饋與輔導(dǎo)主管應(yīng)該： 營造積極、輔助型的工作氛圍，與員工進(jìn)行富有建設(shè)性的溝通，就績效問題達(dá)成共識(shí)； 及時(shí)確認(rèn)員工所取得的成績； 幫助員工明確其所需改進(jìn)之處； 與員工探討今后行動(dòng)計(jì)劃，提供必要幫助； 及時(shí)記錄員工績效和相關(guān)意見。員工應(yīng)該： 主動(dòng)向主管尋求反饋意見； 開誠布公地接受反饋意見； 與主管就個(gè)人的績效問題和今后的行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成共識(shí)； 如果需要額外支持，及時(shí)向主管進(jìn)行反饋。第十一步：績效激勵(lì)措施的落實(shí)人力資源部門應(yīng)該： 根據(jù)最終確定的考核結(jié)果，計(jì)算員工薪酬發(fā)放金額，經(jīng)公司批準(zhǔn)后執(zhí)行； 根據(jù)考核制度規(guī)定和員工考核結(jié)果，匯總提出員工薪酬調(diào)整方案、職

14、位調(diào)整方案、辭退建議等，經(jīng)公司批準(zhǔn)后執(zhí)行。第二部分 績效計(jì)劃和考核目標(biāo)的制定一、 公司目標(biāo)和部門目標(biāo)的制定和分解（一）公司目標(biāo)的確定和溝通公司根據(jù)市場和行業(yè)變化、自身經(jīng)營狀況以及公司發(fā)展戰(zhàn)略，制定年度業(yè)績目標(biāo)。這些目標(biāo)是XXXX所有部門及員工努力的方向，也是各部門、個(gè)人目標(biāo)的制定前提和依據(jù)。在各部門和個(gè)人設(shè)定目標(biāo)之前，公司應(yīng)向所有員工傳達(dá)公司的年度經(jīng)營目標(biāo)、工作重點(diǎn)、發(fā)展策略和公司所遵循的價(jià)值觀(核心能力)，使所有員工對(duì)XXXX的經(jīng)營方向和理念有一個(gè)共同的認(rèn)識(shí)。共同的目標(biāo)和方向感可以促進(jìn)員工的工作更有針對(duì)性、方向更清晰，使績效管理更具一致性。在整個(gè)績效年度中，上述這些信息應(yīng)在公司領(lǐng)導(dǎo)的各種講話

15、中和各類輔助性溝通工具（如公司簡訊、經(jīng)營動(dòng)態(tài)報(bào)告等）中反復(fù)強(qiáng)調(diào)。公司績效管理的基礎(chǔ)便是公司的經(jīng)營目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，這些目標(biāo)反映為定量和定性兩種形式。（二）公司經(jīng)營目標(biāo)的分解流程步驟1：明確公司下一年度的經(jīng)營目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)公司高層確定公司在下一年度的經(jīng)營目標(biāo)、工作重點(diǎn)、發(fā)展策略和衡量標(biāo)準(zhǔn)，這些將決定公司下一年度的發(fā)展方向。高層管理者在明確了公司的發(fā)展目標(biāo)之后，應(yīng)對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的資源與預(yù)算進(jìn)行詳細(xì)的計(jì)劃與分配。之后，高層管理者將向XXXX所有員工充分溝通這些信息，并確保所有員工對(duì)公司的經(jīng)營方向有著共同的認(rèn)識(shí)。步驟2：公司管理會(huì)議高層管理者向部門負(fù)責(zé)人進(jìn)一步溝通、解釋公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，討論

16、實(shí)施公司戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)各個(gè)部門的影響及期望，并確定下一個(gè)績效年度的財(cái)務(wù)預(yù)算。各部門開始考慮如何根據(jù)公司的經(jīng)營目標(biāo)制定本部門的目標(biāo)以及相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。步驟3：制定部門目標(biāo)并審核跨部門的影響各部門制定目標(biāo)的依據(jù)為：公司目標(biāo)、經(jīng)營重點(diǎn)、策略；本部門的職責(zé)；內(nèi)、外部客戶的要求；等等。各部門應(yīng)制定各自的工作目標(biāo)、側(cè)重點(diǎn)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)明確為達(dá)成每個(gè)目標(biāo)的所應(yīng)進(jìn)行的行動(dòng)計(jì)劃以及預(yù)計(jì)的完成時(shí)間等。步驟4：公司工作計(jì)劃會(huì)議高層領(lǐng)導(dǎo)與各部門負(fù)責(zé)人一起討論各部門的目標(biāo)以及不同部門之間的相互影響，各部門對(duì)主要的行動(dòng)計(jì)劃、時(shí)間安排和資源配置做出承諾。步驟5：開始設(shè)定個(gè)人目標(biāo)各部門開始向員工溝通公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、解釋本部門的

17、目標(biāo)、重點(diǎn)和工作計(jì)劃，指導(dǎo)員工設(shè)置個(gè)人目標(biāo)。二、 個(gè)人目標(biāo)和績效計(jì)劃的制定（一）什么是個(gè)人績效目標(biāo)是指各級(jí)管理者與直接下屬就其下一年度的績效達(dá)成情況的工作協(xié)議。制定績效計(jì)劃是績效管理循環(huán)的開始，員工應(yīng)在每年年初，與其主管共同制定個(gè)人的績效目標(biāo)?？冃繕?biāo)的要求是：1、反映個(gè)人崗位職責(zé)中最重要的部分；2、對(duì)促成公司目標(biāo)和部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)最為關(guān)鍵、最具影響力；3、一般為2至10個(gè)需要全年努力的工作目標(biāo)；4、應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性。所有個(gè)人績效目標(biāo)均應(yīng)與公司和部門的年度目標(biāo)、工作重點(diǎn)以及個(gè)人所承擔(dān)的崗位職責(zé)相符。個(gè)人目標(biāo)所涵蓋的范圍，必須是員工能夠控制和影響的領(lǐng)域，讓員工對(duì)其無法控制的工作負(fù)責(zé)是不合理的。對(duì)

18、于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，則可以通過合作的方式來確定團(tuán)隊(duì)內(nèi)每個(gè)人的目標(biāo)。如果多個(gè)員工做同樣的工作，那么每個(gè)人的目標(biāo)都應(yīng)是相同的。（二）制定績效目標(biāo)的原則1、“SMART”原則績效協(xié)議中所制定的目標(biāo)必須符合“SMART”原則，也就是說每一個(gè)目標(biāo)都要符合：（1） Specific：具體的（需要完成哪些具體的工作任務(wù)或行動(dòng)？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后有何可以觀察到的結(jié)果？）（2） Measurable：可衡量的（如何知道自己是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)？如何了解實(shí)現(xiàn)的程度？）（3） Achievable：可實(shí)現(xiàn)的（是否需要付出努力就可以實(shí)現(xiàn)？能否得到相應(yīng)的資源和支持？）（4） Relevant：相關(guān)的（是否與部門目標(biāo)和個(gè)人的主要職責(zé)相關(guān)？是否

19、可以促進(jìn)員工發(fā)展？）（5） Time-Based：有時(shí)限的（實(shí)現(xiàn)日期是什么？如何在實(shí)施過程中對(duì)進(jìn)展進(jìn)行追蹤？）2、目標(biāo)的挑戰(zhàn)性所有的目標(biāo)都應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性，也就是說，若要想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，員工就必須盡其所能。如果目標(biāo)定得太低，對(duì)公司的資源則是一種浪費(fèi)，這樣即使實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)，員工也無法從中獲得成就感。如果目標(biāo)定得太高而難以實(shí)現(xiàn)，員工將會(huì)感到沮喪和無望，他們對(duì)公司的敬業(yè)和奉獻(xiàn)熱情會(huì)減少。所以，在制定目標(biāo)時(shí)，把握合適的“挑戰(zhàn)”程度是非常重要的，合適的“挑戰(zhàn)”程度是實(shí)現(xiàn)企業(yè)成功和發(fā)揮每個(gè)員工個(gè)人能力的最佳結(jié)合點(diǎn)。（三）制定績效目標(biāo)的流程步驟1：部門計(jì)劃會(huì)部門負(fù)責(zé)人組織員工召開部門會(huì)議，溝通部門的年度工作計(jì)劃

20、、目標(biāo)和重點(diǎn)，幫助員工了解來年的部門工作方向。部門負(fù)責(zé)人利用這個(gè)機(jī)會(huì)，向所有下屬加強(qiáng)溝通并解答下屬可能的問題，幫助員工了解如何把個(gè)人目標(biāo)與部門目標(biāo)聯(lián)系起來。在這個(gè)會(huì)議中，部門負(fù)責(zé)人將解釋如何遵循“SMART”原則來制定目標(biāo)，具體工作包括：（1） 解釋員工個(gè)人如何為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)和部門目標(biāo)做貢獻(xiàn)；（2） 溝通關(guān)鍵績效考核指標(biāo)(如：工作標(biāo)準(zhǔn)類指標(biāo)、銷售業(yè)績類指標(biāo)等)；（3） 討論并明確跨部門、跨職能交叉和互相影響的領(lǐng)域；（4） 討論內(nèi)、外部客戶最關(guān)心的問題；（5） 檢查員工對(duì)部門和公司目標(biāo)的理解程度。步驟2：部門負(fù)責(zé)人指導(dǎo)員工寫出個(gè)人績效目標(biāo)草案在部門負(fù)責(zé)人向員工溝通和解釋了部門目標(biāo)之后，員工必須制

21、定出2至10個(gè)年度個(gè)人績效目標(biāo)。在員工考慮設(shè)定目標(biāo)時(shí)，必須確保符合以下要求：（1） 個(gè)人的績效目標(biāo)與部門和公司目標(biāo)、工作重點(diǎn)以及員工的崗位職責(zé)是一致的；（2） 績效和發(fā)展目標(biāo)均符合“SMART”原則；（3） 每個(gè)績效目標(biāo)所占的權(quán)重是合理的。步驟3：管理人員與下屬進(jìn)行一對(duì)一的面談各級(jí)主管與直接下屬進(jìn)行面談，討論確定員工的績效目標(biāo)，并明確員工與管理者之間對(duì)于實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所做出的承諾。員工的直接上級(jí)將根據(jù)需要指導(dǎo)員工調(diào)整目標(biāo)。如果雙方對(duì)目標(biāo)出現(xiàn)嚴(yán)重分歧，將以直接上級(jí)的意見為主。在面談中，雙方需考慮如下問題：（1） 制定的績效目標(biāo)是否清楚？（2） 考核指標(biāo)是否合理？（3） 設(shè)定的目標(biāo)是否太容易了，還是非常

22、難以實(shí)現(xiàn)？如果是這樣，員工需要重新設(shè)定目標(biāo)（4） 指標(biāo)的權(quán)重是否如實(shí)反映了每個(gè)目標(biāo)的相對(duì)重要性？（5） 員工與管理者之間是否需要對(duì)一些具體的事項(xiàng)說明進(jìn)行額外的文本描述？績效目標(biāo)范例：（1） 在6月份進(jìn)行管理技能培訓(xùn)，合格率達(dá)到70%（2） 截至7月底，與兩家供應(yīng)商進(jìn)行談判，將采購價(jià)格降低5%（3） 8月底之前完成GSP認(rèn)證（4） 截至2006年底，將逾期30天以上的應(yīng)收賬款數(shù)量降低40%同時(shí)，管理人員還需注意，一些下屬員工可能具有相似的工作目標(biāo)。如果將所有下屬的目標(biāo)結(jié)合在一起，一定是應(yīng)能包括所有的部門目標(biāo)。而且，還有許多經(jīng)營目標(biāo)要求不同部門之間的協(xié)調(diào)合作，因此，各部門的負(fù)責(zé)人必須共同考慮跨職能

23、部門的目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)。步驟4：個(gè)人績效目標(biāo)的確定和歸檔管理人員和下屬雙方在績效考核計(jì)劃表上面簽字并留下復(fù)印件后，部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)向人力資源部門提供所有下屬的績效考核計(jì)劃表。1、明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)首先，應(yīng)確認(rèn)公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)和各事業(yè)部的業(yè)務(wù)運(yùn)作策略。設(shè)立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，是為了在公司內(nèi)部有效地溝通戰(zhàn)略目標(biāo)、引導(dǎo)實(shí)現(xiàn)流程的最佳組合、控制流程風(fēng)險(xiǎn)，并引導(dǎo)員工行為以求實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略。因此，在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，應(yīng)首先對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展方向等進(jìn)行了解、分析與總結(jié)，明確提出用以確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的戰(zhàn)略目標(biāo)。2、確認(rèn)關(guān)鍵成功要素接下來，應(yīng)在對(duì)公司整體戰(zhàn)略的理解基礎(chǔ)上，確認(rèn)那些與實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的、有助于迅速提

24、升公司績效的關(guān)鍵成功要素。這些關(guān)鍵成功要素應(yīng)體現(xiàn)在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部管理和學(xué)習(xí)發(fā)展等四個(gè)方面，它們之間存在緊密的內(nèi)在聯(lián)系。3、識(shí)別關(guān)鍵績效指標(biāo)對(duì)每一個(gè)關(guān)鍵成功要素進(jìn)行細(xì)分，明確影響這些關(guān)鍵成功要素的主要工作行為和直接表現(xiàn)，識(shí)別相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。在XXXX，可將這些關(guān)鍵績效指標(biāo)總結(jié)歸納為銷售業(yè)績類、客戶與渠道類、內(nèi)部管理類、工作標(biāo)準(zhǔn)類等四個(gè)方面的指標(biāo)。制定銷售業(yè)績類的關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)要考慮： 各事業(yè)部的業(yè)務(wù)側(cè)重點(diǎn)不同，考核的指標(biāo)和權(quán)重也應(yīng)不同例如：銷售一部是相對(duì)比較成熟的業(yè)務(wù)，因此，業(yè)務(wù)利潤最大化、保持市場份額等指標(biāo)就比較重要。在銷售業(yè)績類指標(biāo)中，銷售利潤率、銷售目標(biāo)達(dá)成率等指標(biāo)的權(quán)重應(yīng)相對(duì)較高；

25、銷售三部經(jīng)營的是新上市的產(chǎn)品，因此，銷售收入增長率等指標(biāo)的權(quán)重就可能相對(duì)較高。制定客戶與渠道類的關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)要考慮： 各部門的產(chǎn)品、目標(biāo)客戶的性質(zhì)不同，決定其客戶與渠道類的指標(biāo)存在差別例如：對(duì)銷售部門來說，客戶更關(guān)心產(chǎn)品的質(zhì)量、價(jià)格等；對(duì)物流部門來說，客戶更關(guān)心產(chǎn)品交貨的準(zhǔn)時(shí)性和完好性等。因此應(yīng)將客戶需求和客戶投訴/質(zhì)量/服務(wù)等問題進(jìn)行分析和分類，并考核不同的部門。制定內(nèi)部管理類的關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)要考慮： 綜合考慮各部門目前薄弱環(huán)節(jié)、未來應(yīng)發(fā)展的能力和部門間協(xié)作等三方面問題例如：銷售預(yù)測的不準(zhǔn)確可能會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)過剩、物流服務(wù)無法跟上等問題，從而影響公司整體績效，因此可以對(duì)銷售部門增加“銷售預(yù)測準(zhǔn)

26、確性”這個(gè)考核指標(biāo)。又例如：質(zhì)量問題可能會(huì)對(duì)公司和品牌形象帶來毀滅性的影響，是公司戰(zhàn)略發(fā)展的重要因素，因此可以對(duì)負(fù)責(zé)質(zhì)量問題的相關(guān)部門增加“質(zhì)量抽查合格率”、“質(zhì)量投訴率”等指標(biāo)。制定工作標(biāo)準(zhǔn)類指標(biāo)時(shí)要考慮： 事先明確各項(xiàng)指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，盡量避免在打分時(shí)容易受主管個(gè)人主觀影響的情況。例如：對(duì)員工的工作標(biāo)準(zhǔn)類指標(biāo)明確規(guī)定其所應(yīng)達(dá)到的程度，并詳細(xì)描述在什么樣的完成情況下對(duì)應(yīng)什么樣的分?jǐn)?shù)。以促使考核目標(biāo)明確，評(píng)判客觀，鼓勵(lì)員工按照公司的要求去努力工作和學(xué)習(xí)成長。三、 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的特征1、 KPI體系應(yīng)能夠全面反映戰(zhàn)略的要求2、 不同部門的KPI應(yīng)根據(jù)其自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)及戰(zhàn)略要求而制定3、

27、應(yīng)針對(duì)在工作中所發(fā)現(xiàn)的、需要解決的重要問題，來設(shè)計(jì)相應(yīng)的考核指標(biāo)4、 職能部門的KPI應(yīng)盡可能地選擇那些能夠直接影響該部門業(yè)績的指標(biāo)5、 同類指標(biāo)在上下級(jí)之間、不同部門之間的權(quán)重會(huì)有所不同6、 KPI體系中應(yīng)包含長期和短期兩類指標(biāo)7、 越是高層管理的人員，其KPI數(shù)目越少、結(jié)果性越強(qiáng)、量化程度越高8、 越是基層管理的人員，其KPI數(shù)目越多、過程性越強(qiáng)、數(shù)量與質(zhì)量性偕有9、 下屬員工的KPI和主管的KPI有因果關(guān)系，相互之間一般是目標(biāo)和手段的關(guān)系10、每個(gè)人的KPI盡量不應(yīng)多于10個(gè)11、每個(gè)KPI都必須設(shè)定具體的衡量標(biāo)準(zhǔn)12、每個(gè)員工的KPI都應(yīng)是與當(dāng)年經(jīng)營計(jì)劃相關(guān)的，是公司重要成功因素的組成

28、部分，而不是個(gè)人崗位職責(zé)的流水賬13、高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)分享和承擔(dān)公司總體業(yè)績的成敗結(jié)果第三部分 績效反饋與輔導(dǎo)一、 績效反饋與輔導(dǎo)的定義績效管理系統(tǒng)的一個(gè)關(guān)鍵特征就是可以提供持續(xù)的反饋與必要的輔導(dǎo)。反饋與輔導(dǎo)是一種著眼于未來的、為了提高績效而在主管與下屬之間進(jìn)行的雙向討論。反饋:幫助員工了解他們的行為對(duì)公司業(yè)績或其他員工所產(chǎn)生的影響。反饋應(yīng)當(dāng)及時(shí)進(jìn)行，而且應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注員工的工作行為。管理人員要做到客觀、誠實(shí)，力求反饋的信息與事實(shí)緊密相關(guān)，而不是對(duì)員工的個(gè)人態(tài)度進(jìn)行攻擊?？冃Х答佭€應(yīng)圍繞員工有能力改變的事情進(jìn)行探討。輔導(dǎo):是基于反饋基礎(chǔ)上的一種雙向式績效討論，目的是使員工充分了解并實(shí)踐全新的做事方式，著

29、重于培養(yǎng)員工的工作能力和提高公司總體的績效水平。輔導(dǎo)可以幫助員工獲得用于工作實(shí)踐的新技能或新知識(shí)。反饋與輔導(dǎo)主要是圍繞年初所制定的績效目標(biāo)展開，它們是上下級(jí)之間進(jìn)行雙向溝通的過程，而非單向的通知或指令。如果員工工作表現(xiàn)出色或取得了重大的進(jìn)展，管理人員應(yīng)該及時(shí)地對(duì)其給予肯定。同樣，對(duì)其在工作中所表現(xiàn)出的問題也應(yīng)該及時(shí)地進(jìn)行討論，使困難一出現(xiàn)就馬上得到處理，這樣可以避免使小問題升級(jí)成大問題。這種溝通的方式對(duì)所有參與其中的人員都有好處：對(duì)員工來說，這是一個(gè)提高和發(fā)展的機(jī)會(huì)；對(duì)主管來說，這是發(fā)展員工能力和實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)的過程；對(duì)XXXX公司來說，則是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的支持和保證。二、 反饋與輔導(dǎo)的目的1、

30、幫助員工達(dá)成績效目標(biāo)，提高公司的核心競爭能力2、 為員工的能力提高和發(fā)展提供支持和輔導(dǎo)3、 及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的工作問題，并制定糾正性的行動(dòng)計(jì)劃4、 針對(duì)員工所取得的成績及時(shí)給予積極的反饋意見5、 防止年底評(píng)估考核時(shí)任何一方出現(xiàn)對(duì)結(jié)果表示意外的情況6、 確保績效管理不被視為一年一次的重復(fù)性簡單活動(dòng)三、 反饋的不同類型常見的反饋有四種類型：積極的反饋、消極的反饋、改進(jìn)型的反饋，以及無反饋。1、積極的反饋：是一種表揚(yáng)，表示對(duì)員工已經(jīng)完成或正在做的工作中表現(xiàn)好的方面的認(rèn)可。表揚(yáng)的關(guān)鍵是鼓勵(lì)員工，促使其繼續(xù)好的表現(xiàn)。2、消極的反饋：非建設(shè)性地指出員工已有或可能出現(xiàn)的問題。3、改進(jìn)型反饋：旨在使員工意識(shí)到其行

31、為或做事方式需要改變，這種反饋的關(guān)鍵是鼓勵(lì)員工停止原有的做事方式，去嘗試新的方法。4、無反饋：對(duì)員工的行為及工作結(jié)果沒有任何意見。XXXX的管理人員應(yīng)經(jīng)常向下屬員工提供積極的或改進(jìn)型的反饋。積極的反饋通過對(duì)員工好的方面表示認(rèn)可，從而強(qiáng)化公司所期望的行為，并為他人樹立積極的榜樣。同樣，改進(jìn)型反饋以建設(shè)的方式提供信息或評(píng)詁，使接受者更容易采納建議并改進(jìn)工作。消極的反饋會(huì)使接受者產(chǎn)生苦惱、迷惑、受挫甚至氣憤的情緒，從而沒有積極性去改進(jìn)工作。不論是積極的反饋與還是改進(jìn)型反饋，時(shí)效性對(duì)反饋的有效性十分重要。及時(shí)的積極的反饋會(huì)使員工體會(huì)到公司的認(rèn)可和自身的成就感；而及時(shí)的改進(jìn)型反饋，則可以使員工及時(shí)地校正

32、其行為方式，從而少走彎路，并從中得到學(xué)習(xí)和提高。四、 輔導(dǎo)一般來說，在兩種情況下需要進(jìn)行輔導(dǎo)：一是當(dāng)員工出現(xiàn)績效問題，需要上下級(jí)雙方進(jìn)行探討和改進(jìn)時(shí)；二是當(dāng)員工承擔(dān)一項(xiàng)新的任務(wù)或活動(dòng)時(shí)。輔導(dǎo)一般采用正式會(huì)談的方式。第四部分 季度/半年考核與年度考核一、 季度/半年考核季度/半年考核是管理人員與下屬之間、針對(duì)年初所制定的個(gè)人績效目標(biāo)的進(jìn)展?fàn)顩r所進(jìn)行的正式討論和考核。在進(jìn)行考核之前，主管和員工應(yīng)該用一些時(shí)間進(jìn)行面談的準(zhǔn)備。雙方應(yīng)討論在實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的過程中所遇到的困難，并就如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)交換意見。在這個(gè)討論過程中，管理人員應(yīng)向下屬解釋其個(gè)人目標(biāo)的進(jìn)展情況如何影響了部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，管理人員也應(yīng)

33、與員工針對(duì)XXXX公司核心能力水平以及經(jīng)營目標(biāo)的完成情況進(jìn)行討論。管理人員和下屬應(yīng)在每季后或在年中進(jìn)行業(yè)績考核，員工的績效考核結(jié)果將直接影響員工季度/半年獎(jiǎng)金的金額。二、 季度/半年考核前的準(zhǔn)備工作為實(shí)施業(yè)績考核，管理人員和下屬都應(yīng)該保存有雙方簽字的績效考核目標(biāo)/計(jì)劃表的復(fù)印件，同時(shí)事先分別填寫季度/半年績效考核表。面談應(yīng)該選擇在一個(gè)安靜的房間內(nèi)進(jìn)行，并且避免他人的打擾。1、下屬應(yīng)進(jìn)行的準(zhǔn)備工作下屬員工應(yīng)該根據(jù)預(yù)定的績效目標(biāo)，衡量個(gè)人在本季度/半年所取得的成績。同時(shí)，員工還應(yīng)該回顧在本次績效循環(huán)過程中的反饋、輔導(dǎo)情況和日常的工作記錄，了解自己季度/半年的績效結(jié)果，分析其是否能夠滿足在年初與主管

34、共同設(shè)定的目標(biāo)。員工所作的準(zhǔn)備工作不一定都是正式、書面的。但是，如果員工與主管之間存在不同的意見，員工應(yīng)該提前準(zhǔn)備好所需要提供的證據(jù)(例如：取得的成績記錄、輔導(dǎo)和反饋的記錄等)并進(jìn)行說明。2、管理人員應(yīng)進(jìn)行的準(zhǔn)備工作 在季度/半年考核階段，管理人員必須搜集被考核人的相關(guān)績效信息(如：客戶反饋信息、同事反饋信息、日常工作記錄等)，以保證全面、客觀地衡量下屬在本期的績效表現(xiàn)。管理人員還應(yīng)回顧在本次績效循環(huán)當(dāng)中所進(jìn)行過的反饋與輔導(dǎo)記錄，分析績效改進(jìn)計(jì)劃的實(shí)施結(jié)果。需要指出的是，季度/半年績效考核是為了評(píng)估員工在整個(gè)考核期間的績效情況，而不僅是員工在最后一個(gè)月或最近一個(gè)較短的時(shí)間段內(nèi)的績效情況。也就是

35、說，管理人員在進(jìn)行評(píng)估時(shí)應(yīng)該特別注意避免發(fā)生“近因效應(yīng)”。管理人員還需要確保清楚地了解下屬在考核期內(nèi)的獎(jiǎng)金政策，了解下屬的獎(jiǎng)金收入與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)情況及考核結(jié)果之間的聯(lián)系，必要時(shí)可向人力資源部門尋找信息支持。 三、 季度/半年考核的實(shí)施在進(jìn)行考核時(shí)，管理人員應(yīng)和下屬員工進(jìn)行一對(duì)一的面談，討論和評(píng)估下屬員工的績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況。雙方應(yīng)就下列問題達(dá)成意見：1、 員工的個(gè)人績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，并進(jìn)行相應(yīng)的打分；2、 如果雙方對(duì)評(píng)估結(jié)果有不同意見，那么：（1） 管理人員應(yīng)該征詢下屬為什么認(rèn)為自己已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了或超越了目標(biāo)；（2） 管理人員應(yīng)該向下屬解釋為什么他認(rèn)為下屬?zèng)]有實(shí)現(xiàn)或超越目標(biāo)；（3） 如果年初合理地制定

36、了目標(biāo)，并且管理人員和下屬在整個(gè)績效循環(huán)中也不斷地進(jìn)行了反饋、輔導(dǎo)以及日常的溝通，那么本次的面談應(yīng)該是對(duì)以前所有討論的回顧和總結(jié)，雙方對(duì)考核結(jié)果不應(yīng)該有意外的感覺。3、 雙方填寫季度/半年績效考核表，完整地記錄被考核的員工每個(gè)績效目標(biāo)的進(jìn)展情況和評(píng)估結(jié)果；4、 管理人員和下屬員工共同確定為了提高下屬的績效，今后是否需要采取額外的行動(dòng)或提供額外的資源。季度/半年考核結(jié)果將是年末績效考核的主要信息來源，年末考核將根據(jù)全年的績效表現(xiàn)平均評(píng)定。四、 考核目標(biāo)的調(diào)整和績效改進(jìn)計(jì)劃的制定如果公司的外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了較大的變化，或是公司的經(jīng)營方向進(jìn)行了改變，則需要相應(yīng)地調(diào)整員工個(gè)人的績效目標(biāo)。如果員工沒有按

37、照計(jì)劃完成預(yù)期的目標(biāo)，則管理人員需要與其共同制定“績效改進(jìn)計(jì)劃”。績效改進(jìn)計(jì)劃中應(yīng)包括雙方詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃、完成日期、檢查日期和責(zé)任人等。績效改進(jìn)周期一般不少于3個(gè)月，從制訂日期開始執(zhí)行。管理人員應(yīng)至少每兩個(gè)星期與下屬員工就績效改進(jìn)計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行一次溝通，以確保其目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。五、 年度績效考核在年終績效考核中，管理人員還應(yīng)與員工進(jìn)行一對(duì)一的面談，來判斷員工是否已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了員工全年的績效目標(biāo)。另外，管理人員和員工也將共同對(duì)員工的職業(yè)能力水平進(jìn)行評(píng)估，以確定員工來年有待提高和發(fā)展的方面，并將其定為員工來年的發(fā)展目標(biāo)之一。員工各季度/半年績效考核結(jié)果的平均值即為年度考核的得分，考核結(jié)果將直接影響

38、員工年終獎(jiǎng)金的金額。在對(duì)各級(jí)管理人員進(jìn)行年度考核時(shí)，還應(yīng)對(duì)其增加關(guān)于“管理績效”的考核內(nèi)容。“管理績效”由其直接下屬進(jìn)行評(píng)定。管理人員各季度/半年考核結(jié)果的平均值與“管理績效”指標(biāo)考核結(jié)果進(jìn)行加權(quán)平均，便得出管理人員的年度考核得分，得分情況直接決定管理人員的年終獎(jiǎng)金的金額。第五部分 績效管理系統(tǒng)與其它人力資源系統(tǒng)的關(guān)系人力資源管理的各個(gè)模塊是相互緊密聯(lián)系的。同時(shí)，也只有當(dāng)把人力資源管理系統(tǒng)緊密整合在一起、使各個(gè)系統(tǒng)之間互相配合時(shí)，才能形成一種合力，并形成良性循環(huán)。下圖可以簡要地說明績效管理系統(tǒng)與其它人力資源管理系統(tǒng)之間的關(guān)系。職業(yè)生涯設(shè)計(jì)根據(jù)績效評(píng)估，發(fā)現(xiàn)高潛質(zhì)人員，根據(jù)公司和個(gè)人的興趣，制定職業(yè)