卓越績效評價準則

1、卓越績效評價準則國家標準宣貫講座之一日本戴明獎 編者按：隨著經(jīng)濟全球化和信息革命的迅猛發(fā)展，競爭日益加劇，許多國家設(shè)立質(zhì)量獎，引導和幫助企業(yè)提高競爭力，從而更好地滿足顧客的需求。目前，世界上有60個國家和地區(qū)組織設(shè)立了質(zhì)量獎。日本在1951年就設(shè)立了著名的戴明獎；美國在1987年就按照馬爾科姆波多里奇國家質(zhì)量提高法設(shè)立了政府質(zhì)量獎，同時制定了卓越績效模式標準作為美國國家質(zhì)量獎的評價依據(jù)。波多里奇國家質(zhì)量獎標準在提高組織業(yè)績，改進組織整體效率，促進美國所有組織相互交流、分享最佳經(jīng)營管理實踐，并為組織帶來市場成功等方面發(fā)揮了重要作用。在緊隨美國之后，歐洲、加拿大、新加坡等國家和地區(qū)也先后設(shè)立了質(zhì)量

2、獎。質(zhì)量獎的設(shè)立為這些國家和地區(qū)提高質(zhì)量水平，增強競爭能力起到了非常重要的作用。中國作為發(fā)展中國家，提高整體質(zhì)量水平、增強國家競爭實力的任務(wù)更加緊迫，更加艱巨。國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局正會同有關(guān)方面醞釀推動我國的國家質(zhì)量獎制度，以此推動我國的質(zhì)量振興。 由國家質(zhì)檢總局質(zhì)量管理司提出，全國質(zhì)量管理和質(zhì)量保證標準化技術(shù)委員會（SAC/TC151）歸口，中國標準化研究院負責起草的GB/T 195802004卓越績效評價準則已于2004年8月30日由國家質(zhì)檢總局、國家標準化管理委員會發(fā)布，將于2005年1月1日起實施。作為技術(shù)文件GB/Z 195792004卓越績效評價準則實施指南也將同時實施。上海質(zhì)

3、量管理科學研究院作為起草單位參加了標準起草的全過程。為了便于企業(yè)組織學習和應(yīng)用，本刊自本期起向讀者介紹有關(guān)標準的背景、起草、內(nèi)容、實施方面的情況。 第二次世界大戰(zhàn)以前，日本對于現(xiàn)代質(zhì)量管理的研究和應(yīng)用是有限的。相對于國際水準而言，日本產(chǎn)品的質(zhì)量是比較低劣的?，F(xiàn)代質(zhì)量管理的概念和方法是第二次世界大戰(zhàn)剛結(jié)束時從美國引入的。盟國駐日本占領(lǐng)軍司令部（GHO） 為日本通訊系統(tǒng)的糟糕狀況以及購有日本制造商的通訊設(shè)備及零部件的差勁質(zhì)量和緩慢的交貨期而大傷腦筋。為此，GHO的民用通訊部（CCS）受命向通訊設(shè)備制造商提供工商管理的指導，其中也包括質(zhì)量控制方面的建設(shè)。 當時人們認識到，質(zhì)量控制活動中所使用的統(tǒng)計方

4、法對于日本工業(yè)的重建和發(fā)展是非常有益的?，F(xiàn)代質(zhì)量管理正是提高和保持工業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量最重要的，不可或缺的手段。 日本科學技術(shù)聯(lián)盟（the Japanese Union of Scientists and Engineers，JUSE）成立于1946年4月，它是日本質(zhì)量管理活動的核心。 在JUSE的早期活動中，重要的有質(zhì)量管理研究小組于1949年成立，該小組由企業(yè)、大學和政府的人員組成。同年啟動了“質(zhì)量管理基礎(chǔ)課程”，目的是將質(zhì)量管理研究小組的收獲傳達給產(chǎn)業(yè)界。 1950年，一位著名的美國人，W愛德華戴明應(yīng)JUSE的邀請訪問了日本。戴明的博士頭銜是物理學的，但他的事業(yè)大多在數(shù)理統(tǒng)計領(lǐng)域，主要是繼續(xù)沃爾

5、特A休哈特博士的工作。休哈特博士是貝爾實驗室的科學家，控制圖的發(fā)明者，同時控制圖也以他的名字命名。二次大戰(zhàn)期間，戴明給戰(zhàn)時生產(chǎn)委員會講授有關(guān)統(tǒng)計質(zhì)量控制方面的課程。這些課程的主要內(nèi)容是休哈特控制圖。戴明的重要貢獻在于他為日本以統(tǒng)計方法控制質(zhì)量開了先河，指明了方向。他在JUSE為技術(shù)人員講授了為期8天的質(zhì)量管理課程，并在日本的幾個大城市為企業(yè)的高層經(jīng)理進行了講座，戴明在這些講習班上的講課幫助聽課的學員理解了統(tǒng)計質(zhì)量管理（SQC）在制造業(yè)中的重要性。 為紀念戴明對日本的友誼和貢獻，在JUSE的提議下于1951年設(shè)立了戴明獎，以促進QC在日本的發(fā)展。獎金最初來源于戴明的慷慨饋贈，這是他8天QC講座的

6、講義稿酬和他的抽樣理論一書的日文版稅，另外還有一些其他的捐款。 JUSE擔當著戴明獎委員會秘書處的角色。戴明獎包括本獎和實施獎兩類。戴明本獎每年授予在統(tǒng)計方法的理論研究和實際應(yīng)用方面做出突出貢獻的人士，在世界推廣應(yīng)用統(tǒng)計方法的人士也可入選。 在戴明實施獎?wù)Q生后的40多年間，其評獎準則及運營方式經(jīng)歷了大量的修訂和改進。戴明實施獎是非競爭性的，每一個申請被接受的公司都有可能獲獎。審查人員由JUSE從一個小規(guī)模的學者群體和一些非營利性組織的杰出專家中挑選，他們對于質(zhì)量管理有著深刻的且基本一致的理解。 康蒂（Conti，1993）在其構(gòu)筑全面質(zhì)量一書中，就戴明實施獎的評獎模型給出了一個首要的第一層次展

7、開的圖示，對第二層次的展開也給出了一個例子。 近藤指出，戴明實施獎與馬爾科姆波多里奇國家獎之間一個主要區(qū)別在于，波多里奇獎的申請者必須滿足的審查條目清單更為詳盡，多達23頁。 自戴明獎設(shè)立以來，它有140家公司和5個分部獲獎。 日本的直接海外投資自20世紀60年代中后期開始增多，尤其在80年代末以后有了更加迅速的增加。有許多日本分公司的卓越的質(zhì)量管理活動對其海外母公司產(chǎn)生了良好的影響，大大促進了這些公司的質(zhì)量管理。事實上，在日本的許多合資企業(yè)，如愛德華納、富士施樂、橫浜惠普和日本得州儀器等都獲得了戴明實施獎，這也加速了它們的母公司質(zhì)量管理活動的進程。 戴明實施獎不僅頒發(fā)給日本公司，或者在日本本

8、土的合資公司，而且還頒發(fā)給海外公司。戴明獎委員會于1984年修訂了戴明實施獎的規(guī)定。這為海外公司通過審查獲得海外公司戴明實施獎開啟了大門。獲得此獎的第一家公司是美國佛羅里達電力公司，時間是1989年。接著是中國臺灣飛利浦公司于1991年獲獎，第三家是1994年美國AT&T動力系統(tǒng)公司。這些成功事例表明，日本的管理體系可以應(yīng)用于世界上任何國家和地區(qū)的任何產(chǎn)業(yè)，因而引起了世界范圍內(nèi)的廣泛關(guān)注。卓越績效評價準則國家標準宣貫講座之二歐洲質(zhì)量獎 歐洲質(zhì)量組織成立于1956年。目前有34個國家的質(zhì)量組織及研究單位、公司及個人成員參加。歐洲質(zhì)量組織的基本使命是促進歐洲質(zhì)量理論最佳實踐的信息和經(jīng)驗交流，提高競

9、爭力。為促進全面質(zhì)量管理推廣與實施，支持各企業(yè)管理層追求經(jīng)營卓越，歐洲于1984年成立了歐洲質(zhì)量基金會（EFQM），得到歐盟支持的歐洲質(zhì)量管理基金會總部設(shè)在布魯塞爾。目前有900個會員單位，分布于23個歐洲國家。 組織發(fā)起人的初衷是要創(chuàng)建一個質(zhì)量管理模式，供全歐洲的組織參考。他們設(shè)計了歐洲模式，并根據(jù)這一模式的框架，開創(chuàng)了歐洲質(zhì)量獎。 歐洲質(zhì)量獎的邏輯模型看起來一目了然，其第一要素是領(lǐng)導，它驅(qū)動著人員管理、方針與戰(zhàn)略，以及資源。進而又驅(qū)動著所有的過程，這些過程決定了人員的滿意、顧客的滿意和對社會的影響，這三個方面又驅(qū)動著業(yè)務(wù)結(jié)果。該模式告訴人們，只有全面考慮了經(jīng)營的所有組成部分，才能獲得最后的

10、成功。它也代表了一種經(jīng)營哲學思想，它完全不同于目前實行的傳統(tǒng)的垂直分解的組織形式：研發(fā)、制造、財務(wù)、人力資源、銷售等等。它表示各級職能部門和人員象一個團隊一樣一起工作，并對最終績效共同負責。在目前日益嚴峻的競爭環(huán)境里，只有不斷改進的企業(yè)才能得以生存，才能提高市場地位和績效。 建立歐洲質(zhì)量獎的目的有三個： 一是在歐洲促進對質(zhì)量改進和全面質(zhì)量管理的關(guān)注和理解； 二是對杰出的全面質(zhì)量管理和相應(yīng)的成績進行表彰； 三為交流信息，交流成功的質(zhì)量策略，交流工作中的困難及克服困難的經(jīng)驗提供了一個平臺。 因此，質(zhì)量獎是歐洲質(zhì)量組織實現(xiàn)其使命，支持歐洲企業(yè)的管理層通過質(zhì)量獲得國際競爭優(yōu)勢的行動的主要方面。 歐洲質(zhì)

11、量獎授予持續(xù)改進成績顯著的企業(yè)。分四大類。一類是大企業(yè)；一類是這一企業(yè)中的某個部門，事業(yè)部；一類是公共事業(yè)部門非盈利性機構(gòu)；一類是小企業(yè)。 歐洲質(zhì)量獎是歐洲最高獎。歐洲幾乎每個國家都有自己的質(zhì)量獎，在本國獲獎后，可以申請歐洲質(zhì)量獎。它授予在歐洲全面質(zhì)量管理方面最成功的典范單位。歐洲質(zhì)量獎狀則授予把不斷改進作為基本程序在全面質(zhì)量管理方面表現(xiàn)杰出的企業(yè)。獎?wù)潞酮劆畹墨@得者以及提供評判機構(gòu)作最終評定的企業(yè)被認為是行業(yè)中的標桿，并能夠傳授經(jīng)驗。 在1996年到1999年期間，歐洲質(zhì)量獎模式被重新設(shè)計。改進后的模式在1999年4月公布，它構(gòu)成了2000年歐洲質(zhì)量獎的框架。員工9%領(lǐng)導10%政策和策略8%

12、軟件與資源9%程序14%員工結(jié)果9%用戶結(jié)果20%社會結(jié)果6%關(guān)鍵績效15%因素50%結(jié)果50%圖1 歐洲質(zhì)量組織杰出模式 改進后的模式，不再只是強調(diào)全面質(zhì)量管理的思想，它允許使用者根據(jù)八項基本原則提出自己的哲學思想，與舊模式相比，改進后的模式包含以下內(nèi)容： 它提到組織投資者的重要性而不僅僅是用戶，雖然用戶是最重要的； 它提出了各種形式的合作，象合資，聯(lián)合開發(fā)，市場合作，供應(yīng)商與客戶的關(guān)系； 它提出了學習循環(huán)，拓展了從實踐到結(jié)果的循環(huán)，發(fā)展了從學習到變革的循環(huán)； 提出員工自身知識的分享，納入知識管理，并且對外部知識的來源也應(yīng)作為知識管理的內(nèi)容； 提出從目標認定到開發(fā)最佳方法的展開，接著是對體系

13、進行評估和檢查。然后再開始對新的目標認定； 改進后的模式和ISO9001和ISO9004的2000版有相容性。這樣運用ISO90042000建立一個新體系變得格外方便。 改進后的歐洲質(zhì)量獎模式的結(jié)構(gòu)有三個層次： 最高層是標準；第二層是下一層的標準，它具有固定的要素，這對要爭取杰出的組織來說是必須經(jīng)過考慮的；第三層提到一些方面，但這些是全部開放的，其內(nèi)容應(yīng)由企業(yè)自己來認定。 企業(yè)可以利用模式制訂出切合自己情況的管理體系。同時也允許吸取別的模式使用者的長處。 這個量身定做的體系可以用于企業(yè)自我評價。這在一些歐洲國家內(nèi)得到推廣。歐洲質(zhì)量獎十分重視自我評價。歐洲質(zhì)量獎將自評原則作為公司申請此獎的先決要

14、求。每年成千上萬個企業(yè)以此審視他們自己的企業(yè)，識別組織內(nèi)部的長處和不足。診斷式的自我評估用“自右向左”的方法，提供最佳效果。如圖2。體系因素上的原因原因程序上的原因績效差距目標差距目標差距體系程序結(jié)果圖2 自右向左的方法 從癥兆（績效、差距、問題）到原因（如程序和體系因素）。同樣在自我評估時也應(yīng)檢查不斷改進方面的進展。 根據(jù)企業(yè)的需要，企業(yè)可以采用下列方法開展自我評價。 調(diào)查表法。采用調(diào)查表對企業(yè)內(nèi)員工進行全面調(diào)查，收集員工對有關(guān)問題的認識、看法和態(tài)度，并通過對調(diào)查結(jié)果的統(tǒng)計分析，以獲取反映企業(yè)有關(guān)信息的一種自我評價方法，它由7個步驟組成。 研討會法。自評團隊成員負責收集事實根據(jù)，并且在研討會

15、上將證據(jù)提供給其他成員，以進行交流和評價的一種方法。它由5個步驟組成。 質(zhì)量獎模擬法。實施自我評價的企業(yè)按質(zhì)量獎應(yīng)用手冊的描述條目寫出一個完整的自我評價報告。并由經(jīng)過培訓的評審員組成的評審組評價該報告。它由12個步驟組成。 根據(jù)歐洲企業(yè)的自我評估實踐，按照質(zhì)量獎模式自評可以獲得下列效果： 提供一套結(jié)構(gòu)化的評價方法，為定期自評，衡量進步提供方法； 有助于提供識別改進的機會，找到最需要改進的地方； 有利于組織內(nèi)部采取一致行動，實現(xiàn)共同的目標和理念，形成組織與組織競爭的優(yōu)化指標； 激發(fā)全體人員自覺依照TQM思考，激勵TQM培訓和創(chuàng)新； 為公司內(nèi)部開展水平對比，加強自我學習創(chuàng)造有利條件。 2002年E

16、FQM質(zhì)量獎模型改為EFQM卓越模型，并在一些條款上作了修改。 領(lǐng)導制定使命與愿景； 人員參與制定管理體系； 基于使命與愿景制定相適應(yīng)的方針和戰(zhàn)略； 識別關(guān)鍵過程； 獎勵、肯定、關(guān)心組織的員工； 識別合作關(guān)系與資源，建立關(guān)鍵合作關(guān)系； 知識管理； 管理與改進過程方面的改革； 設(shè)計與開發(fā)產(chǎn)品/服務(wù)方面的改革； 處理顧客關(guān)系。卓越績效評價準則國家標準宣貫講座之三美國波多里奇質(zhì)量獎 華 雨 卓越績效評價準則國家標準于2005年元月1日起正式實施。本刊已于2004年10月起連續(xù)刊登宣貫講座。值此國家標準正式實施之際，我們期望更多企業(yè)踴躍學習相關(guān)內(nèi)容，積極實踐國家標準，追求卓越，提升國際競爭力。 198

17、7年8月，經(jīng)美國質(zhì)量協(xié)會和美國國家標準學會的努力，前美國總統(tǒng)里根批準了國家質(zhì)量改進法提案，設(shè)立了以美國前商業(yè)部長波多里奇命名的美?國國家質(zhì)量獎；并于1988年11月正式公布了第一屆質(zhì)量獎得主名單，它們是摩托羅拉公司、西屋電氣公司商用核燃料分部和環(huán)球冶金公司。 美國國家質(zhì)量獎的建立，為國家質(zhì)量獎勵制度的興起和發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。目前，全球近60個國家和地區(qū)相繼設(shè)立了國家質(zhì)量獎，其中以戴明獎（日本）、波多里奇獎（美國）和歐洲質(zhì)量獎（歐盟）最為著名。實踐表明，在諸多國家的質(zhì)量獎中，美國國家質(zhì)量獎（波多里奇獎）最具典型性和代表性，在世界上影響巨大，堪稱楷模。 以美國國家質(zhì)量獎為藍本，設(shè)立本國質(zhì)量獎的國家有

18、埃及、以色列、新加坡、斯里蘭卡、毛里求斯等。它之所以能廣泛地為其他國家和地區(qū)所采納，是由于這種模式具有普遍適用性、評分嚴格性和靈活性、績效可比性等特點。 美國國家質(zhì)量獎評分標準框架自1988年建立以來，曾于1992年和1997年作了兩次重大修訂，而其評分細則和分值分配則幾乎年年有所變動和改進。目前使用的國家質(zhì)量獎標準框架是1997年模式。以2002年美國國家質(zhì)量獎評分標準為例，在7個方面的主要內(nèi)容中對7大要素作了詳細描述，其主要條款和分值分配如下： （1） 領(lǐng)導（120分）占總分12% 領(lǐng)導這項條款中包含兩大要素： a.領(lǐng)導系統(tǒng)（80分）表述了高層領(lǐng)導該如何確立組織的價值觀、發(fā)展方向、績效期望

19、，組織各層次員工投入質(zhì)量活動和創(chuàng)造良好的持續(xù)改進環(huán)境。 b.公共責任和公民義務(wù)（40分）描述如何檢查公司加強對公共責任的履行和道德行為規(guī)范的遵守，竭盡公民義務(wù)。包括社會責任、社團活動參與和環(huán)境保護方面的貢獻。 （2） 戰(zhàn)略策劃（85分）占總分8.5% 戰(zhàn)略策劃由戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略部署兩個方面組成。主要檢查組織如何展開、溝通、執(zhí)行和改進公司的戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，以達到公司業(yè)績的最佳化和競爭地位的加強。 （3） 以顧客和市場為關(guān)注焦點（85分）占總分8.5% 檢查的重點在于公司是否具有足夠的能力以了解顧客和市場，滿足顧客需求和期望方面的要求，以及如何通過顧客獲得市場信息和協(xié)調(diào)供需關(guān)系，達到擴大市

20、場和提高信譽的目的。 （4） 信息和分析（90分）占總分9% 描述如何檢查組織本身的信息和數(shù)據(jù)選擇、收集、分析和利用，包括內(nèi)外部的質(zhì)量信息、行業(yè)和市場信息，以用于組織績效的測量和評價。 （5） 以人力資源為重點（85分）占總分8.5% 本項條款強調(diào)了以人為本的原則，包括人員管理和資源利用兩大部分。 a.人的管理（50分）主要描述公司的人員管理，檢查公司如何計劃和進行人力資源開發(fā)，諸如教育培訓、員工參與、權(quán)益維護和滿意程度，以謀求人員最大潛力的充分發(fā)揮。 b.資源（35分）重點檢查組織內(nèi)的各種資源管理，即財務(wù)、材料、技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)、設(shè)備、工裝和可利用資源的管理。 （6） 過程管理（85分）占總分

21、8.5% 過程管理除了產(chǎn)品和服務(wù)過程、業(yè)務(wù)過程和支持過程之外，還包括供方/分部的管理業(yè)績。 a.產(chǎn)品和服務(wù)過程、業(yè)務(wù)過程、支持過程（60分）此三大過程的設(shè)計、管理、評價和改進是各關(guān)鍵過程的檢查手段，目的在于達到最終產(chǎn)品或服務(wù)的最佳化。 b.供方/分部的管理業(yè)績（25分）業(yè)務(wù)過程的一項重要內(nèi)容，就是重點檢查公司如何選擇和管理其供方/分部的業(yè)績，以保證期望的質(zhì)量要求的實現(xiàn)。 （7） 經(jīng)營成果（450分）占總分45% 評價組織在經(jīng)營方面的績效和改進的提高，包括財務(wù)和市場成效，以顧客為關(guān)注焦點所獲得的業(yè)績，人力資源利用的成果，以及組織的運行和操作有效性方面的成果。 “領(lǐng)導”、“戰(zhàn)略策劃”和“以顧客為關(guān)

22、注焦點”三項內(nèi)容組成的領(lǐng)導板塊，以及由“以人力資源為重點”、“過程管理”和“經(jīng)營成果”三項內(nèi)容組成的成果板塊之間的互動，是實施“以顧客和市場為關(guān)注焦點的戰(zhàn)略和措施計劃”的基本保證。而“信息和分析”則是確定策略的依據(jù)，是全面實現(xiàn)標準要求的重要手段。 波多里奇國家質(zhì)量獎是依據(jù)國家質(zhì)量改進法設(shè)立的，該獎還制定了規(guī)范的評選程序，對周期性的評選過程作出了具體的運作規(guī)定。 1） 由美國國家標準技術(shù)研究院于上一年冬季公開招聘，通過考試選拔下一年度的國家質(zhì)量獎評審人員，組成評審委員會。 2） 當年34月，對參加角逐質(zhì)量獎的企業(yè)進行資格審查和確認。 3） 46月，獲得資格確認的企業(yè)提交書面申請，包括公司概況、面

23、臨的挑戰(zhàn)、執(zhí)行標準的描述和具體做法以及獲得的成果等，申請文件不得超過50頁。 4） 69月，在美國質(zhì)量協(xié)會組織下，評審委員會對參賽企業(yè)提出的書面申請材料進行資料審核，篩選出優(yōu)秀企業(yè)。 5） 911月，組織評審人員對初步入圍的企業(yè)進行實地考察和審核，評出侯選企業(yè)；由高級評審員聯(lián)名向美國商務(wù)部長推薦。 6） 11月中旬至12月上旬，舉行頒獎儀式、由美國總統(tǒng)或其代表頒獎。 7） 次年年初，由獲獎企業(yè)在首都華盛頓舉行大會（Quest for Excellence）向全國介紹成功經(jīng)驗、交流創(chuàng)獎心得。 自1988年11月14日以來，歷屆頒獎活動都在11月中旬至12月上旬于白宮會議廳舉行。頒獎會上由優(yōu)勝企業(yè)

24、介紹質(zhì)量業(yè)績和創(chuàng)獎的體會，商務(wù)部長宣布評選結(jié)論和獲獎企業(yè)名單，最終由現(xiàn)任總統(tǒng)或其代表頒獎，并在會上發(fā)表熱情洋溢的祝賀辭?？偨y(tǒng)演說的主題是肯定美國國家質(zhì)量獎對美國經(jīng)濟的推動作用，鼓勵美國企業(yè)積極參與美國國家質(zhì)量獎的評選活動，追求卓越，不斷提高質(zhì)量和生產(chǎn)效率，創(chuàng)新利潤水平和增強競爭能力。 頒獎儀式通過新聞媒體向全國廣泛宣傳和報道，不僅擴大了獲獎企業(yè)的社會形象，也為其他企業(yè)樹立了學習榜樣。這對推廣國家質(zhì)量獎創(chuàng)造了有利條件。 美國企業(yè)，不分大小，不分行業(yè)，都有資格參與國家質(zhì)量獎的評選，各種類型的企業(yè)及其子企業(yè)都有獲得質(zhì)量獎的法定額度。1999年以來，評選的類別擴展到了5大類，即制造、服務(wù)、小企業(yè)、教育

25、、醫(yī)療衛(wèi)生。這種額度分配的限制機制，有效地防止了評獎向大型企業(yè)傾斜的弊病，體現(xiàn)了公平、公正和機會均等的精神。 1988年至2003年的16年間，共評出58家獲獎企業(yè)，正好占額定獲獎總數(shù)的一半。在58家獲獎企業(yè)中，制造業(yè)24家，服務(wù)業(yè)13家，小企業(yè)14家，教育業(yè)4家，醫(yī)療衛(wèi)生3家。醫(yī)療衛(wèi)生類設(shè)立國家質(zhì)量獎的5年中，前3年均無一家被評上，直至2002年才評上1家，填補了該類國家質(zhì)量獎的空缺。 美國國家質(zhì)量獎的評獎標準自頒布以來，幾乎每隔三年就有一次較大的修改，旨在持續(xù)改進、不斷完善，以適應(yīng)經(jīng)濟和社會發(fā)展的實際需要，并使評選過程更加科學、合理和有效。在評分標準的框架結(jié)構(gòu)方面，先后制定了1988年、1

26、992年和1997年3種模式?，F(xiàn)行的標準模式是1997年版，其框架未變，但細目和分值卻一直有所變化和調(diào)整。 設(shè)立美國國家質(zhì)量獎的目的，除了起到“鼓勵企業(yè)提升生產(chǎn)率和質(zhì)量，并導致利潤增加和增強競爭優(yōu)勢”和“激勵企業(yè)提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，并評選卓有成績者為企業(yè)表率者”的作用之外，還鼓勵企業(yè)總結(jié)成果和經(jīng)驗，介紹成功心得和推廣成就，為其他企業(yè)作為改進的借鑒；規(guī)定獲獎企業(yè)應(yīng)向其他一些想學習經(jīng)驗的企業(yè)提供詳細資料和特別的指導，共享成果的收益。 美國國家質(zhì)量獎成功的經(jīng)驗表明，創(chuàng)獎只是手段，而不是目的，更不是形象工程。絕大多數(shù)企業(yè)正是通過創(chuàng)獎過程中的不斷學習，提高了企業(yè)管理水平，增進了合作，從而取得實際的經(jīng)濟效

27、益，這才是設(shè)立該獎項的目的所在。因為，能夠獲得國家質(zhì)量獎的企業(yè)畢竟是其中極少數(shù)的佼佼者，在近百家申報的優(yōu)秀企業(yè)中，每年只能評出5家左右；而應(yīng)用波多里奇國家質(zhì)量獎標準進行學習、貫徹和自評的企業(yè)則多達數(shù)萬家。因為他們知道，通過企業(yè)自評可以體現(xiàn)和應(yīng)用評分標準中的精華，并將其歸納為：卓有遠見的領(lǐng)導；顧客推動卓越；基于事實的管理；系統(tǒng)地觀察事物的方法；組織和員工的不斷學習進??；著眼于未來；不斷的管理創(chuàng)新；社會責任與公民義務(wù)的履行；注重成果和創(chuàng)造價值9個方面。卓越績效評價準則國家標準宣貫講座之四標準的產(chǎn)生、特點與宣貫要求 華 雨 一、卓越績效評價準則標準的產(chǎn)生 為了引導組織追求卓越績效，提高產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)

28、營質(zhì)量，增強競爭優(yōu)勢，促進經(jīng)濟持續(xù)快速健康發(fā)展，根據(jù)中華人民共和國產(chǎn)品質(zhì)量法、國務(wù)院頒布的質(zhì)量振興綱要的有關(guān)規(guī)定，由國家質(zhì)量監(jiān)督檢驗檢疫總局質(zhì)量管理司提出，由中國標準化研究院負責起草制定GB/T19580-2004卓越績效評價準則國家標準。標準于2004年8月30日發(fā)布，2005年1月1日起實施。 該標準參照國外質(zhì)量獎的評價準則，結(jié)合我國質(zhì)量管理的實際情況，從領(lǐng)導，戰(zhàn)略，顧客與市場，資源，過程管理，測量、分析與改進以及經(jīng)營結(jié)果等七個方面規(guī)定了組織卓越績效的評價要求，為組織追求卓越績效提供了自我評價的準則，也可用于質(zhì)量獎的評價（其框架圖見圖1）。 卓越績效評價準則標準與GB/T19001質(zhì)量管理

29、體系標準的最大差別在于它不是符合性的評價依據(jù)，而是為組織提供追求卓越績效的經(jīng)營管理模式，強調(diào)戰(zhàn)略、績效結(jié)果和社會責任。 標準在制訂過程中，分析了近年來我國企業(yè)在質(zhì)量管理獎評審和自我評價中的差距，具體表現(xiàn)在以下五個方面。 1對競爭市場和競爭對手缺乏分析 一些企業(yè)近年來雖然已走向市場，但市場的觀念、競爭的觀念薄弱，仍然是生產(chǎn)管理型的模式。領(lǐng)導的主要精力集中于內(nèi)部管理，制定戰(zhàn)略缺乏對競爭市場的詳細分析，不了解企業(yè)的市場占有率和競爭地位，不了解競爭對手的策略，對顧客的需求和變化沒有科學的調(diào)查，寄希望于搞好內(nèi)部管理可以獲得好的績效。對經(jīng)營績效的評價滿足于自己和自己比，一年比一年好，而缺乏與競爭對手比較的

30、信息，不清楚自己的差距和改進的重點是什么，因此競爭力的水平難以提高。 2對顧客滿意程度的評價體系不完善 顧客導向的經(jīng)營和對顧客滿意程度評價的重要性，已普遍得到企業(yè)的認同；但在實踐中仍存在一些問題：一是沒有建立一套顧客滿意程度的評價體系和科學的方法。因為這項工作開展時間較短，不少企業(yè)僅限于顧客投訴管理，有的僅限于顧客滿意度調(diào)查，而與顧客的溝通、需求調(diào)查工作沒有系統(tǒng)化。調(diào)查方法不夠科學，數(shù)據(jù)沒有可比性，信息量少。二是顧客滿意程度調(diào)查的信息分析和用于改進不夠。 3人力資源的開發(fā)和管理不夠科學 質(zhì)量管理獎非常強調(diào)以人為本的管理，把人作為重要資源進行開發(fā)，通過對員工工作和職位管理、培訓激勵和權(quán)益保障等工

31、作，讓員工滿意，充分發(fā)揮和調(diào)動員工的全部潛能，使之與企業(yè)的整體目標保持一致。但有些企業(yè)仍停留在單純通過獎懲對人進行管理，對員工滿意度的調(diào)查結(jié)果，沒有很好地分析和用于改進。 4信息的分析和利用不充分 企業(yè)基于事實的管理離不開大量的數(shù)據(jù)和信息，這是企業(yè)科學管理的重要基礎(chǔ)。但不少企業(yè)雖然在信息收集的軟件和硬件系統(tǒng)上，投以巨資建立了完整的信息系統(tǒng)，能及時收集到市場、內(nèi)部生產(chǎn)、管理和經(jīng)營績效的數(shù)據(jù)，但沒有下功夫?qū)@些信息進行很好的分析利用。了解到顧客投訴的信息，卻沒有能快速反應(yīng)分析處理好，沒有做到防止再次發(fā)生；生產(chǎn)過程收集了大量的數(shù)據(jù)，沒有充分利用，進行預防控制，基本上還是不出問題不處理。信息是企業(yè)重要

32、的資源，但只有通過分析利用，才能創(chuàng)造價值。圖1 卓越績效評價準則框架圖 5企業(yè)經(jīng)營績效的評價體系單一 經(jīng)營績效是對企業(yè)進行評價的重點，通過評價，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營決策和改進。企業(yè)的經(jīng)營績效評價指標體系，應(yīng)能反映顧客滿意程度、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、員工發(fā)展、供應(yīng)商、財務(wù)績效及承擔社會責任等有關(guān)情況。但相當一部分企業(yè)在經(jīng)營績效評價指標體系中，只關(guān)注利潤指標，對顧客滿意度等指標沒有認真分析，用于改進。在評價方法上，主要是自己和自己比，缺乏與競爭對手的比較，沒有充分重視找出差距進行改進。 該標準的制定中充分分析了我國企業(yè)目前的現(xiàn)狀，在企業(yè)薄弱環(huán)節(jié)中突顯了條款的權(quán)重，因此標準的實施可幫助組織提高其整體績效和

33、能力，為組織的所有者、顧客、員工、供方、合作伙伴和社會創(chuàng)造價值，有助于組織獲得長期成功，并使各類組織易于在質(zhì)量管理實踐方面進行溝通和共享，成為一種理解、管理績效并指導組織進行規(guī)劃和獲得學習機會的工具。 二、卓越績效評價準則標準的特點 一是政府引導和企業(yè)需求相結(jié)合的結(jié)果。根據(jù)中華人民共和國產(chǎn)品質(zhì)量法、質(zhì)量振興綱要的有關(guān)規(guī)定，國家質(zhì)檢總局正會同有關(guān)方面醞釀建立國家質(zhì)量獎制度。設(shè)立政府行為的國家質(zhì)量獎既是國際通行做法，也是政府主管質(zhì)量工作部門科學執(zhí)政、依法執(zhí)政的表現(xiàn)。在研究建立質(zhì)量獎勵制度的同時，根據(jù)國際經(jīng)驗和企業(yè)的需求，制定卓越績效評價準則和卓越績效評價準則實施指南國家標準化指導性技術(shù)文件。標準是

34、質(zhì)量獎評價的依據(jù)，是國家質(zhì)量獎勵制度的技術(shù)文件。在國家質(zhì)量獎勵制度沒有正式出臺以前，先發(fā)布評價標準，提供卓越經(jīng)營的模式，供廣大企業(yè)自我學習、自我評價使用，也為企業(yè)相互借鑒成功經(jīng)驗，提供了非常好的平臺；同時，這個標準還可以作為國家和省市質(zhì)量管理獎的評價依據(jù)，為實施國家質(zhì)量獎勵制度做準備。 二是全面質(zhì)量管理理論的發(fā)展和現(xiàn)實相結(jié)合的反映。質(zhì)量管理作為一門科學，從產(chǎn)生、發(fā)展到不斷變革已歷經(jīng)了將近1個世紀。卓越績效評價準則源自全面質(zhì)量管理的基本思想和方法，是對全面質(zhì)量管理的創(chuàng)新和發(fā)展。卓越績效評價準則更加強調(diào)質(zhì)量對組織績效的增值和貢獻，反映質(zhì)量和績效、質(zhì)量管理和質(zhì)量經(jīng)營的系統(tǒng)整合；強調(diào)質(zhì)量是組織的一種系

35、統(tǒng)運營的全面質(zhì)量，要以追求組織效率的最大化和顧客價值的最大化為目標；強調(diào)組織的文化建設(shè)。 三是國際成功經(jīng)驗和中國國情相結(jié)合的成果。國家質(zhì)量獎是我國質(zhì)量領(lǐng)域的最高獎項，應(yīng)代表國際先進的質(zhì)量管理理念和方法，應(yīng)該是許多成功企業(yè)的經(jīng)驗總結(jié)。因此，卓越績效評價準則定位在國際先進質(zhì)量管理經(jīng)驗和方法的最新總結(jié)上，要求全方位地提升企業(yè)綜合素質(zhì)。同時，結(jié)合中國企業(yè)質(zhì)量管理的實際情況，強調(diào)堅持科學發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的原則，強調(diào)戰(zhàn)略和資源，強調(diào)企業(yè)的社會責任和建立誠信體系等。 三、卓越績效評價準則標準的宣貫要求 我國推行全面質(zhì)量管理，貫徹ISO9000系列標準，使企業(yè)的質(zhì)量管理水平和質(zhì)量保證能力有了質(zhì)的飛躍，為企業(yè)的

36、管理打下了良好基礎(chǔ)。推行卓越績效評價準則標準，對企業(yè)提出了更高、更全面的要求。卓越績效評價模式是全面質(zhì)量管理和ISO9000標準的繼承和發(fā)展，企業(yè)在學習過程中，要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上注意結(jié)合實際，講求實效。 這套標準與ISO9000標準都是質(zhì)量管理的標準，二者既有區(qū)別又有聯(lián)系。ISO9000標準是質(zhì)量管理體系標準，是符合性標準，目的是為了證實企業(yè)有能力穩(wěn)定地提供滿足顧客和適用法律法規(guī)要求的產(chǎn)品。制定標準的背景主要是消除國際貿(mào)易中的壁壘，并通過認證結(jié)果的互認，促進國際貿(mào)易往來。而卓越績效評價準則則對企業(yè)提出了更高的要求，它為企業(yè)提供了追求卓越績效的經(jīng)營管理模式，為國家質(zhì)量獎的評價和企業(yè)自我評價提供了依據(jù)

37、，它用量化指標（1000分）平衡地評價企業(yè)卓越經(jīng)營的業(yè)績，是評價企業(yè)卓越績效成熟度的標準。 宣傳貫徹卓越績效評價準則國家標準首先要在質(zhì)量意識強、質(zhì)量管理水平較高的企業(yè)中開展，逐步擴大到其他企業(yè)。標準是國際先進水平的反映，與許多企業(yè)的現(xiàn)狀有較大的差距，對大多數(shù)企業(yè)來說要加強基礎(chǔ)工作，不能搞一刀切。國家質(zhì)檢總局對宣貫提出了階段目標： 通過3至5年的努力，使主要行業(yè)的標兵企業(yè)通過學習并實施卓越經(jīng)營模式，企業(yè)素質(zhì)和質(zhì)量管理水平有明顯的提高。 用3年的時間在中國名牌產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)和全國質(zhì)量管理先進企業(yè)中組織學習、宣傳貫徹。通過努力，使這些企業(yè)能夠按照卓越績效評價準則的要求，提高企業(yè)素質(zhì)和質(zhì)量管理水平，改進

38、產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，提供企業(yè)自我評價報告。 引導省級名牌企業(yè)和省質(zhì)量管理獎企業(yè)學習這套標準，爭取在5年內(nèi)有5000家企業(yè)學習貫徹卓越績效經(jīng)營模式，并取得效果。 在主要行業(yè)培養(yǎng)質(zhì)量管理的先進企業(yè)，表彰在提高產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量方面取得卓越成績的優(yōu)秀企業(yè)，為其他企業(yè)和組織樹立全國質(zhì)量管理的卓越典范。卓越績效評價準則國家標準宣貫講座之五把握領(lǐng)導力在組織創(chuàng)造卓越績效中的核心作用解讀卓越績效評價準則對領(lǐng)導的要求 史 語 卓越績效評價準則國家標準（GB/T 19580-2004）參照國外質(zhì)量獎評價準則、結(jié)合我國質(zhì)量管理的實際情況和需要，同樣把“領(lǐng)導”列為評價要求的第一部分，足見組織的領(lǐng)導在組織創(chuàng)造卓越績

39、效過程中的重要位置和核心作用。顯然，充分認識和把握領(lǐng)導及其領(lǐng)導力為組織創(chuàng)造卓越績效的核心作用，是組織貫徹實施卓越績效評價準則的前提條件。 一、組織的“領(lǐng)導” 什么是組織的“領(lǐng)導”？組織的“領(lǐng)導”是指在一個組織內(nèi)可以對個人和集體施加其影響力，為組織確立目標，并且有效地引導和管理組織的所有成員和相關(guān)方實現(xiàn)所確立的目標的一個人或一組人。 當今，領(lǐng)導在組織中的影響和作用是顯現(xiàn)的。今天，對任何一個組織來說，都面臨著波及全球的經(jīng)濟走勢、劇烈動蕩的市場格局、日新月異的知識科技、分化整合的產(chǎn)業(yè)布局、復雜層面的資源配置，以及千變?nèi)f化的顧客需求等等。這種種的變化都會直接或間接地影響著組織的運營及其結(jié)果。因此，所有

40、組織的經(jīng)營過程猶如一艘航行在浩瀚大洋中的船，時刻準備著經(jīng)受巨大的風險。正如“船老大”在指揮航船劈風斬浪所發(fā)揮的關(guān)鍵作用那樣，組織的領(lǐng)導在領(lǐng)導組織應(yīng)對各種挑戰(zhàn)的作用便日益突現(xiàn)出來。在世界上每一個獲得卓越績效、得以持續(xù)成功發(fā)展的組織中，都有一個強有力的領(lǐng)導。 對于現(xiàn)代的組織來說，“領(lǐng)導”不僅僅是一個職位的概念，作為組織的“領(lǐng)導”，必須具備三個基本要素： “領(lǐng)導”是組織發(fā)展目標的導向，領(lǐng)導為組織確立的目標是否符合環(huán)境的挑戰(zhàn)和變化將直接影響組織能否成功發(fā)展，因此，領(lǐng)導對組織的成功或衰敗具有影響力； “領(lǐng)導”是一種團隊或集體的現(xiàn)象，沒有被領(lǐng)導的下屬就沒有領(lǐng)導，因此，領(lǐng)導在組織中總是包含著人與人之間溝通、

41、共享、服從、協(xié)調(diào)等的相互關(guān)系； “領(lǐng)導”是以一個組織的群體內(nèi)存在等級層面為前提的，領(lǐng)導處于這種等級層面的頂層，因此，領(lǐng)導在組織中總是體現(xiàn)了權(quán)力和魅力。 二、“領(lǐng)導力”及其核心作用 近年來，在“領(lǐng)導”定義中對上述的基本要素達成共識的基礎(chǔ)上，全球的管理學者們不約而同地在進行深入調(diào)查組織成功和失敗的原因的基礎(chǔ)上，逐漸形成了領(lǐng)導的“領(lǐng)導力”概念，對組織的卓越績效與領(lǐng)導的“領(lǐng)導力”及其有效性的關(guān)系進行了大量的研究，日益受到關(guān)注和重視。 所謂“領(lǐng)導力”，是指組織的領(lǐng)導在確立組織的發(fā)展方向與績效期望、引導和管理組織全體成員及其相關(guān)方實現(xiàn)目標的過程中，所發(fā)揮的能力和影響力。不難理解，組織的領(lǐng)導作用就是其“領(lǐng)導

42、力”所產(chǎn)生的效率和結(jié)果，最終體現(xiàn)在組織的績效上。 近年來，人們從不同的層面賦予領(lǐng)導力不同的著力點，便相繼出現(xiàn)了“績效領(lǐng)導力”（Performance Leadership）和“價值領(lǐng)導力”（Value Leadership）的概念?！翱冃ьI(lǐng)導力”是從創(chuàng)造績效的層面上，評價組織的領(lǐng)導在塑造、創(chuàng)造、發(fā)展和改善個人、團隊和組織的績效中所體現(xiàn)的能力和影響力?！皟r值領(lǐng)導力”是在創(chuàng)造價值的層面上，評價組織的領(lǐng)導在為員工、顧客及其他相關(guān)方創(chuàng)造利益、滿足他們的需求方面所體現(xiàn)的能力和影響力。 對組織的“領(lǐng)導力”來說，無論是創(chuàng)造績效，還是創(chuàng)造價值，是同一個目標的兩個方面，且二者是一致的、相輔相成的。 領(lǐng)導力對組織

43、創(chuàng)造卓越績效的核心作用，體現(xiàn)在組織的戰(zhàn)略、學習與發(fā)展、自律、績效、伙伴關(guān)系和社會責任等方面的能力與影響力上（見表1）。表1 領(lǐng)導力的能力和影響力的主要表現(xiàn)領(lǐng)導力能 力影 響 力戰(zhàn)略整體分析與評估挑戰(zhàn)和機遇敢于挑戰(zhàn)與應(yīng)對環(huán)境和劣勢善于激發(fā)與引導戰(zhàn)略思考和對話為組織未來（長、短期）的成功發(fā)展確定目標和計劃學習與發(fā)展堅持倡導組織核心價值觀促進組織和員工學習保持知識共享鼓勵變革和創(chuàng)新培育組織文化，創(chuàng)造學習、改進和創(chuàng)新等環(huán)境與氛圍自律關(guān)注自身行為的表率作用展現(xiàn)個人活力、魅力和親和力不斷提升領(lǐng)導效率樹立領(lǐng)導榜樣和權(quán)威績效不斷優(yōu)化人力和其他資源配置持續(xù)提升改進和創(chuàng)新的能力親自預測和評估績效持續(xù)提升組織績效和

44、競爭力伙伴關(guān)系保持良好的雙向溝通與對話建立責任和績效共享的合作關(guān)系提高員工、顧客的滿意度和忠誠度共同創(chuàng)造價值，求得共同發(fā)展社會責任維護組織信譽恪守誠實守信關(guān)注回報社會引導組織為社會作貢獻 三、解讀“4.1領(lǐng)導”的要點 在我國，如果說過去長期實行計劃經(jīng)濟體制的年代里，組織的領(lǐng)導及其領(lǐng)導力的作用受到制約而不顯現(xiàn)，那么在今天我國進入社會主義市場經(jīng)濟體制逐步完善的新的發(fā)展階段，組織的領(lǐng)導力對一個組織的績效卓越與否也同樣會起到直接的影響和不可替代的作用。 卓越績效評價準則在“4.1領(lǐng)導”各條目的評價要求正是體現(xiàn)了組織的領(lǐng)導在為組織創(chuàng)造卓越績效和為員工、顧客及其他相關(guān)方創(chuàng)造價值這兩個方面的領(lǐng)導力。在對照該

45、條目進行評價時，應(yīng)領(lǐng)會并掌握以下幾個要點： 1基本框架 “4.1領(lǐng)導”由“4.1.1組織的領(lǐng)導”和“4.1.2社會責任”兩部分組成（見圖1）。 2評價內(nèi)容 “4.1領(lǐng)導”要求組織的高層領(lǐng)導應(yīng)發(fā)揮的領(lǐng)導力及其有效性，主要包括以下八個方面: 確定和貫徹組織的價值觀； 確定和展開組織的長、短期發(fā)展方向和績效目標，并在績效目標中均衡考慮顧客及其他相關(guān)方的利益；圖1 “4.1領(lǐng)導”的基本框架 以各種方式和途徑向全體員工、主要的供方和合作伙伴傳遞且雙向溝通組織的價值觀、發(fā)展方向和績效目標； 營造授權(quán)、主動參與、創(chuàng)新和快速反應(yīng)、組織學習和員工學習、遵守法律法規(guī)、恪守經(jīng)營道德等六個方面的良好環(huán)境； 完善組織的治理（高層