組織診斷報告

1、江蘇斯達(dá)組織診斷江蘇斯達(dá)組織診斷暨改善暨改善報告報告白國豪第1頁綱要綱要一、公司組織的初步分析診斷公司組織的初步分析診斷二、二、組織的演化、發(fā)展三、組織動態(tài)運營的分析診斷四、營運中心自主改善步驟五、對職能部門的期望第2頁組織是企業(yè)的肌體，企業(yè)組織的設(shè)置必須考慮多個方面的影響組織是企業(yè)的肌體，企業(yè)組織的設(shè)置必須考慮多個方面的影響因素因素組織的創(chuàng)立和設(shè)計最重要的目的是實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計具有決定性的影響，組織結(jié)構(gòu)必須隨著組織的重大戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整。組織組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)設(shè)置設(shè)置組織戰(zhàn)略目標(biāo)技術(shù)技術(shù)組織組織規(guī)模規(guī)模環(huán)境變化環(huán)境復(fù)雜性簡單復(fù)雜不確定性隨著組織管理技術(shù)復(fù)雜性等因素的提高

2、，管理跨度和集權(quán)分權(quán)等組織管理因素將面臨著新的變化和新的要求隨著組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大，組織的管理體制會順序面臨領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)、自主危機(jī)、控制危機(jī)，促使組織結(jié)構(gòu)不斷發(fā)生變化組織員工的價值觀、態(tài)度、期望、能力等都會對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計造成影響組織環(huán)境組織環(huán)境人員與人員與文化文化第3頁總體而言，企業(yè)的組織是環(huán)境變化和企業(yè)自身發(fā)展兩重因素影總體而言，企業(yè)的組織是環(huán)境變化和企業(yè)自身發(fā)展兩重因素影響的結(jié)果。響的結(jié)果。創(chuàng)業(yè)發(fā)展成熟環(huán)境穩(wěn)定客戶單一企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展階段組織簡單業(yè)務(wù)單一環(huán)境復(fù)雜性環(huán)境復(fù)雜性環(huán)境復(fù)雜客戶單一環(huán)境復(fù)雜客戶多樣組織復(fù)雜業(yè)務(wù)多樣第4頁同時，組織對于企業(yè)的戰(zhàn)略起到支撐作用，對企業(yè)的資源使用同時，組

3、織對于企業(yè)的戰(zhàn)略起到支撐作用，對企業(yè)的資源使用起到制約作用，直接決定企業(yè)的整體運作效率。起到制約作用，直接決定企業(yè)的整體運作效率。機(jī)會威脅不確定性資源可獲得性高層管理者優(yōu)點弱點特色能力領(lǐng)導(dǎo)方式過去業(yè)績戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)形式信息技術(shù)和控制系統(tǒng)生產(chǎn)技術(shù)人力資源政策組織文化組織間聯(lián)系資源效率目標(biāo)達(dá)到利益相關(guān)者外部環(huán)境外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境決定使命及戰(zhàn)略目標(biāo)選擇經(jīng)營目標(biāo)，競爭性戰(zhàn)略組織設(shè)計組織設(shè)計有效性結(jié)構(gòu)有效性結(jié)構(gòu)第5頁江蘇斯達(dá)運營診斷的總體結(jié)論江蘇斯達(dá)運營診斷的總體結(jié)論江蘇斯達(dá)公司組江蘇斯達(dá)公司組織的分析診斷織的分析診斷公司的整體組織運營機(jī)制，正經(jīng)歷著從單一業(yè)務(wù)的小企業(yè)組織構(gòu)架向多業(yè)務(wù)的中型企

4、業(yè)組織構(gòu)架轉(zhuǎn)變，公司的總體框架已經(jīng)建立，但不精練，組織結(jié)構(gòu)和各部門職能有待進(jìn)一步優(yōu)化及修正。組織的演化、發(fā)展和分析組織的演化、發(fā)展和分析組織的靜態(tài)結(jié)構(gòu)分析組織的靜態(tài)結(jié)構(gòu)分析組織的動態(tài)運營分析組織的動態(tài)運營分析從公司組織的動態(tài)運營來看，斯達(dá)的運營缺乏執(zhí)行力，上下級之間授權(quán)不充分，組織運轉(zhuǎn)效率低下，公司制度建設(shè)停留在表面，非直接生產(chǎn)的職能部門功能未如靜態(tài)期望的那樣完全體現(xiàn)，管理成本過高。培訓(xùn)機(jī)制沒有做到實處，一線主管的使用有拔苗助長的現(xiàn)象公司目前的組織結(jié)構(gòu)框架清晰，但是指揮、隸屬層次關(guān)系過于拖蹋，一些崗位和職責(zé)虛置，有職位透支之嫌。實際策略傳達(dá)過程中，極易越級。第6頁組織的演化、發(fā)展和分析診斷組織

5、的演化、發(fā)展和分析診斷第7頁公司在組織演化和發(fā)展方面存在的問題：公司在組織演化和發(fā)展方面存在的問題：公司為多元化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而設(shè)置的組織結(jié)構(gòu)，因頻繁變更而迷失了目標(biāo)。同時它公司為多元化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略而設(shè)置的組織結(jié)構(gòu)，因頻繁變更而迷失了目標(biāo)。同時它又臃腫，管理成本是公司營運的一個負(fù)擔(dān)。又臃腫，管理成本是公司營運的一個負(fù)擔(dān)。事業(yè)部組織構(gòu)架初步建立，但對應(yīng)的業(yè)務(wù)量沒有沖上去。相應(yīng)的管理辦法、管事業(yè)部組織構(gòu)架初步建立，但對應(yīng)的業(yè)務(wù)量沒有沖上去。相應(yīng)的管理辦法、管控模式缺失，存在責(zé)權(quán)不對等現(xiàn)象；控模式缺失，存在責(zé)權(quán)不對等現(xiàn)象；第8頁從業(yè)務(wù)范圍來講，公司處于多元化的狀態(tài)從業(yè)務(wù)范圍來講，公司處于多元化的狀態(tài)通訊設(shè)備機(jī)

6、柜醫(yī)療設(shè)備汽車零配件IT大型機(jī)床設(shè)備配件江蘇斯達(dá)業(yè)務(wù)范圍目前，公司業(yè)務(wù)范圍涉及通訊設(shè)備、醫(yī)療設(shè)備、汽車零配件、機(jī)床設(shè)備、IT等多個產(chǎn)業(yè)；各項產(chǎn)業(yè)之間有一些相關(guān)聯(lián)性，雖有可共享因素，但重點不突出； 利用八十二十原理，不難得出：有太多的雞肋項目占用我們的重要資源。主打業(yè)務(wù)不突出，至少未形成規(guī)模。設(shè)備利用率不高，但執(zhí)行層面人員身心疲憊。公司業(yè)務(wù)發(fā)展簡述公司業(yè)務(wù)發(fā)展簡述 斯達(dá)的創(chuàng)業(yè)愿景是：世界級的合約制造商。世界級的合約制造商。 斯達(dá)的五年目標(biāo)是：上市。上市。第9頁多元化的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，要求公司能夠清晰的界定公司職能部門與多元化的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，要求公司能夠清晰的界定公司職能部門與營運部門之間的職責(zé)營運部門之間

7、的職責(zé)營運部門以利潤為核心；每月向銷售反饋公司產(chǎn)能狀況，銷售根據(jù)公司設(shè)備架動狀況，策略性接單。營運部門以業(yè)績向公司董辦負(fù)責(zé)，職能部門以職能發(fā)揮對營運部門進(jìn)行服務(wù)。戰(zhàn)略決策中心投資決策中心行政及人力資源部財務(wù)部銷售部工程部采購部*物料供應(yīng)鏈公司董辦公司董辦職能部門職能部門營運部門營運部門資本運作中心品質(zhì)保證部第10頁江蘇斯達(dá)目前的組織結(jié)構(gòu)，本質(zhì)上是職能性組織江蘇斯達(dá)目前的組織結(jié)構(gòu)，本質(zhì)上是職能性組織優(yōu)點：o 權(quán)力分散o 各部門職能劃分清楚，明了缺點：o 對環(huán)境變化反應(yīng)緩慢，決策執(zhí)行慢o 管理成本高。部門間缺少橫向協(xié)調(diào)，溝通成本高o 部門目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)常不一致第11頁這種組織結(jié)構(gòu)將權(quán)力分散，使各部

8、門相互制約，達(dá)到對下屬營運單位的監(jiān)控這種組織結(jié)構(gòu)將權(quán)力分散，使各部門相互制約，達(dá)到對下屬營運單位的監(jiān)控要求，但部門之間相互制約將導(dǎo)致執(zhí)行層面將很大一部精力與資源用在內(nèi)部要求，但部門之間相互制約將導(dǎo)致執(zhí)行層面將很大一部精力與資源用在內(nèi)部溝通上，效率不高，必然制約公司的進(jìn)一步發(fā)展。溝通上，效率不高，必然制約公司的進(jìn)一步發(fā)展。單個小企業(yè)，業(yè)務(wù)單一中型企業(yè)，業(yè)務(wù)多源化集團(tuán)化發(fā)展，業(yè)務(wù)種類增加、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化職能制總部職能制總部事業(yè)部制或其他相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)模式企業(yè)發(fā)展組織結(jié)構(gòu)演變目前組織對目前組織對公司的促進(jìn)公司的促進(jìn)作用作用職能清晰，責(zé)任分明，權(quán)力均衡，有利于掌控各單位；目前組織對目前組織對公司的制約

9、公司的制約因素因素指揮鏈過長，導(dǎo)致決策遠(yuǎn)離實際的業(yè)務(wù)操作，決策反饋緩慢；價值單位（營運部門）被矮化，職能部門管理成本高，成為公司負(fù)擔(dān)；若業(yè)務(wù)跟不上規(guī)劃，無法拆出多個事業(yè)部，將導(dǎo)致職能部門出現(xiàn)空置現(xiàn)象。第12頁中型企業(yè)構(gòu)架下的營運為主制度應(yīng)建立在充分放權(quán)和有效監(jiān)控中型企業(yè)構(gòu)架下的營運為主制度應(yīng)建立在充分放權(quán)和有效監(jiān)控相平衡的基礎(chǔ)上相平衡的基礎(chǔ)上公司對營運部門，在日常管理上充分放權(quán)；營運部門自主展開管理，自行作出人力規(guī)劃，自行擬定KPI，自行擬定品質(zhì)目標(biāo)，自行對部門員工進(jìn)行獎賞，以利潤向公司董辦負(fù)責(zé)；公司董辦對營運部門提供戰(zhàn)略規(guī)劃、資源調(diào)配等方面的支持。從業(yè)務(wù)源頭抓起，避免生產(chǎn)亂象。公司對營運部門

10、的控制，在非相關(guān)多元化的情況下一般采用多種方式進(jìn)行間接管理控制；公司對營運部門以總體業(yè)績進(jìn)行考核和激勵，側(cè)重于中層管理人員。公司對營運部門以財務(wù)、審計等方式進(jìn)行信息溝通和監(jiān)控。季度內(nèi)檢討各項目達(dá)成情況，確定營運的優(yōu)勢與劣勢。第13頁實際運作中，相關(guān)部門的職能存在缺失和發(fā)揮不充分的現(xiàn)象實際運作中，相關(guān)部門的職能存在缺失和發(fā)揮不充分的現(xiàn)象 行政人事管理目前主要停留在人事管理上，一部分人力資源管理職能（如人力資源規(guī)劃、工作分析、職業(yè)生涯規(guī)劃等）尚處于缺失階段，另一部分人力資源管理職能（如招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬系統(tǒng)設(shè)計等）尚未建立合理的框架，因此影響了這部分職能的充分發(fā)揮。行政人事部 目前公司財務(wù)

11、部在會計職能上發(fā)揮尚可，財務(wù)管理職能（如預(yù)算管理、投資管理分析、財務(wù)分析，項目成本等）基本缺失或因為缺少適當(dāng)?shù)姆椒ǘ鴽]有發(fā)揮。財務(wù)部 要想盤活現(xiàn)有的資源，必須要從源頭抓起。前線銷售人員要知道公司有什么能力，用了多少能力，才知道什么樣的價格是我們的底線，才能預(yù)測我們的達(dá)成狀態(tài)。銷售不能一個人作戰(zhàn)，必須全公司作戰(zhàn)。銷售部（包括項目部）公司成長公司成長和運轉(zhuǎn)的和運轉(zhuǎn)的過程中，過程中，各項職能各項職能尚在規(guī)范尚在規(guī)范和完善之和完善之中中工程部/品管部 工程部目前和項目部一樣，發(fā)揮最多的是控計管理。工程分析能力弱到可以忽略不計。產(chǎn)品在部門之間的流轉(zhuǎn)或者公司之的流轉(zhuǎn)，品管還是要發(fā)揮監(jiān)管功能。但是目前不理想

12、。第14頁部門職能上的缺失和發(fā)揮不充分，必然影響生產(chǎn)部門工作的開展，導(dǎo)致計部門職能上的缺失和發(fā)揮不充分，必然影響生產(chǎn)部門工作的開展，導(dǎo)致計劃達(dá)成上的不足，作個如下的調(diào)查或許有不錯的收獲。劃達(dá)成上的不足，作個如下的調(diào)查或許有不錯的收獲。部門的職能和工作目標(biāo)明確；部門工作關(guān)系和相互之間接口；誰來考核職能部門？。完善的部門職責(zé)完善的部門職責(zé)在您的工作需要職能管理部門（財務(wù)部門、銷售部、行政人事部、采購部、品管部、工程部）協(xié)助時，配合能力如何？?%?%?%?%很好偶爾能力不足經(jīng)常能力不足不好第15頁而且，公司目前的部門職責(zé)在執(zhí)行過程中存在交叉現(xiàn)象，影響而且，公司目前的部門職責(zé)在執(zhí)行過程中存在交叉現(xiàn)象，

13、影響企業(yè)組織系統(tǒng)運行企業(yè)組織系統(tǒng)運行例子例子述評述評采采 購部購部品保部品保部職能的交叉，體現(xiàn)了公司內(nèi)部責(zé)權(quán)體系的不順暢，妨礙專業(yè)職能的發(fā)揮，增加公司運作成本，降低運作效率。一句話：兩個和尚沒水喝。大量的委外品質(zhì)異常沒有得到根本處理，異常之后，還是異常，影響到內(nèi)部營運部門的計劃達(dá)成。委外品質(zhì)的委外品質(zhì)的保證保證委外供應(yīng)商委外供應(yīng)商的尋找的尋找職責(zé)職責(zé)職責(zé)職責(zé)委外加工委外加工第16頁這些職能如不完善，如不能得到履行，將不能滿足公司發(fā)展的這些職能如不完善，如不能得到履行，將不能滿足公司發(fā)展的需要需要后果后果職能缺失或發(fā)揮不完全將直接導(dǎo)致對公司的人、財、物等的管理控制效應(yīng)不足，無法成為公司的戰(zhàn)略規(guī)劃

14、中心、決策中心和管理中心，不能支持甚至制約公司的整體發(fā)展。原因分析及改進(jìn)建議原因分析及改進(jìn)建議職能缺失或發(fā)揮不完全一方面是因為公司成長過程中架構(gòu)變更過快，但更主要的原因是目前尚未有有效的考核體制對職能部門進(jìn)行監(jiān)督。因此，建立起使職能能夠有效發(fā)揮的框架、尋找到適合的方法或者是開展工作的人才，想當(dāng)重要。公司未來向哪個方向發(fā)展？公司內(nèi)部有哪些資源，已利用多少資源？超出的如何處理？銷售如何接穩(wěn)定的對口的訂單？行政人事管理職能發(fā)揮不足如何將政策落實，提升員工士氣？如何在內(nèi)部發(fā)掘人才、系統(tǒng)地培養(yǎng)人才？財務(wù)管理職能缺失或發(fā)揮不足如何提供給決策者準(zhǔn)確有用的財務(wù)信息？如何為管理者提供有警示意義的品質(zhì)、管理成本？

15、第17頁公司的整體人員構(gòu)成比例失調(diào)，各職能部門人員和職能發(fā)揮能公司的整體人員構(gòu)成比例失調(diào)，各職能部門人員和職能發(fā)揮能力不成比例力不成比例物流部品質(zhì)管理項目工程行政人事部人數(shù)總總?cè)巳藬?shù)數(shù)為為728人人37人47人65人36人65人其它-人營運中心直接人員417人從公司的人員配置情況來看，一線生產(chǎn)人從公司的人員配置情況來看，一線生產(chǎn)人員和職能服務(wù)人員的比例明顯不協(xié)調(diào)，作為員和職能服務(wù)人員的比例明顯不協(xié)調(diào)，作為人力化制造企業(yè)，職能服務(wù)部門人員應(yīng)盡量人力化制造企業(yè)，職能服務(wù)部門人員應(yīng)盡量做到精干、簡約，而我們公司職能服務(wù)部門做到精干、簡約，而我們公司職能服務(wù)部門相對臃腫，實際轉(zhuǎn)換價值人員僅占公司總?cè)讼?/p>

16、對臃腫，實際轉(zhuǎn)換價值人員僅占公司總?cè)藬?shù)的數(shù)的57%左右；左右；這反映出，我們公司直接人員和間接人員這反映出，我們公司直接人員和間接人員的分配相對不平衡。的分配相對不平衡。營運中心間接人員第18頁組織動態(tài)運營的分析診斷組織動態(tài)運營的分析診斷第19頁公司在組織動態(tài)運營上存在的問題：公司在組織動態(tài)運營上存在的問題：訂單分布不均衡，整體計劃管理能力偏弱訂單分布不均衡，整體計劃管理能力偏弱資源分散，在不重要的事情上太過糾纏，重點項目沒有分得應(yīng)有資源分散，在不重要的事情上太過糾纏，重點項目沒有分得應(yīng)有的資源的資源內(nèi)部的授權(quán)機(jī)制不完善，指令傳達(dá)與現(xiàn)實沒有統(tǒng)一內(nèi)部的授權(quán)機(jī)制不完善，指令傳達(dá)與現(xiàn)實沒有統(tǒng)一組織的

17、制度管理能力較低組織的制度管理能力較低同事之間關(guān)系復(fù)雜，相互間信任度低，抵制多于合作同事之間關(guān)系復(fù)雜，相互間信任度低，抵制多于合作最終體現(xiàn)就是效率最終體現(xiàn)就是效率低下低下第20頁公司的計劃工作基本上停在數(shù)字的拆解上，相關(guān)的計劃管理職能發(fā)揮不夠，戰(zhàn)略規(guī)劃沒有相應(yīng)的支持，年度、季度和具體的工作計劃與公司的整體規(guī)劃脫節(jié)，計劃的可執(zhí)行性和可實現(xiàn)性差公司的現(xiàn)狀訂單的來源不是建立現(xiàn)有的資源之上相關(guān)的計劃職能沒有展開，控制能力差計劃的信息和流程沒有建立資源的利用彈性不足原因確定計劃目標(biāo)以及如何實現(xiàn)目標(biāo)有助于實現(xiàn)企業(yè)目的和目標(biāo)要有何種組織結(jié)構(gòu)需要什么人、何時需要如何最有效領(lǐng)導(dǎo)員工提供控制標(biāo)準(zhǔn)解決計劃是管理工作

18、的基礎(chǔ)計劃是組織正式開展工作的基礎(chǔ)計劃是組織正式開展工作的基礎(chǔ)第21頁計劃工作是計劃工作是“計劃計劃執(zhí)行執(zhí)行反饋反饋調(diào)整調(diào)整”完整鏈條的循完整鏈條的循環(huán)，缺少任何環(huán)節(jié)，都會造成計劃工作的不足。環(huán)，缺少任何環(huán)節(jié)，都會造成計劃工作的不足。計劃制定公司的計劃管公司的計劃管理系統(tǒng)理系統(tǒng)計劃調(diào)整計劃執(zhí)行計劃反饋計劃工計劃工作不到作不到位導(dǎo)致位導(dǎo)致各項任務(wù)得不到合理安排；各項資源得不到合理分配；計劃可執(zhí)行性差；任務(wù)按時完成率不高；工作的橫向協(xié)調(diào)量加大；第22頁計劃工作的不足，集團(tuán)運作嚴(yán)重依靠高層推動，制約集團(tuán)的發(fā)計劃工作的不足，集團(tuán)運作嚴(yán)重依靠高層推動，制約集團(tuán)的發(fā)展展計劃的制定為外行人員進(jìn)行數(shù)字的分解，

19、執(zhí)行起來，單就物料一種情況就要需要高層介入銷售、計劃、物料、生產(chǎn)各環(huán)節(jié)流而不暢公司中高層或相關(guān)職能部門對內(nèi)部人力資源或設(shè)備、物料資源把握不充分。需要時無法及時補(bǔ)充。采購、銷售等具體業(yè)務(wù)的開展需要高層來督促貨款支付、資金占用需要高層領(lǐng)導(dǎo)決定，財務(wù)執(zhí)行橫向部門常常需要高層介入?yún)f(xié)調(diào) 一個人的精力畢竟是有限的，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，充分發(fā)揮各部門的作用，依靠團(tuán)隊的力量來管理企業(yè)勢在必行！業(yè)務(wù)正在快速發(fā)展的江蘇斯達(dá)尤為如此：需要一個穩(wěn)定、團(tuán)結(jié)、需要一個穩(wěn)定、團(tuán)結(jié)、實干的管理團(tuán)隊實干的管理團(tuán)隊。公司的現(xiàn)狀公司的現(xiàn)狀公司發(fā)展的要求公司發(fā)展的要求第23頁計劃工作的不周必然導(dǎo)致工作不能合理分配、部門協(xié)調(diào)難度加計劃

20、工作的不周必然導(dǎo)致工作不能合理分配、部門協(xié)調(diào)難度加大等問題大等問題在全體員工中間作個如上的問卷調(diào)查，或許能找到公司目前效率低下的普遍原因。明確具體的工作內(nèi)容進(jìn)行工作分配 根據(jù)工作分配，確定部門的責(zé)權(quán)利關(guān)系依工作分配形成部門間協(xié)作關(guān)系計劃是企業(yè)計劃是企業(yè)管理工作的管理工作的綱，綱舉才綱，綱舉才能目張能目張通過工作目標(biāo)和任務(wù)分配，卻提組織提供的各項資源，并進(jìn)行合理分配設(shè)定工作目標(biāo)，明確努力方向為組織的各項工作提供統(tǒng)一方向第24頁計劃的準(zhǔn)確率不高、指導(dǎo)性不足，進(jìn)一步影響企業(yè)的整體運行計劃的準(zhǔn)確率不高、指導(dǎo)性不足，進(jìn)一步影響企業(yè)的整體運行效率。效率?；蛟S可以在全員中間作一個對公司目前辦事效率或許可以在

21、全員中間作一個對公司目前辦事效率的滿意度調(diào)查。以此了解公司員工的向心力。的滿意度調(diào)查。以此了解公司員工的向心力。計劃工作不完善，計劃制定不科學(xué)計劃工作不完善，計劃制定不科學(xué)預(yù)定的各項工預(yù)定的各項工作難以落實和作難以落實和分配分配各項任務(wù)執(zhí)行的各項任務(wù)執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)和流程難以標(biāo)準(zhǔn)和流程難以確定確定工作的具體展開沒有依據(jù)，工作的結(jié)工作的具體展開沒有依據(jù)，工作的結(jié)果的衡量缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致任務(wù)的果的衡量缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致任務(wù)的完成和績效難以衡量，進(jìn)一步導(dǎo)致在完成和績效難以衡量，進(jìn)一步導(dǎo)致在組織內(nèi)無法形成有效的激勵機(jī)制組織內(nèi)無法形成有效的激勵機(jī)制最終，降低組織的整體運營效率最終，降低組織的整體運營效率第2

22、5頁計劃工作的不足最終導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行能力的下降計劃工作的不足最終導(dǎo)致企業(yè)執(zhí)行能力的下降工作分配不合理工作目標(biāo)設(shè)定不科學(xué)完成任務(wù)的相應(yīng)資源配備不足部門溝通無效、部門協(xié)調(diào)失敗計劃工作不足計劃工作不足企業(yè)整體的執(zhí)行能力下降企業(yè)整體的執(zhí)行能力下降標(biāo)準(zhǔn)工時不科學(xué)。第26頁良好的計劃管理工作依賴合理的授權(quán)、規(guī)范的制度和有效的激良好的計劃管理工作依賴合理的授權(quán)、規(guī)范的制度和有效的激勵。勵。規(guī)范的制度規(guī)定規(guī)范的制度規(guī)定有效的激勵有效的激勵組織的計劃管組織的計劃管理能力理能力合理的授權(quán)體系合理的授權(quán)體系通過授權(quán)，在組織內(nèi)建立合理的權(quán)力體系，相互促進(jìn)、相互監(jiān)督、合理制約，從而保證計劃在執(zhí)行過程中工作、職責(zé)、角色、信

23、息的合理分配合理的制度，規(guī)定了企業(yè)做事的方式，明確了各部門、各崗位的工作流程、相互協(xié)調(diào)和接口方式，保證了計劃能夠被合理制定、反饋和調(diào)整有效的激勵機(jī)制，促使組織內(nèi)各崗位按照統(tǒng)一的目標(biāo)前進(jìn)，通過有效的獎懲激勵措施，進(jìn)一步提高組織各項制度和任務(wù)的執(zhí)行能力第27頁計劃的制定和執(zhí)行必須依靠有效的授權(quán)，但公司目前的授權(quán)不計劃的制定和執(zhí)行必須依靠有效的授權(quán)，但公司目前的授權(quán)不 能說是有效的。能說是有效的。授權(quán)的必要性人的能力(時間)是有限的相對有利原則可調(diào)動下屬的積極性+上級集中精力抓大事+下級有積極性,也得到鍛煉+下級有時更了解情況+可以迅速行動,提高效率決策的重要性組織的大小和風(fēng)格上級的風(fēng)格下屬的能力授

24、權(quán)的影響因素授權(quán)的優(yōu)缺點容易失控容易產(chǎn)生官僚容易失去利益公司目前的授權(quán)常常都是無效的；業(yè)務(wù)的具體開展由最高決策者直接審批和監(jiān)控，業(yè)務(wù)的管理也直接依賴于最高決策者的個人從業(yè)經(jīng)驗；公司的中高層管理者對業(yè)務(wù)開展沒有決策權(quán)力，同時對最終經(jīng)營業(yè)績也不承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任?，F(xiàn)狀現(xiàn)狀整體目標(biāo)整體目標(biāo)工作工作資源資源 工作 工作 人力 財務(wù)具體工作 .具體工作 .具體工作 .具體工作 .合理的授權(quán)機(jī)制對組織的合理的授權(quán)機(jī)制對組織的計劃執(zhí)行起到支撐和保障計劃執(zhí)行起到支撐和保障的作用的作用 授予相應(yīng)的權(quán)力 明確相應(yīng)的責(zé)任 建立嚴(yán)密的管控體系通過授權(quán)，組織將整體的目標(biāo)通過授權(quán)，組織將整體的目標(biāo)分解為可執(zhí)行、可操作的任務(wù)分

25、解為可執(zhí)行、可操作的任務(wù)第28頁完善的制度管理完善的制度管理, ,是加強(qiáng)計劃管理的另一是加強(qiáng)計劃管理的另一“基本功基本功”良好的制度管理良好的制度管理提供了計劃制定提供了計劃制定和實施的平臺，和實施的平臺，計劃從計劃從“信息收信息收集集”、“目標(biāo)產(chǎn)目標(biāo)產(chǎn)生生”到最終的到最終的“結(jié)果考核和信結(jié)果考核和信息反饋息反饋”，其中，其中的每一步都離不的每一步都離不開制度的支撐作開制度的支撐作用用。信息收集沒有既定的方法，無法進(jìn)行校驗，信息質(zhì)量無法得到保證計劃管理的計劃管理的相應(yīng)活動相應(yīng)活動缺乏相關(guān)制度缺乏相關(guān)制度造成的影響造成的影響計劃制定前期的信息收集計劃制定前期的信息收集對工作業(yè)績的考核激勵和對工作

26、業(yè)績的考核激勵和結(jié)果信息的反饋結(jié)果信息的反饋具體工作的執(zhí)行、反饋和具體工作的執(zhí)行、反饋和調(diào)整調(diào)整相關(guān)任務(wù)、指標(biāo)的分解相關(guān)任務(wù)、指標(biāo)的分解計劃的目標(biāo)、工作、資源計劃的目標(biāo)、工作、資源的確定的確定目標(biāo)和工作的產(chǎn)生沒有經(jīng)過正式的途徑，各方意見無法通過反饋，從而導(dǎo)致計劃的目標(biāo)不科學(xué)、提供的資源不充分工作目標(biāo)的分解、任務(wù)的分配無章可循，計劃無法落實，協(xié)調(diào)工作難度加大對于工作的開展沒有相應(yīng)的流程和制度保證，無法對計劃的執(zhí)行進(jìn)行過程監(jiān)控，最終無法保證計劃地執(zhí)行效果對于工作的結(jié)果沒有評價依據(jù)，無法測量工作績效，從而無法進(jìn)行獎優(yōu)罰劣制度對計制度對計劃的作用劃的作用第29頁公司目前的制度的執(zhí)行效果并不樂觀公司目前

27、的制度的執(zhí)行效果并不樂觀建議由行政部牽頭進(jìn)行上面的建議由行政部牽頭進(jìn)行上面的調(diào)查問卷；調(diào)查問卷；制度不能得到嚴(yán)格執(zhí)行，反映制度不能得到嚴(yán)格執(zhí)行，反映出公司在管理制度執(zhí)行效果上出公司在管理制度執(zhí)行效果上有待改善和加強(qiáng)。有待改善和加強(qiáng)。正確的作法正確的作法利用甘特圖進(jìn)行工作分解，每個工作環(huán)節(jié)細(xì)化，到人，有明確的時間表里程碑時刻、目標(biāo)非常具體，明確各項工作落實到人，明確各人職責(zé)對信息反饋有明確規(guī)定，執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的問題迅速反饋評估方法與標(biāo)準(zhǔn)客觀，有專門人員從事評估不合理的政策明確退出執(zhí)行執(zhí)行步驟分解設(shè)置里程碑階段性評估信息反饋退出機(jī)制設(shè)置責(zé)任人第30頁具體的制度規(guī)定在實際中的執(zhí)行要依靠多方面的因素，

28、某一方具體的制度規(guī)定在實際中的執(zhí)行要依靠多方面的因素，某一方面的缺漏和短板都會造成管理制度不嚴(yán)格、不能有效執(zhí)行面的缺漏和短板都會造成管理制度不嚴(yán)格、不能有效執(zhí)行建議進(jìn)行以上調(diào)查，找到制度規(guī)建議進(jìn)行以上調(diào)查，找到制度規(guī)定不能嚴(yán)格執(zhí)行的主要原因定不能嚴(yán)格執(zhí)行的主要原因“有法可依、有法必依、執(zhí)法必嚴(yán)、違法必究”是加強(qiáng)制度執(zhí)行的基本要求；同時制度管理又是多個方面因素綜合的結(jié)果，從“制度制定”到“制度執(zhí)行”過程中任何過程的缺漏都會影響制度的最終結(jié)果。 做事有制度可遵循 制度的規(guī)定一定能夠得到執(zhí)行 有對具體執(zhí)行過程和效果的監(jiān)督和管理 對于執(zhí)行的效果和過程有相應(yīng)的獎懲激勵加強(qiáng)制度管理必須緊緊抓加強(qiáng)制度管理必

29、須緊緊抓住四個方面的基本工作住四個方面的基本工作資料來源：調(diào)查問卷第31頁制度執(zhí)行效果不佳，直接導(dǎo)致組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)指揮關(guān)系復(fù)雜制度執(zhí)行效果不佳，直接導(dǎo)致組織內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)指揮關(guān)系復(fù)雜現(xiàn)象反映現(xiàn)象反映一方面，工作的要求對于大部分員工來說是明確的；另一方面，組織內(nèi)又存在著越級指揮的現(xiàn)象深層剖析深層剖析向下的指令明確同時越級現(xiàn)象的存在，反映出組織運作的正式機(jī)制沒有建立起來，也進(jìn)一步反映出規(guī)定和保障組織正式運轉(zhuǎn)的制度存在失效；越級現(xiàn)象的存在對于組織的正式運轉(zhuǎn)影響很大，直接威脅“直接上級”對“下級”的管理權(quán)威，經(jīng)常發(fā)生，會使下級直接向 “有權(quán)”的領(lǐng)導(dǎo)匯報，混亂管理體系。第32頁最后，計劃管理必須依靠有效的激勵措

30、施來進(jìn)一步保證最后，計劃管理必須依靠有效的激勵措施來進(jìn)一步保證工作計劃確定工作計劃確定崗位計劃部門工作計劃部門工作計劃目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定部門工作計劃部門工作計劃對于各項工作結(jié)果依照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核對于各項工作結(jié)果依照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核崗位計劃崗位計劃崗位計劃執(zhí)行反饋您目前收入與工作成果、個人業(yè)績掛鉤嗎？您目前收入與工作成果、個人業(yè)績掛鉤嗎？述評述評計劃的具體執(zhí)行和實踐在依賴制度來推行的同時，還必須依靠有效的激勵和獎懲措施，在將整體工作目標(biāo)和計劃分解完畢后，還應(yīng)針對工作結(jié)果進(jìn)行有效的獎懲措施，只有獎優(yōu)罰劣的機(jī)制才能保證計劃的落實；目前，公司的激勵機(jī)制對于計劃的保證能力并不樂觀，相當(dāng)多的員工認(rèn)為個人收入與業(yè)績

31、掛鉤不緊密.這反映出公司目前的激勵制度對于整個計劃工作的保障能力較弱。第33頁從以上分析，公司目前的組織運營能力偏弱、組織效率偏低從以上分析，公司目前的組織運營能力偏弱、組織效率偏低 相融崗位沒有分設(shè)（執(zhí)行與監(jiān)督?jīng)]有分立） 缺乏監(jiān)督 非正式組織過多，非正式溝通取代正式溝通 組織構(gòu)架穩(wěn)定 權(quán)責(zé)明晰 制度貫徹有力令行禁止 溝通順暢 優(yōu)化的流程保障 適度的專業(yè)分工 組織結(jié)構(gòu)處于頻繁變動期，整體構(gòu)架處于不穩(wěn)定的狀態(tài)，內(nèi)部關(guān)系沒有正式形成 計劃管理能力偏弱 責(zé)權(quán)不匹配，授權(quán)機(jī)制未建立起來 制度不嚴(yán)、缺乏制度保障 激勵不完善，計劃、考核缺失 管理幅度小、層級多 專業(yè)分工過細(xì) 同一職能被分解到不同部門 多頭

32、指揮組組織織效效率率組織控制組織控制低高弱強(qiáng)公司組織運營能力偏弱、組織效率偏低的現(xiàn)狀理想的組織運行狀態(tài)第34頁后續(xù)組織運營的幾點改善建議后續(xù)組織運營的幾點改善建議第35頁營運中心自主改善步驟營運中心自主改善步驟一、所有生產(chǎn)單元，最低配置人力為設(shè)備的單班人力，目前不足單班人力的，在最短時間內(nèi)補(bǔ)足。有三個月持續(xù)訂單支持的，提前申請兩班人力。產(chǎn)能不足時，進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)或提升性培訓(xùn)，并通過計劃提前向銷售發(fā)出需求警報。人力不足開動設(shè)備單班時，組織產(chǎn)能所創(chuàng)造出的效率對公司而言沒有太多意義，除非公司策略，要撤除該生產(chǎn)單元。人力因應(yīng)業(yè)務(wù)的起浮，在設(shè)備的單班和兩班之間彈性收放。二、與各崗位一線員工溝通績效考核KP

33、I，把工作做透?？冃Ч芾淼膶嵤┱呤紫茸砸岩獙χ鳡I業(yè)務(wù)非常熟悉，要成為本企業(yè)主營業(yè)務(wù)的技術(shù)專家；其次，要成為公司生產(chǎn)現(xiàn)場的管理專家。避免強(qiáng)推，產(chǎn)生隔膜，超出目前員工的能力或觀念承受之外，造成“死豬不怕開水湯”的普遍現(xiàn)象，績效管理成了個花瓶一樣的擺設(shè)，對企業(yè)沒有任何實質(zhì)性的幫助。三、從一線崗位選拔品德端正、有向心力的基層主管，輔以全方位的培訓(xùn)，在做成績后，跟上適當(dāng)?shù)募睢６ㄆ谶M(jìn)行正面的政策宣導(dǎo)，嚴(yán)格控制負(fù)面的信息流散。四、將計劃人員和基層主管、生管、物料員整合一起，組成營運中心管理部，辦公地點集中在一起。1、可以精簡間接人員，減少辦公用地。這不是最主要的。2、讓計劃更合理，執(zhí)行更順暢。這是最重要的

34、。3、逐漸消除基層主管的本位主義。第36頁營運中心自主改善步驟（續(xù)上營運中心自主改善步驟（續(xù)上1 1）五、認(rèn)真推行已制定出的，嚴(yán)格控制過程，做到公平，公正，公開。超產(chǎn)，公開獎勵，提升標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能，再超產(chǎn)，再獎勵，再提升。持續(xù)提升標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)能。六、品質(zhì)是制造出來的。通過工藝、流程、制度、現(xiàn)場布局的優(yōu)化來提升品質(zhì)。加強(qiáng)進(jìn)行開工前物料、半成品的品質(zhì)確認(rèn)及工段出貨前的自主品質(zhì)管控，品管在物料生產(chǎn)或流動前確實協(xié)助生產(chǎn)單元進(jìn)行二次確認(rèn)。擬訂或完善相應(yīng)的條例，針對玩乎職守的，無論有沒有造成后果均作公開處理。決對不能容許兩個或兩個以上單位為一件品質(zhì)事件扯皮不止。七、營運中心各級管理人員清楚、清晰，切實傳達(dá)上級指令或安

35、排工作。避免作簡單的二傳手，粗暴傳遞，造成誤解或被迫的接受，造成下屬信心的打擊，產(chǎn)生無何挽回的結(jié)果或工作交期的延遲。已所不欲，勿施于人。八、營運中心各級管理人員嚴(yán)格執(zhí)行公司的等級制度，避免多次發(fā)生從上而下，或自下而上的越級現(xiàn)象，以維持中間管理人員的管理權(quán)威。避免向有“權(quán)力”的上級匯報形成風(fēng)氣，維持管理體系的完整性。常常越級匯報的人往往揣測對方的心理狀態(tài)，投其所好，造成信息上的霧里看花，誤導(dǎo)決策。第37頁營運中心自主改善步驟（續(xù)上營運中心自主改善步驟（續(xù)上2 2）九、定期辦一些全員參與的團(tuán)隊活動（至少每季度要有一次），聚餐或戶外活動均可，以團(tuán)結(jié)組織成員。目前公司同事之間的信任度極差。信任都沒有，何來合作？沒有合作，哪能叫團(tuán)隊？上一級管理人員有相當(dāng)多的時間用來調(diào)解矛盾，或彌補(bǔ)因下級不和而造成的工作漏洞?；ㄥX在建立員工間友誼上，值！十、第十步在執(zhí)行時必須放在第一步，選營運中心的掌舵人。經(jīng)驗告訴我們：用公司基層提拔上來的人容易封頂