績(jī)效管理實(shí)操與落地提升(學(xué)員)

1、績(jī)效管理實(shí)操與落地提升鄭指梁2015年12月鄭指梁簡(jiǎn)介管理學(xué)碩士注冊(cè)會(huì)計(jì)師注冊(cè)稅務(wù)師時(shí)代光華高級(jí)講師浙江大學(xué)特聘講師浙江省企業(yè)培訓(xùn)師協(xié)會(huì)副會(huì)長(zhǎng)工作背景：曾任美國(guó)Bel Fuse Inc.公司中國(guó)區(qū)人力資源經(jīng)理中國(guó)民營(yíng)500強(qiáng)企業(yè)人力資源總監(jiān)、財(cái)務(wù)總監(jiān)是國(guó)內(nèi)不多的能同時(shí)把HR與財(cái)務(wù)有效結(jié)合起來(lái)的專(zhuān)家。22014年1月大數(shù)據(jù)時(shí)代的人力資源轉(zhuǎn)型升級(jí)2015年7月基于SMART原理的薪酬體系設(shè)計(jì) 出版專(zhuān)著目錄頁(yè)績(jī)效管理實(shí)操1、 績(jī)效前沿互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn) 績(jī)效困惑績(jī)效的難點(diǎn)、重點(diǎn)問(wèn)題績(jī)效落地解碼KPI分解之道（一）組織架構(gòu)從金字塔到扁平化（二）激勵(lì)模式從結(jié)果導(dǎo)向到自組織（積分制）韓都衣舍的自主經(jīng)營(yíng)體對(duì)價(jià)值觀

2、、行為、態(tài)度、工作熱情如何考核？每位員工10張25元，贈(zèng)送，每月公示節(jié)操王解決方法一：自組織1、A分，B分A分，物資分B分，就是積分，積分制管理的核心2、獎(jiǎng)分和扣分2、扣分，用于負(fù)激勵(lì)1、獎(jiǎng)分，用于正激勵(lì)解決方法二：積分制小結(jié)：積分制的好處01040502033、從員工管理到事業(yè)合伙人（股權(quán)激勵(lì)）萬(wàn)科CEO郁亮共創(chuàng)、共擔(dān)、共享裂變2014年，芬尼克茲創(chuàng)始人宗毅首創(chuàng)的“裂變式創(chuàng)業(yè)”模式引發(fā)關(guān)注，他在公司內(nèi)部搞創(chuàng)業(yè)大賽，有野心、有能力的員工都可以參賽，讓高管用錢(qián)投票，讓獲勝員工做新公司股東、做總經(jīng)理帶團(tuán)隊(duì)。通過(guò)裂變式創(chuàng)業(yè)，芬尼克茲在短時(shí)間內(nèi)便孵化出了七家新公司，并且每家都能贏利。案例：芬尼克茲公司

3、目錄頁(yè)績(jī)效管理實(shí)操1、 績(jī)效前沿互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn) 績(jī)效困惑績(jī)效的難點(diǎn)、重點(diǎn)問(wèn)題績(jī)效落地解碼KPI分解之道導(dǎo)入：公司KPI存在問(wèn)題分析131、核心KPI指標(biāo)定性描述過(guò)多，日?？己巳绾瘟炕蚍郑繉?dǎo)入：公司KPI存在問(wèn)題分析142、對(duì)超額完成，如何激勵(lì)？只扣不獎(jiǎng)，負(fù)激勵(lì)為主導(dǎo)入：公司KPI存在問(wèn)題分析153、支公司測(cè)評(píng)與經(jīng)理室打分，構(gòu)成了典型的360考核，權(quán)重達(dá)到30%，但主觀性較大，例如工作態(tài)度、服務(wù)意識(shí)等給分的標(biāo)準(zhǔn)不清導(dǎo)入：公司KPI存在問(wèn)題分析164、管理指標(biāo)過(guò)多，過(guò)細(xì)。KPI面面俱到，導(dǎo)致沒(méi)有考核的重心。導(dǎo)入：公司KPI存在問(wèn)題分析175、哪些指標(biāo)是年度考核？哪些指標(biāo)又屬于月度或季度考核的指標(biāo)？

4、6、每年考核內(nèi)容是否有變化？7、有些扣分項(xiàng)可改成“否決性指標(biāo)”18一、績(jī)效管理發(fā)展歷史目錄頁(yè)EVAROEROAEBITOVERHEADEPSPEBSCROCEEBITDAROI二、績(jī)效難點(diǎn)（一）如何從財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)角度解讀績(jī)效？20科目2013年度科目2013年度一、營(yíng)業(yè)收入10,694,395.25二、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)4,227,948.88減:營(yíng)業(yè)成本3,129,504.06加:補(bǔ)貼收入營(yíng)業(yè)稅金及附加626,287.08營(yíng)業(yè)外收入4.04銷(xiāo)售費(fèi)用952,176.81減:營(yíng)業(yè)外支出802.33管理費(fèi)用6,189,220.06其中:非流動(dòng)資產(chǎn)處置凈損失堪探費(fèi)用加:影響利潤(rùn)總額的其他科目財(cái)務(wù)費(fèi)用-4,619

5、,917.60三、利潤(rùn)總額4,227,150.59資產(chǎn)減值損失189,175.96減:所得稅693,776.53加:公允價(jià)值變動(dòng)凈收益加:影響凈利潤(rùn)的其他科目投資收益四、凈利潤(rùn)3,533,374.06其中:對(duì)聯(lián)營(yíng)企業(yè)和合營(yíng)企業(yè)的投資權(quán)益歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)3,581,990.00影響營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的其他科目少數(shù)股東損益-48,615.941、財(cái)務(wù)報(bào)表中的績(jī)效指標(biāo)（經(jīng)濟(jì)指標(biāo)）以ST廣廈（000557）為例212、財(cái)務(wù)報(bào)表中的薪酬數(shù)據(jù)（應(yīng)付職工薪酬）以ST廣廈（000557）為例科目2013-12-31科目2013-12-31貨幣資金224,617,926.70短期借款交易性金融資產(chǎn)交易性金融負(fù)債

6、應(yīng)收票據(jù)860,000.00應(yīng)付票據(jù)應(yīng)收賬款59,324.56應(yīng)付賬款24,512,642.17預(yù)付賬款15,307,368.91預(yù)收賬款784,374.97其他應(yīng)收款15,591,683.29應(yīng)付職工薪酬1,374,992.80應(yīng)收關(guān)聯(lián)公司款應(yīng)交稅費(fèi)13,082,092.45應(yīng)收利息應(yīng)付利息應(yīng)收股利應(yīng)付股利存貨22,677,325.65其他應(yīng)付款95,508,854.66其中:消耗性生物資產(chǎn)應(yīng)付關(guān)聯(lián)公司款一年內(nèi)到期的非流動(dòng)資產(chǎn)一年內(nèi)到期的非流動(dòng)負(fù)債其他流動(dòng)資產(chǎn)其他流動(dòng)負(fù)債15,730.00流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)279,113,629.11流動(dòng)負(fù)債合計(jì)135,278,687.05目錄頁(yè)3、銷(xiāo)售背后的績(jī)效

7、指標(biāo)毛利率舉例：2012年南方日?qǐng)?bào)刊登的一篇文章：“根據(jù)第三方調(diào)查的數(shù)據(jù)，iPhone5的整機(jī)成本只有1039元，但它在中國(guó)市場(chǎng)的售價(jià)最低也要5288元，毛利率高達(dá)409%”。毛利率=案例：100元進(jìn)貨賣(mài)150元，毛利率是多少？22目錄頁(yè)毛利率高的企業(yè)，凈利潤(rùn)率會(huì)高嗎？公司會(huì)計(jì)科目A公司（萬(wàn)元）B公司（萬(wàn)元）營(yíng)業(yè)收入5,0005,000營(yíng)業(yè)成本2,0004,000毛利潤(rùn)3,0001,000銷(xiāo)售費(fèi)用1,300250管理費(fèi)用1,000100財(cái)務(wù)費(fèi)用10050營(yíng)業(yè)利潤(rùn)60060023二、績(jī)效難點(diǎn)（二）目標(biāo)為何落不了地？三、績(jī)效重點(diǎn)問(wèn)題（一）5種價(jià)值（二）4種平衡1、利益平衡272、導(dǎo)向平衡發(fā)展階段

8、考評(píng)導(dǎo)向 目標(biāo)導(dǎo)向 改進(jìn)導(dǎo)向初創(chuàng)業(yè)期 主要一般次要發(fā)展期一般次要主要成熟期次要主要一般28目錄頁(yè)3、指標(biāo)平衡29目錄頁(yè)績(jī)效管理實(shí)操1、 績(jī)效前沿互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn) 績(jī)效困惑績(jī)效的難點(diǎn)、重點(diǎn)問(wèn)題績(jī)效落地解碼KPI分解之道一、績(jī)效的落地之道KPI分解穿小鞋和事老忙得頭發(fā)都豎起來(lái) 沒(méi)時(shí)間考核面談不就是打分給工資嗎第一章 企業(yè)戰(zhàn)略概述如何分解KPI01職 位 說(shuō)明書(shū)02魚(yú)骨圖03戰(zhàn) 略 地圖 （ 平衡 計(jì) 分卡）04頭 腦 風(fēng)暴1、職位說(shuō)明書(shū)核心技術(shù)能力 新產(chǎn)品研發(fā)數(shù)量 測(cè)試能力 專(zhuān)利數(shù)量 利潤(rùn)與增長(zhǎng)銷(xiāo)售收入 成長(zhǎng)性 利潤(rùn)客戶(hù)服務(wù)外部顧客滿(mǎn)意度 響應(yīng)及時(shí)性 質(zhì)量市場(chǎng)占有 市場(chǎng)份額銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)的有效性公司品牌人力

9、資源 員工能力/素質(zhì)員工滿(mǎn)意度人才流動(dòng)性 供應(yīng)能力 成本交貨質(zhì)量流程和IT 信息系統(tǒng)集成性 流程管理能力 內(nèi)部客戶(hù)滿(mǎn)意度2、魚(yú)骨圖法供應(yīng)能力FAST分析戰(zhàn)略主題維度戰(zhàn)略主題財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)增長(zhǎng)F1收入增長(zhǎng)F2效率增長(zhǎng)客戶(hù)層面品牌溢價(jià)C1知名度C2美譽(yù)度C3忠誠(chéng)度客戶(hù)滿(mǎn)意度C3產(chǎn)品品質(zhì)C4客戶(hù)關(guān)系管理內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面組織優(yōu)化I1運(yùn)營(yíng)模式I2組織能力資源優(yōu)化與配置I3資源拓展與維護(hù)I4分析與監(jiān)控戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理I5戰(zhàn)略制定與執(zhí)行I6風(fēng)險(xiǎn)控制體系學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面人力資本L1人才梯隊(duì)建設(shè)企業(yè)文化L2企業(yè)文化信息系統(tǒng)L3信息化建設(shè)戰(zhàn)略目標(biāo)1.以地產(chǎn)為核心，各版塊協(xié)同發(fā)展2.以“1+3”市場(chǎng)布局，形成“3+2”產(chǎn)品系

10、列3.可持續(xù)的快速增長(zhǎng)，進(jìn)入并保持行業(yè)前五，提高在行業(yè)影響力和話語(yǔ)權(quán)主要戰(zhàn)略舉措1.強(qiáng)化戰(zhàn)略管理：進(jìn)一步提高集團(tuán)層面和各業(yè)務(wù)線的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行能力2.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理：通過(guò)三道防線和九項(xiàng)制度推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理從粗放到精細(xì)。防范內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)3.優(yōu)化組織管控：優(yōu)化組織架構(gòu)，加強(qiáng)總部區(qū)域協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)。明確集團(tuán)、區(qū)域及項(xiàng)目部的定位，并確定三者之間的權(quán)責(zé)邊界4.提高信息化管理力度。逐步將集團(tuán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)納入信息化管理，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)有效地共享5.優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置：優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)，拓寬融資籌資渠道，加強(qiáng)全面財(cái)務(wù)分析，加強(qiáng)對(duì)土地資源分析，發(fā)揮財(cái)務(wù)的監(jiān)控作用6.加強(qiáng)人才隊(duì)伍建設(shè)。實(shí)施人才“520戰(zhàn)略”，打造六支人才隊(duì)伍7.“

11、外揚(yáng)品牌，內(nèi)練品質(zhì)”，構(gòu)建企業(yè)文化體系3、戰(zhàn)略地圖匯總梳理形成房地產(chǎn)公司的績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)（4）F財(cái)務(wù)C客戶(hù)I內(nèi)部運(yùn)營(yíng)L學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)F1銷(xiāo)售回款額/率F2銷(xiāo)售利潤(rùn)率 F3銷(xiāo)售面積F4銷(xiāo)售收入F5銷(xiāo)售利潤(rùn)F6資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率F7投資回報(bào)率F8內(nèi)部收益率F9費(fèi)用控制率（營(yíng)銷(xiāo)/財(cái)務(wù)/管理）F10區(qū)域市場(chǎng)占有率F11土地儲(chǔ)備目標(biāo)達(dá)成率F12融資計(jì)劃達(dá)成率F13預(yù)算資金計(jì)劃偏差率F14月度資金計(jì)劃偏差率C1客戶(hù)滿(mǎn)意度C2客戶(hù)忠誠(chéng)度C3客戶(hù)推薦購(gòu)買(mǎi)率C4業(yè)主入住率C5有效投訴關(guān)閉率C6客戶(hù)服務(wù)體系建設(shè)與維護(hù)C7品牌當(dāng)?shù)赜绊懥8媒體負(fù)面曝光/群訴次數(shù)C9工程質(zhì)量投訴率C10二次返修率I1產(chǎn)品設(shè)計(jì)的創(chuàng)新性I2產(chǎn)品研發(fā)

12、計(jì)劃達(dá)成率I3產(chǎn)品設(shè)計(jì)顧客投訴次數(shù)I4工程與設(shè)計(jì)規(guī)范符合度I5基礎(chǔ)管理體系建立與維護(hù)（供方庫(kù)、數(shù)據(jù)庫(kù)等）I6設(shè)計(jì)變更數(shù)量I7集團(tuán)管控體系建立與維護(hù)I8項(xiàng)目宏觀計(jì)劃達(dá)成率I9產(chǎn)品綜合缺陷率I10分戶(hù)驗(yàn)收一次合格率I11公共關(guān)系維護(hù)I12設(shè)計(jì)差錯(cuò)造成的成本增加I13招標(biāo)、采購(gòu)及時(shí)率I14采購(gòu)產(chǎn)品的合格率I15現(xiàn)場(chǎng)簽證數(shù)量I16危機(jī)事件處理能力I17戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行情況I18審計(jì)有效性I19審計(jì)問(wèn)題整改及時(shí)性L1管理人員儲(chǔ)備L2關(guān)鍵員工流失率L3 關(guān)鍵員工輸出L4 關(guān)鍵崗位及時(shí)到位率L5 培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率L6整體人力資本效能（投入產(chǎn)出比）L7員工滿(mǎn)意度L8員工敬業(yè)度L9集團(tuán)層面CI和VI系統(tǒng)建設(shè)L10信

13、息化系統(tǒng)規(guī)劃與實(shí)施滿(mǎn)意度二、績(jī)效落地的工具1、工具1：布朗德薪酬模型案例：某公司人工成本流向表392、工具2HU理論HU理論的發(fā)明人，原浙江工商大學(xué)校長(zhǎng)胡祖光教授HU理論的主要參數(shù)（1）折扣數(shù)W（有時(shí)也稱(chēng)“下級(jí)權(quán)數(shù)”，例如W=0.9）（2）超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)P（有時(shí)也稱(chēng)“超額獎(jiǎng)勵(lì)比例”） （3）少報(bào)受罰系數(shù)Q（有時(shí)也稱(chēng)“少報(bào)受罰比例”，例如Q=95）目標(biāo)設(shè)置不明確、不合理，如何討價(jià)還價(jià)？HU理論案例浙江某集團(tuán)下屬有一個(gè)休閑用品子公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)公司），主打產(chǎn)品為登山包、帳蓬、戶(hù)外家具。由于同類(lèi)產(chǎn)品款式多（例如登山包多達(dá)1000種），不同類(lèi)產(chǎn)品的材料又具有一定的通用性（例如帳蓬的鋁制材料可用在戶(hù)外家具上

14、），導(dǎo)致成本核算成為公司最頭疼的問(wèn)題，公司總經(jīng)理（同時(shí)兼任集團(tuán)副總裁）也不知道每個(gè)產(chǎn)品的真實(shí)成本，銷(xiāo)售收入只是帳面的數(shù)字，更不用說(shuō)真實(shí)的利潤(rùn)情況了（其實(shí)后來(lái)證明公司總經(jīng)理對(duì)利潤(rùn)心中是有數(shù)的）。（1）集團(tuán)讓公司實(shí)行工資與獎(jiǎng)金總承包，但集團(tuán)不對(duì)公司提出收入基數(shù)的要求，而是由公司根據(jù)它預(yù)計(jì)能完成的最大收入情況自己提出一個(gè)目標(biāo)值。（2）最終的經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)里的合同數(shù)是目標(biāo)值的90%。（3）合同數(shù)的超額部分45%留給公司作為員工工資與獎(jiǎng)金，具體分配辦法報(bào)備集團(tuán)HR部門(mén)。（4）由于上述3條對(duì)公司實(shí)行了最大程度的放權(quán)，為了檢驗(yàn)公司是否實(shí)事求是地提出了自報(bào)數(shù)，在年終集團(tuán)HR部門(mén)要對(duì)公司的年初自報(bào)數(shù)與年終實(shí)際完成數(shù)

15、進(jìn)行比較，若前者小于后者，說(shuō)明公司在年初自報(bào)時(shí)隱瞞了自己的能力，出現(xiàn)這種情況，就要對(duì)公司收取“少報(bào)罰金”，其大小為少報(bào)數(shù)的95。自報(bào)基數(shù)（萬(wàn)元）合同基數(shù)（萬(wàn)元）實(shí)際完成額（萬(wàn)元）超額（萬(wàn)元）少報(bào)罰款（萬(wàn)元）凈獎(jiǎng)勵(lì)（萬(wàn)元）方案一4200378049301150693.5456.5方案二4930443749304930493方案三5200468049302500250方案四490044105150740237.5502.5實(shí)操部分：HU理論應(yīng)用滿(mǎn)足條件：PQ WP三、績(jī)效萬(wàn)能公式QQTCSQualityQuantityTimeCostSatisfaction一次除妖率、經(jīng)書(shū)轉(zhuǎn)譯率、通關(guān)文書(shū)的簽約率

16、、大唐文化的普及率唐僧被抓次數(shù)、重大責(zé)任事故匯報(bào)次數(shù)、平均通關(guān)時(shí)間原定的是3年的取經(jīng)計(jì)劃；實(shí)際是17年由于是奉命出 行 ， 成 本（衣物、鞋、洗臉洗澡的毛巾、藥品、筆紙等）可忽略不計(jì)唐太宗、佛祖對(duì)西天取經(jīng)團(tuán)隊(duì)的滿(mǎn)意度、內(nèi)部成員間的滿(mǎn)意度案例：某公司實(shí)行績(jī)效考核后，司機(jī)不愿意出車(chē)了。一有出車(chē)任務(wù)，司機(jī)不是說(shuō)車(chē)況不好，就是說(shuō)身體不行。車(chē)隊(duì)對(duì)司機(jī)的考核指標(biāo)為：1、出勤率2、違章記錄思考：司機(jī)為何不愿意出車(chē)？請(qǐng)用QQTCS模型重新設(shè)計(jì)司機(jī)考核指標(biāo)44案例：XX股份研發(fā)體系：共52人關(guān)于項(xiàng)目獎(jiǎng)的規(guī)定（主研人員1年可完成2-3個(gè)項(xiàng)目）（1）對(duì)于市場(chǎng)面窄定制開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品，設(shè)置保底項(xiàng)目獎(jiǎng)1萬(wàn)；（2）對(duì)于大類(lèi)開(kāi)發(fā)

17、的產(chǎn)品，封頂9萬(wàn)；（3）開(kāi)發(fā)成功標(biāo)準(zhǔn)：6個(gè)月內(nèi)1個(gè)客戶(hù)3次以上發(fā)貨研發(fā)體系改革思路1、明確補(bǔ)貼內(nèi)容，單獨(dú)設(shè)立技能補(bǔ)貼，制定好標(biāo)準(zhǔn)，每年評(píng)一次并執(zhí)行評(píng)聘分離的原則；2、取消加班工資，實(shí)行項(xiàng)目和任務(wù)為導(dǎo)向的研發(fā)體系（華為模式），并在此基礎(chǔ)上增設(shè)“項(xiàng)目獎(jiǎng)”（預(yù)先設(shè)定課題的難度系數(shù)），根據(jù)銷(xiāo)售情況給予研發(fā)項(xiàng)目提成（具體辦法另定）；3、保留年底獎(jiǎng)金，加大獎(jiǎng)金池即按照業(yè)績(jī)與能力的要求，給予26倍浮動(dòng)（獎(jiǎng)金池可以從總經(jīng)理基金中劃撥和超額銷(xiāo)售部分提?。?；4、提升研發(fā)人員的入職起薪，按崗位序列設(shè)定。加班工資3個(gè)月獎(jiǎng)金補(bǔ)貼基本工資技能補(bǔ)貼年終24個(gè)月獎(jiǎng)金項(xiàng)目獎(jiǎng)金基本工資案例：某公司生產(chǎn)體系改革思路年終獎(jiǎng)金工時(shí)工資基本工資2000-35001500-2000一線工人薪酬結(jié)構(gòu)年底雙薪加班工資48培訓(xùn)過(guò)的企業(yè)（內(nèi)訓(xùn)）中航油、和達(dá)房地產(chǎn)、湖州電信、浙江農(nóng)資集團(tuán)、江蘇正大天晴藥業(yè)、浙江測(cè)繪大隊(duì)、工行