【doc】跨國企業(yè)薪酬戰(zhàn)略選擇的影響因素

1、跨國企業(yè)薪酬戰(zhàn)略選擇的影響因素第28卷第1期2oo9年1月技術(shù)經(jīng)濟(jì)technologyeconomicsvo1.28.no.1jan.,2o09跨國企業(yè)薪酬戰(zhàn)略選擇的影響因素王秀臣,于渤(哈爾濱工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院,哈爾濱15o0o1)摘要:運(yùn)用規(guī)范分析的方法,從資源依賴的角度分析本土文化和制度,內(nèi)部資源對(duì)跨國公司薪酬戰(zhàn)略的影響,提出了跨國薪酬戰(zhàn)略應(yīng)平衡全球標(biāo)準(zhǔn)化和本土化的觀點(diǎn).研究結(jié)果表明:跨國公司的薪酬策略必須與整個(gè)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略保持一致;薪酬本土化和薪酬全球標(biāo)準(zhǔn)化之間的平衡受外部環(huán)境中的文化和制度因素的影響;跨國公司在制定薪酬策略時(shí)必須充分考慮其內(nèi)部的資源控制和權(quán)力分配.關(guān)鍵詞:跨國戰(zhàn)略;薪

2、酬戰(zhàn)略;本土文化;制度;跨國公司中圖分類號(hào):c93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:a文章編號(hào):10o298ox(2oo9)olo125一o4跨國企業(yè)的全球化戰(zhàn)略集合了高度的全球標(biāo)準(zhǔn)化和本土響應(yīng)特征1,而全球化戰(zhàn)略體現(xiàn)在人力資源管理方面就是跨國企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略,跨國企業(yè)的人力資源管理者必須建立創(chuàng)新型的跨國人力資源戰(zhàn)略以支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)2,而薪酬戰(zhàn)略在對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支持中起到了關(guān)鍵作用.薪酬是推進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有力工具,會(huì)對(duì)雇員的態(tài)度和行為產(chǎn)生巨大影響3,薪酬戰(zhàn)略則被定義為是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略的薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平的一系列決策活動(dòng),.跨國薪酬的范圍超過了傳統(tǒng)薪酬的范圍5.這是因?yàn)榭鐕髽I(yè)的管理者往往具有高度的跨國責(zé)任并深入

3、參與不同的國際經(jīng)營活動(dòng),因此跨國企業(yè)的管理經(jīng)常會(huì)執(zhí)行雙重標(biāo)準(zhǔn),例如對(duì)高級(jí)管理者和關(guān)鍵雇員采用國際薪酬體系,對(duì)底層管理者則采用本土體系6.這樣做的結(jié)果是,跨國公司各部門之間必須不斷交換成功經(jīng)驗(yàn)才能保持政策執(zhí)行的一致性_2.對(duì)薪酬本土化影響最大的因素是當(dāng)?shù)氐奈幕椭贫拳h(huán)境,但即使制度和文化對(duì)跨國薪酬決策的影響是顯著的,也不足以涵蓋跨國薪酬決策的所有方面,因?yàn)榭鐕髽I(yè)的不同單元之間的權(quán)力關(guān)系會(huì)改變?nèi)驑?biāo)準(zhǔn)化和工資本土化之間的平衡關(guān)系.本文將根據(jù)資源依賴?yán)碚?來分析跨國公司不同單元對(duì)關(guān)鍵資源的控制影響管理者薪酬實(shí)踐的問題.資源依賴?yán)碚摻忉屃似髽I(yè)如何通過單元內(nèi)或單元間的權(quán)力關(guān)系來影響跨國企業(yè)的薪酬決策.

4、因?yàn)榭鐕髽I(yè)的薪酬決策受人力資源管理者的影響8,所以運(yùn)用資源依賴?yán)碚撃軌蚋玫亟忉尶鐕髽I(yè)的薪酬管理模式9.本文旨在分析文化和制度層面的因素對(duì)跨國企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的影響,并結(jié)合資源依賴?yán)碚搧矸治鲞@些因素如何受到跨國企業(yè)內(nèi)各單元之間的權(quán)力關(guān)系的影響.本文的結(jié)構(gòu)安排如下:首先討論薪酬戰(zhàn)略和跨國企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系;然后討論跨國企業(yè)如何針對(duì)不同的文化和制度環(huán)境來制定特定的薪酬戰(zhàn)略;最后分析跨國企業(yè)在薪酬標(biāo)準(zhǔn)化和薪酬本土化之間的平衡機(jī)制.1跨國企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略薪酬系統(tǒng)的科學(xué)設(shè)計(jì)和有效管理有助于提升跨國企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),且對(duì)跨國企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)具有關(guān)鍵作用,但是這要求薪酬戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配,然而,實(shí)踐表明,跨

5、國企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略往往與企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生偏離.正確分析薪酬本土化和全球化對(duì)跨國公司設(shè)計(jì)和執(zhí)行薪酬戰(zhàn)略的影響是非常重要的.跨國企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略應(yīng)具有高度的跨國性質(zhì),即應(yīng)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化與本土化的統(tǒng)一.全球范圍的創(chuàng)新擴(kuò)散引發(fā)了世界范圍內(nèi)的學(xué)習(xí)活動(dòng),跨國企業(yè)必須提高其跨國能力來制定區(qū)別性的薪酬戰(zhàn)略.為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),跨國企業(yè)必須建立一個(gè)復(fù)雜的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu),子公司在其中是關(guān)鍵的能力中心因?yàn)橹挥凶庸静拍軠?zhǔn)確掌握所在國家的特點(diǎn)和需求.因此,跨國薪酬戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)不僅涉及戰(zhàn)略問題,還涉及跨國企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)問題.網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)能夠有效配置分散的資源,也因此加強(qiáng)了子公司的權(quán)利.跨國戰(zhàn)略對(duì)于跨國薪酬戰(zhàn)略具有不同的含義.例如,一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化

6、的薪酬系統(tǒng)根據(jù)統(tǒng)一原則對(duì)不同地區(qū)的雇員產(chǎn)生作用,能夠使雇員產(chǎn)生被平等對(duì)待收稿日期:20081o一2o作者簡(jiǎn)介:王秀臣(1963一),男,大慶井下作業(yè)分公司總地質(zhì)師,哈爾濱工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院技術(shù)經(jīng)濟(jì)及管理專業(yè)博士研究生,研究方向:跨國企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟;于渤(196o),男,哈爾濱工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院院長,教授,博士生導(dǎo)師,研究方向:產(chǎn)業(yè)技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析,技術(shù)創(chuàng)新與管理,區(qū)域可持續(xù)發(fā)展.125技術(shù)經(jīng)濟(jì)第28卷第1期的感覺這對(duì)于跨國企業(yè)來說很重要.然而,跨國企業(yè)的全球化得以執(zhí)行并不意味著在一個(gè)國家的子公司被成功實(shí)施的薪酬系統(tǒng)也適用于另一個(gè)國家的子公司,這意味著薪酬系統(tǒng)對(duì)特定的國家必須是開放的,即它受本土文化,價(jià)值

7、,傳統(tǒng),法律以及制度等方面的約束.因此,制定薪酬戰(zhàn)略的難點(diǎn)是,在保持一致性的同時(shí),通過識(shí)別子公司所在國的獨(dú)特性,制定一個(gè)在多個(gè)國家的子公司中能高效運(yùn)行的跨國薪酬系統(tǒng)這就要求薪酬決策系統(tǒng)能夠根據(jù)組織環(huán)境而變化.當(dāng)文化,社會(huì)或制度因素和全球標(biāo)準(zhǔn)化的薪酬系統(tǒng)之間出現(xiàn)不和諧的狀況時(shí),跨國企業(yè)必須根據(jù)外部影響因素來調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)化的跨國薪酬結(jié)構(gòu),以提高在東道國中的經(jīng)營效率.外部因素的影響通常能夠用文化和制度來解釋.文化是一個(gè)國家的居民所共有的精神態(tài)度;文化影響意味著薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)政策必須與當(dāng)?shù)氐拿褡逦幕３忠恢?很多學(xué)者已開始注意到文化對(duì)人力資源管理和薪酬問題的影響.文化對(duì)跨國薪酬戰(zhàn)略的影響應(yīng)該被看成是跨國經(jīng)營戰(zhàn)

8、略的一部分,以整合社會(huì)關(guān)系為基礎(chǔ)的文化能夠有效地形成對(duì)雇員的有形或無形的激勵(lì).制度也會(huì)顯著影響跨國薪酬戰(zhàn)略的制定,這些制度包括勞動(dòng)法規(guī)以及由此產(chǎn)生的一系列規(guī)章,準(zhǔn)則.綜上所述,跨國企業(yè)面臨著全球化壓力和本土條件多樣性的權(quán)衡,這些本土條件包括文化價(jià)值,法律體系和管理機(jī)構(gòu),跨國企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的戰(zhàn)略需要,結(jié)合東道國的具體環(huán)境來制定合理的薪酬方案.2跨國經(jīng)營戰(zhàn)略下的薪酬策略選擇薪酬策略包括薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬水平兩方面內(nèi)容.薪酬結(jié)構(gòu)是指在整個(gè)薪酬構(gòu)成中不同形式的收入的比例結(jié)構(gòu);薪酬水平是指每種形式的收入的絕對(duì)數(shù)量,不同國家,不同產(chǎn)業(yè),不同企業(yè)的相同職位的薪酬水平是不同的.從理論上講,跨國企業(yè)希望保持薪酬結(jié)構(gòu)

9、和薪酬水平的標(biāo)準(zhǔn)化從而實(shí)現(xiàn)全球一致性,但這些標(biāo)準(zhǔn)化的薪酬決策往往不匹配于本土化的特性.固定收入策略和變動(dòng)收入策略是兩個(gè)最基本的薪酬策略選擇,企業(yè)具體選擇哪一策略,取決于企業(yè)能否準(zhǔn)確考核管理者的績(jī)效,如果企業(yè)無法準(zhǔn)確考核管理者的績(jī)效,那么往往傾向于采用固定收入策略.此外,不同國家的企業(yè)對(duì)薪酬策略的選擇也會(huì)不同,例如美國,墨西哥和拉丁美洲國家的企業(yè)偏向于采用變動(dòng)收入策略,而日本,澳大利亞的企業(yè)則更傾向于采用固定收入策略.當(dāng)企業(yè)采取以績(jī)效考核為基礎(chǔ)的收入策略時(shí)需】26要處理好個(gè)人績(jī)效和群體績(jī)效之間的關(guān)系.個(gè)人績(jī)效的準(zhǔn)確度量能夠?qū)€(gè)體產(chǎn)生激勵(lì),但隨著分工程度的提高,團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中的作用越來越突出,當(dāng)企業(yè)

10、目標(biāo)或任務(wù)屬性要求企業(yè)必須保持高度的團(tuán)隊(duì)協(xié)作時(shí),群體績(jī)效的測(cè)度就變得非常重要.盡管績(jī)效考核屬于企業(yè)內(nèi)部控制的范疇,但基于績(jī)效考核的薪酬策略也受外部因素的影響.地域文化不同,企業(yè)對(duì)個(gè)人績(jī)效和群體績(jī)效的側(cè)重也會(huì)有所不同.在提倡個(gè)性獨(dú)立的國家中,企業(yè)更容易推行以個(gè)人績(jī)效評(píng)估為基礎(chǔ)的薪酬策略;而在強(qiáng)調(diào)群體合作的國家中,企業(yè)則更傾向于選擇以群體績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬策略.另一個(gè)與個(gè)人績(jī)效和群體績(jī)效相關(guān)的支付決策是短期薪酬策略和長期薪酬策略.短期薪酬主要針對(duì)預(yù)期行為,長期薪酬則主要面向長期激勵(lì).然而,無論是短期薪酬策略還是長期薪酬策略,都會(huì)受到外部文化和制度的影響,如股權(quán)激勵(lì)這種長期薪酬策略更適用于高度個(gè)性化,

11、低風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的國家的企業(yè),而級(jí)差稅率等制度因素則會(huì)對(duì)長期薪酬策略產(chǎn)生積極影響.綜上,跨國企業(yè)應(yīng)制定兼顧不同薪酬影響因素的薪酬策略.圖1是跨國企業(yè)薪酬策略框架.圖1顯示,薪酬策略主要包括薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)兩方面的內(nèi)容,最基本的形式是固定收入,變動(dòng)收入,在最基本形式下,衍生出了涉及基于考核的薪酬策略,基于風(fēng)險(xiǎn)偏好的薪酬策略,基于穩(wěn)定性的薪酬策略,但無論哪一種薪酬策略都要受企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境的影響.依據(jù)跨國企業(yè)依據(jù)文化和制度戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)境的本土化i苧皇i薪酬水平薪酬結(jié)構(gòu)1個(gè)il公門l短期激勵(lì)和i長期激勵(lì)l圖1跨國企業(yè)薪酬策略框架圖3跨國企業(yè)內(nèi)部資源對(duì)薪酬策略的影響跨國企業(yè)薪酬策略的選擇不僅受

12、當(dāng)?shù)匚幕?制度的影響,還受組織內(nèi)部資源的影響.資源依賴?yán)碚撜J(rèn)為,不同的組織對(duì)不同的制度,文化壓力會(huì)產(chǎn)生不同的反應(yīng),原因在于組織內(nèi)部資源會(huì)影響外部環(huán)境對(duì)薪酬策略的作用效果.王秀臣等:跨國企業(yè)薪酬戰(zhàn)略選擇的影響因素與制度理論一樣資源依賴?yán)碚撘碴P(guān)注組織和制度之間的關(guān)系,并認(rèn)為組織的關(guān)鍵資源必然會(huì)影響組織的戰(zhàn)略行為.如果一種資源是稀缺的或被少數(shù)組織控制,那么需要這種資源的組織就會(huì)依賴這些資源的提供者,這種依賴性越強(qiáng),資源提供者對(duì)該組織的行為的影響力越強(qiáng).跨國企業(yè)內(nèi)部的權(quán)利關(guān)系和資源控制程度是除外部環(huán)境因素外會(huì)對(duì)跨國企業(yè)的戰(zhàn)略產(chǎn)生影響的因素.隨著全球一體化進(jìn)程的加快,子公司對(duì)于提高整個(gè)跨國企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力越

13、來越重要,其中最重要的原因就是因?yàn)樽庸灸軌虿粩嚅_發(fā)自己的資源.隨著子公司對(duì)資源的控制程度越來越高,總公司必須通過人力資源管理戰(zhàn)略來整合一些強(qiáng)勢(shì)的子公司,從而實(shí)現(xiàn)其資源控制能力的提高.對(duì)于跨國組織中的單元,無論是子公司還是總公司,都可能成為公司的能力中心.例如,如果某子公司是跨國企業(yè)的一個(gè)主要利潤來源或控制著市場(chǎng)增長的關(guān)鍵要素,則該子公司就成為了提高跨國企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心.正是在這樣的前提下,母公司的關(guān)鍵資源就不會(huì)被均勻地分配在公司網(wǎng)絡(luò)的各單元中,而那些競(jìng)爭(zhēng)力核心型的子公司的管理人員對(duì)跨國企業(yè)的管理決策就會(huì)產(chǎn)生更大影響,且會(huì)影響跨國企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的平衡這就是跨國企業(yè)內(nèi)部資源和權(quán)力分配對(duì)薪酬策略的影

14、響途徑,如圖2所示.圖2跨國企業(yè)內(nèi)部資源和權(quán)力分配對(duì)薪酬策略的影響途徑從圖2可看出,在本土化和全球標(biāo)準(zhǔn)化之間存在一個(gè)權(quán)力分配和關(guān)鍵資源控制的杠桿,跨國企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略時(shí)會(huì)依據(jù)此杠桿在兩者之間尋找平衡點(diǎn).4案例說明1)案例1.2o04年4月,tcl并購了阿爾卡特的移動(dòng)電話業(yè)務(wù).當(dāng)時(shí)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)處在虧損狀態(tài),僅2oo4年上半年阿爾卡特的手機(jī)部門就凈虧348o萬歐元,2o03年凈虧7440萬歐元.阿爾卡特急于脫手手機(jī)業(yè)務(wù),目的是為了轉(zhuǎn)嫁虧損和裁減多余的員工.阿爾卡特歐洲公司雖然只有360人,但人力成本卻相當(dāng)于tcl1萬多員工的開支.在2oo4年前9個(gè)月,tcl通訊科技控股有限公司(以下簡(jiǎn)稱為t

15、cl通訊)共有員工7825人,薪酬成本為1.75億港元;而到2oo4年底,tcl通訊共有員工8072人,薪酬成本達(dá)到3.62億港元:這表明,在接納了阿爾卡特員工的4個(gè)月里,tcl通訊的薪酬成本翻了一倍多.為了縮減人員開支,tcl實(shí)行了裁員.根據(jù)2o05年5月tcl發(fā)布的第一季度財(cái)報(bào),公司雇員為7176人,比20o4年減少896人,總?cè)肆Τ杀緸?.3億港元,其中部分的縮減來自阿爾卡特中國公司.2o05年5月17日,在香港上市的tcl通訊正式宣布tcl將以換股的形式收購阿爾卡特持有的合資公司tcl阿爾卡特(以下簡(jiǎn)稱為t&a)的45%的股份,阿爾卡特正式退出t&a的經(jīng)營與管理.恰當(dāng)處

16、理跨國企業(yè)員工的高薪酬福利水平是成功執(zhí)行公司戰(zhàn)略的重要保障.而中國企業(yè)對(duì)此往往認(rèn)識(shí)不夠,僅根據(jù)已往經(jīng)驗(yàn)來理解降低薪酬福利水平或裁員的難度,從而造成了并購后不但沒有受益于跨國企業(yè)的品牌反而傷害了自身品牌的結(jié)果,最終對(duì)并購雙方都造成了不好的影響.2)案例2.美國亞馬遜公司在不同的企業(yè)發(fā)展階段采取了不同的發(fā)展戰(zhàn)略,相應(yīng)地也采取了不同的薪酬策略.在企業(yè)高速擴(kuò)張時(shí)期,亞馬遜大規(guī)模招聘員工,股票期權(quán)是此時(shí)期亞馬遜的酬薪體系結(jié)構(gòu)的一部分,那些關(guān)鍵部門(包括信息技術(shù)和管理)的人才得到了股票期權(quán),這樣做的目的是為了增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí),同時(shí)實(shí)現(xiàn)在需要盡量保留現(xiàn)金的時(shí)期平衡員工的低工資,以吸引并留住人才.在公司進(jìn)

17、入平穩(wěn)發(fā)展期后,亞馬遜又設(shè)計(jì)出了一套按員工層級(jí)(執(zhí)行層,業(yè)務(wù)層,決策層)進(jìn)行調(diào)整的酬薪組合,員工的薪酬包括3個(gè)組成部分,即基本工資,獎(jiǎng)金(簽約獎(jiǎng)金和服務(wù)年限獎(jiǎng)金)以及股票期權(quán),由公司來決定各類別和層面的員工所獲得的薪水?dāng)?shù)額和薪酬分配比例,以使薪酬富有競(jìng)爭(zhēng)力,從而留住關(guān)鍵人才.例如,處于執(zhí)行層的配送和客戶服務(wù)人員對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)所做的貢獻(xiàn)有限,因而只要給予其不低于市場(chǎng)平均水準(zhǔn)的工資就能夠留住他們;而西雅圖總部的管理層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受力更強(qiáng),在公司運(yùn)營中扮演著更重要的角色,對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響更大,因此應(yīng)向他們提供低比例工資,高比例期權(quán)的薪酬結(jié)構(gòu).】27技術(shù)經(jīng)濟(jì)第28卷第1期此案例證明,跨國公司在制定薪酬戰(zhàn)略時(shí)

18、要充分考慮本土的文化和制度條件,同時(shí)應(yīng)綜合考慮企業(yè)內(nèi)部的層級(jí)體系,績(jī)效考核方式以及資源狀況等因素,以使薪酬體系更為合理.5結(jié)語一個(gè)良好的跨國薪酬戰(zhàn)略有助于企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)施以及跨國企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升,跨國企業(yè)的薪酬策略必須同整個(gè)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致.薪酬本土化和薪酬全球標(biāo)準(zhǔn)化之間的平衡受外部環(huán)境中文化和制度因素的影響,同時(shí),跨國企業(yè)在制定薪酬策略時(shí)還必須充分考慮其內(nèi)部資源控制和權(quán)力分配,因?yàn)橘Y源依賴性會(huì)影響跨國企業(yè)的人力資源管理決策.12參考文獻(xiàn)englea,mendenhallm,powersr,eta1.conceptuaiizingtheg1oba1competencycube:at

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