公司參考資料化運(yùn)作模式

1、1公司化運(yùn)作模式公司化運(yùn)作是與家族化運(yùn)作及行政化運(yùn)作相對應(yīng)的概念。公司化運(yùn)作是中小民營企業(yè)走向現(xiàn)代化的方向， 又是 營利性”事業(yè)單位體制 轉(zhuǎn)型的方向。良好公司化運(yùn)作具有三個(gè)特征：（1）獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)；（2）基于授權(quán)責(zé)任制的治理機(jī)構(gòu)；（3）價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向的管理系 統(tǒng)。其中，前兩個(gè)特征使公司具有了法律意義的 人格”第三個(gè)特征 構(gòu)成這個(gè)公司法人”日常經(jīng)營管理中的架構(gòu)、流程和機(jī)制。本文主要 闡釋公司化運(yùn)作在管理系統(tǒng)這個(gè)層面的三個(gè)重要機(jī)制構(gòu)建問題。一、通過戰(zhàn)略性績效管理，協(xié)同行動(dòng)方向，實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)構(gòu)建管理機(jī)制目的在于發(fā)揮員工作用、 驅(qū)動(dòng)公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。我們 先從公司目標(biāo)談起。每個(gè)公司都有其顯式或隱式的目標(biāo)

2、。 公司目標(biāo)可 能在制定計(jì)劃過程中以顯示的方式呈現(xiàn)， 也可能通過公司各部門自發(fā) 活動(dòng)隱式演進(jìn)。如果聽任各部門自行其事，必然出現(xiàn)部門負(fù)責(zé)人根據(jù) 自己的偏好和判斷各自為政。然而各自為政的集合對公司整體而言， 未必是最佳選擇。顯式的統(tǒng)一的公司目標(biāo)，可以促使各部門行動(dòng)與公 司目標(biāo)保持一致，因而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。公司的資源和行動(dòng)集中在優(yōu)先 而有限的領(lǐng)域，是實(shí)現(xiàn)業(yè)績突破的固然之理。 在公司化運(yùn)作中，要達(dá) 成這種協(xié)同效應(yīng)，首先要構(gòu)建第一個(gè)關(guān)鍵機(jī)制：戰(zhàn)略性績效管理，建 立戰(zhàn)略性績效管理機(jī)制，需要依次完成以下步驟：（1 ）明確公司目標(biāo)；（2 ）將公司目標(biāo)轉(zhuǎn)化為公司關(guān)鍵績效指標(biāo)；2（3）將公司關(guān)鍵績效指標(biāo)逐層分解至部

3、門和崗位層面； （4）設(shè)定部門負(fù)責(zé)人及崗位任職者的關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)值和權(quán)重；（5）建立關(guān)鍵績效指標(biāo)數(shù)據(jù)采集、匯總的流程，并進(jìn)行日常的績效異動(dòng)分析和 績效改進(jìn)；（6）進(jìn)行定期的績效考核，將考核結(jié)果與薪酬體系對接， 按照規(guī)定進(jìn)行獎(jiǎng)懲。戰(zhàn)略性績效管理應(yīng)當(dāng)成為公司日常管理的主軸。 它是鏈接公司目 標(biāo)和員工日常工作的中樞神經(jīng)。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理，有三個(gè)重要 前提。第一個(gè)前提是要有明確的公司發(fā)展目標(biāo)， 它是關(guān)鍵績效指標(biāo)體 系建立的源頭。明確公司發(fā)展目標(biāo)，需要在公司內(nèi)外環(huán)境分析基礎(chǔ)上， 明確公司整體目標(biāo)、特定業(yè)務(wù)單元的競爭策略，以及匹配于公司整體 目標(biāo)和競爭策略的職能發(fā)展目標(biāo)。制定公司目標(biāo)方法和工具有很

4、多技 術(shù)流派，不是本文討論重點(diǎn)。但是我們在此提供一個(gè)描述公司目標(biāo)的 框架一一戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖要求企業(yè)明確四個(gè)層面的具有全局意義的若干項(xiàng)重要 目標(biāo)：（1 ）第一層面，明確公司業(yè)績提升的杠桿。公司業(yè)績提升至 少包括兩個(gè)努力方向。一個(gè)方向在于業(yè)務(wù)增長目標(biāo)，具體包括開發(fā)新 產(chǎn)品（服務(wù)）、新市場（包含但不限于區(qū)域）、以及提升現(xiàn)有客戶的財(cái) 務(wù)回報(bào)；另外一個(gè)方向在于生產(chǎn)率提升目標(biāo)， 具體包括控制成本費(fèi)用 和提高資產(chǎn)利用率（如加快應(yīng)收賬款、存貨等流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)）；（2） 實(shí)現(xiàn)上述第一個(gè)層面的公司業(yè)績提升， 需要進(jìn)一步思考：我們應(yīng)該關(guān) 注和滿足哪些客戶價(jià)值主張（價(jià)格、質(zhì)量、時(shí)間、服務(wù)、關(guān)系等）。3企業(yè)價(jià)值和客

5、戶價(jià)值具有一致性，企業(yè)是在實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的過程中實(shí) 現(xiàn)自身價(jià)值；（3）要實(shí)現(xiàn)上述客戶價(jià)值主張，需要再思考企業(yè)的內(nèi) 部價(jià)值鏈應(yīng)做怎樣的針對性改善。產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、供應(yīng)鏈管理、 客戶服務(wù)管理等關(guān)鍵價(jià)值鏈環(huán)節(jié)運(yùn)作的優(yōu)劣， 直接決定企業(yè)提供客戶 價(jià)值的水準(zhǔn)。我們要在這些價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中尋找那些創(chuàng)造客戶價(jià)值的關(guān) 鍵突破口；（ 4）最后，我們還要思考：良好的價(jià)值鏈運(yùn)作，有賴于 勝任、被激勵(lì)的員工、規(guī)范而高效的制度流程及良好的企業(yè)文化。 企 業(yè)要識(shí)別那些影響員工能力和工作愿力提升領(lǐng)域，影響組織工作效率 的提升領(lǐng)域，并通過培育好的企業(yè)文化，提升公司凝聚力和戰(zhàn)略執(zhí)行 力。從上述四個(gè)層面出發(fā)可以清晰展現(xiàn)出企業(yè)持續(xù)發(fā)

6、展的結(jié)構(gòu)和邏 輯，可作為設(shè)置公司目標(biāo)的范式。二、界定企業(yè)各功能單元權(quán)責(zé)，明確實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的責(zé)任歸屬實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理的第二個(gè)前提是明確的各組織功能單位的權(quán)責(zé)，這也是我們所強(qiáng)調(diào)的公司化運(yùn)作中的第二個(gè)關(guān)鍵管理機(jī)制。戰(zhàn)略績效管理將公司目標(biāo)，轉(zhuǎn)化成組織功能單位的日常工作。明確組織 功能單位的權(quán)責(zé)，是公司關(guān)鍵績效指標(biāo)自上而下進(jìn)行分配的依據(jù)。 業(yè) 務(wù)單元、部門和崗位任職者，在各自權(quán)責(zé)范圍，完成相應(yīng)的關(guān)鍵績效 目標(biāo)，就可以自下而上地驅(qū)動(dòng)公司目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。 公司權(quán)責(zé)體系安排，應(yīng) 當(dāng)從公司組織結(jié)構(gòu)層面，明確適應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)的部門設(shè)置、部門職能， 再用系統(tǒng)的方法進(jìn)行部門內(nèi)部崗位設(shè)置， 進(jìn)而將部門職能分解為崗位 任職者的具

7、體工作職責(zé)。我們在管理培訓(xùn)和咨詢實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)在這個(gè)方面比較混 亂。4混亂的根源有三：其一，公司最高管理者缺乏授權(quán)意識(shí)；其二， 組織功能單元設(shè)置缺乏流程導(dǎo)向； 其三，因人設(shè)崗，顛倒崗位設(shè)置和 人員配置的次序。梳理企業(yè)的權(quán)責(zé)體系同樣需要自上而分層進(jìn)行。對于集團(tuán)公司， 需要明確集團(tuán)總部的功能定位并選擇對子公司的管控模式（戰(zhàn)略管 控、操作管控、財(cái)務(wù)管控等）；對于單體公司，首先要根據(jù)識(shí)別出的 公司目標(biāo)，調(diào)適組織結(jié)構(gòu)，明確部門職能。在這個(gè)層面，需要綜合考 慮多種影響因素（業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)模式、區(qū)域分布、管理層次、管理 幅度、人員因素、標(biāo)桿企業(yè)實(shí)踐等）；在部門設(shè)置和部門職能明晰的 基礎(chǔ)上，將主要職能落實(shí)

8、于關(guān)鍵職位，并設(shè)置必要的輔助性職位，明 確職位間的隸屬關(guān)系，再運(yùn)用職能分解工具，明確部門負(fù)責(zé)人及部門 內(nèi)部崗位的工作職責(zé)。在明晰各層次職位工作職責(zé)的同時(shí)， 還要明確 各職位的任職資格（能力要求、教育背景、工作經(jīng)驗(yàn)等），形成各職 位的正式說明書。規(guī)范的職位說明書，既是人員招聘配置、培訓(xùn)發(fā)展 的標(biāo)準(zhǔn)，又是前述關(guān)鍵績效指標(biāo)分解的依據(jù)， 還是后續(xù)要闡述的戰(zhàn)略 性薪酬管理建立的基礎(chǔ)。三、通過戰(zhàn)略性薪酬管理，提供戰(zhàn)略執(zhí)行的基本動(dòng)力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性績效管理的第三個(gè)前提是戰(zhàn)略性薪酬管理。戰(zhàn)略性薪 酬管理是良好公司化運(yùn)作需要的第三個(gè)關(guān)鍵機(jī)制。薪酬是員工價(jià)值的體現(xiàn)，也是吸引、保留、激勵(lì)員工的最基本的工具。我們在構(gòu)建戰(zhàn)略

9、性績效管理體系過程中，要將績效考核的結(jié)果 與5員工薪酬進(jìn)行對接，為戰(zhàn)略績效管理提供關(guān)鍵的動(dòng)力。戰(zhàn)略性績效 管理和戰(zhàn)略性薪酬管理進(jìn)行一致化構(gòu)建， 將為企業(yè)提供最基本的員工 激勵(lì)機(jī)制。構(gòu)建戰(zhàn)略性薪酬管理，包含七個(gè)步驟：（1）在規(guī)范職位說明書的 基礎(chǔ)上，運(yùn)用評(píng)價(jià)工具，評(píng)估各崗位相對重要性，形成企業(yè)職位等級(jí) 架構(gòu)；（2）將市場薪酬數(shù)據(jù)與公司內(nèi)部薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，設(shè)定與 公司目標(biāo)匹配的薪酬水平定位；（3）設(shè)計(jì)各職位等級(jí)的薪酬總額的 幅度，設(shè)置體現(xiàn)員工能力差別的員工個(gè)體薪酬定位方法；（4）在員工薪酬總額標(biāo)準(zhǔn)中劃定出一定比例的浮動(dòng)部分，將這部分與績效考核 結(jié)果相鏈接；（5）測算薪酬總額的變化，與公司薪酬總額

10、預(yù)算或公 司的支付能力進(jìn)行匹配和調(diào)整；（6 ）建立定薪、調(diào)薪、核算浮動(dòng)薪 酬等規(guī)則，形成薪酬管理制度；（7）新舊薪酬體系切換、實(shí)施。通 過以上 七步法”設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略性薪酬管理體系，可體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部公平 性、薪資市場上的競爭力、崗位的價(jià)值、員工技能差異、員工績效表 現(xiàn)的差異。 四、三大機(jī)制無一或缺，是良好公司化運(yùn)作的重要標(biāo)志戰(zhàn)略性績效管理、落實(shí)至崗位層面的權(quán)責(zé)分配及戰(zhàn)略性薪酬管理，這三大機(jī)制是公司化運(yùn)作不可或缺的部分。戰(zhàn)略性績效管理，將公司目標(biāo)以簡明的方式呈現(xiàn)，首先解決了戰(zhàn) 略描述的問題。通過一張戰(zhàn)略地圖闡述公司戰(zhàn)略， 使得公司各管理層 人員對公司目標(biāo)產(chǎn)生一致、清晰的理解。各業(yè)務(wù)單元、各職能部門的

11、行動(dòng)因此而被協(xié)同至公司期望的方向。6以公司目標(biāo)為源頭設(shè)計(jì)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系， 解決了的戰(zhàn)略衡量 問題。量化的戰(zhàn)略性關(guān)鍵績效指標(biāo)自上而下分解至各管理層次。企業(yè)各層次管理人員的工作目標(biāo)便有了量化標(biāo)準(zhǔn)。 量化標(biāo)準(zhǔn)使得高高在上 的戰(zhàn)略，落地成員工的日常工作，又闡明了員工日常工作對于公司戰(zhàn) 略具體的驅(qū)動(dòng)關(guān)系。戰(zhàn)略性績效管理運(yùn)行過程與企業(yè)的日常管理過程 整合為同一過程。員工做好本職工作就是對公司目標(biāo)的最大貢獻(xiàn)。明確的崗位工作職責(zé)，解決了工作中扯皮、推諉的弊病。清晰權(quán) 責(zé)界定為公司目標(biāo)、關(guān)鍵績效指標(biāo)分配提供了依據(jù)，并為評(píng)估崗位重 要性、建立內(nèi)部公平的薪酬體系提供了基礎(chǔ)。明確的崗位任職資格， 確定了公司的用人標(biāo)準(zhǔn)，并為公司人力資源管理其他模塊完善提供了 基礎(chǔ)。員工的招聘配置、培訓(xùn)發(fā)展、績效管理、薪酬管理，都以此為 起點(diǎn)。