“績效操盤手”骨干團(tuán)隊訓(xùn)練營(第一天)

1、績效操盤手王化豐王化豐 主講主講績效能力提升系列培訓(xùn)（一）績效能力提升系列培訓(xùn)（一）骨干團(tuán)隊訓(xùn)練營誰是企業(yè)的績效操盤手？誰是企業(yè)的績效操盤手？管理者是對企業(yè)績效負(fù)有責(zé)任的人德魯克內(nèi)容大綱一一績效管理的本質(zhì)與目的績效管理的本質(zhì)與目的二二卓越績效管理的三大體系卓越績效管理的三大體系三三如何設(shè)計公司級目標(biāo)與指標(biāo)如何設(shè)計公司級目標(biāo)與指標(biāo)四四如何設(shè)計部門級目標(biāo)與指標(biāo)如何設(shè)計部門級目標(biāo)與指標(biāo)一、績效管理的本質(zhì)與目的一、績效管理的本質(zhì)與目的什么是績效？PerformancePerformance表現(xiàn)結(jié)果好結(jié)果好行為好行為好 對于員工個體而言，所謂對于員工個體而言，所謂“績效績效”，就是企業(yè)期望的，就是企業(yè)期

2、望的結(jié)果結(jié)果和和行為行為，最終評價標(biāo)準(zhǔn)還在于，最終評價標(biāo)準(zhǔn)還在于結(jié)果結(jié)果?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工全部參與進(jìn)來，經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標(biāo)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等確定下來。在持續(xù)不斷溝通的前提下，經(jīng)理幫助員工清除工作過程中的障礙，提供必要的支持、指導(dǎo)和幫助，與員工一起共同完成績效目標(biāo)，從而實現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃Ч芾淼撵`魂：績效管理的靈魂：溝通；溝通；績效績效計劃計劃績效績效實施實施績效績效考核考核績效績效反饋反饋績效績效管理管理績效管理：績效管理：是指為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過管理是指為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過

3、管理人員和員工持續(xù)地溝通，經(jīng)過績效計劃、人員和員工持續(xù)地溝通，經(jīng)過績效計劃、管理績效、績效考核和績效反饋四個環(huán)管理績效、績效考核和績效反饋四個環(huán)節(jié)的不斷循環(huán)，不斷地改善員工的績效，節(jié)的不斷循環(huán)，不斷地改善員工的績效，進(jìn)而提高整個組織績效的管理過程。進(jìn)而提高整個組織績效的管理過程。企業(yè)績效企業(yè)績效不斷提升不斷提升企業(yè)中的績效管理分類建立公司整體的戰(zhàn)略和目標(biāo)戰(zhàn)略性的方向性的建立部門的工作計劃和目標(biāo)方向性的戰(zhàn)術(shù)性的建立個人績效計劃操作性的公司績效部門績效崗位績效組織績效個人績效主流績效管理方法工具的演進(jìn) MBO：目標(biāo)管理，ManagementByObjectives_1954，管理的實踐-（德魯克）

4、基石基石 KPI：關(guān)鍵績效指標(biāo)，KeyPerformanceindicator20世紀(jì)80年代；（朱倫，日企實踐） BSC：平衡計分卡，BalancedScorecard1992-（RobertKaplan與DavidNorton） OKR：目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果；ObjectivesandKeyResults1999，英特首創(chuàng)，GOOGLE成功應(yīng)用保證企業(yè)愿景目保證企業(yè)愿景目標(biāo)的實現(xiàn)標(biāo)的實現(xiàn)通過通過對組織、個人的工作績效的管理和評估，提高對組織、個人的工作績效的管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能工作效能，最終，最終實現(xiàn)企業(yè)

5、愿景目標(biāo)。實現(xiàn)企業(yè)愿景目標(biāo)。通過工作通過工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理改進(jìn)和提高管理人員的管理能力，能力，促進(jìn)被考核者工促進(jìn)被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)組織整體工作方法和工作績效的提升。和工作績效的提升。促進(jìn)組織和個人促進(jìn)組織和個人績效改善的途徑績效改善的途徑利益分配的評判利益分配的評判標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）、獎金分配）和人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)或階段

6、的考核結(jié)果作為日常精神激勵的評判的依據(jù)或階段的考核結(jié)果作為日常精神激勵的評判標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)。績效管理目的終極目標(biāo)：使平凡的人，做出不平凡的事（德魯克）終極目標(biāo)：使平凡的人，做出不平凡的事（德魯克）績效管理對惠博普的意義 想成為一個偉大的公司，績效管理是基礎(chǔ)； 上市公司需要確定性的“績效”； 技術(shù)見長的公司，管理人員更需要提供管理工具，提升管理技能； 減少評價的盲目性；績效管理對我本人有什么實際意義？q企業(yè)的運轉(zhuǎn)正常嗎？哪些正常，那些不正常？與目標(biāo)相符嗎？q員工的表現(xiàn)正常嗎？能力是否得到了發(fā)揮？哪些方面有欠缺？如何幫助他？q每人都很忙，他們的工作是否對提升部門業(yè)績有實質(zhì)的幫助？如何讓他們把精力集中在

7、一些更重要的工作上？q如何客觀評價下屬？到發(fā)獎金、評優(yōu)的時候就頭疼？q我的下屬為什么管理起來這么難，我不適合管人嗎？q我經(jīng)常在考慮如何更好地發(fā)揮個人能力，為公司、部門做更大的貢獻(xiàn)，但我想不明白如何做，做到什么程度？q我工作得很辛苦、很認(rèn)真，但我需要了解哪些方面已經(jīng)做得很好了？哪些需要改進(jìn)？如何改進(jìn)？q大家都很忙，我亦很忙，但大家在忙的事情，怎么也干不到點子上，不能步調(diào)一致，形成一盤棋；q我和他誰干的更好，誰應(yīng)該得到更多的薪酬激勵，為什么是他得到了獎勵？經(jīng)理們的煩惱員工的困惑績效管理為什么實施不成功 績效管理理念錯誤； 公司高層不重視，不參與，推動力不足； 負(fù)責(zé)推動績效管理的部門（經(jīng)營部門、人力

8、部門）孤軍奮戰(zhàn)； 各部門負(fù)責(zé)人排斥，認(rèn)為績效管理是考核部門的事情，與自己無關(guān)； 沒有選擇適合的方式、方法，績效體系缺乏吸引力； 不能持之以恒；核心：核心：績效指標(biāo)績效指標(biāo)二個保障二個保障:一個前提一個前提:三個關(guān)鍵角色三個關(guān)鍵角色:一把手：推動一把手：推動部門負(fù)責(zé)人：主體部門負(fù)責(zé)人：主體人力資源部：專業(yè)人力資源部：專業(yè)績效管理績效管理體系建立體系建立配套配套管理跟進(jìn)管理跟進(jìn)績效觀念轉(zhuǎn)變績效觀念轉(zhuǎn)變WhatWhat考什么考什么WhoWho誰來考誰來考WhomWhom考核誰考核誰考核主體考核主體考核方法、流程考核方法、流程考核周期考核周期考核對象考核對象考核維度、指標(biāo)考核維度、指標(biāo)WhenWhen

9、何時考何時考HowHow怎么考怎么考績效是把雙刃劍 企業(yè)實施績效管理的效果不理想，非但沒有達(dá)到讓員工士氣高漲的目的，甚至加劇了企業(yè)內(nèi)耗。為什么？ 大多數(shù)管理者以為自己的角色是判斷者，自己的價值在于“對”員工的績效做出判斷，確定苛刻的工作標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行打分，劃分等級，給處罰等； 而成功的管理者認(rèn)為自己的價值在于幫助員工獲取成功，是“和”員工一起制定績效計劃，輔導(dǎo)完成計劃，共同制定績效改進(jìn)計劃，使員工的績效不斷得到改善，持續(xù)獲得進(jìn)步。績效操盤手王化豐王化豐 主講主講績效能力提升系列培訓(xùn)（二）績效能力提升系列培訓(xùn)（二）骨干團(tuán)隊訓(xùn)練營二、卓越績效管理的三大體系二、卓越績效管理的三大體系績效管理系統(tǒng)的

10、三大體系目標(biāo)體系執(zhí)行體系激勵體系公司級公司級目標(biāo)目標(biāo)O部門級部門級目標(biāo)目標(biāo)O員工級員工級目標(biāo)目標(biāo)O使命、愿景、價值觀公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃、部門、個人目標(biāo)計劃行動評估改進(jìn)OK運營三表質(zhì)詢?nèi)龝冃лo導(dǎo)激勵策略激勵策略長期激勵長期激勵短期激勵短期激勵股權(quán)激勵分紅激勵績效薪酬行動積分激勵運營績效管理系統(tǒng)運營績效管理系統(tǒng)目標(biāo)體系執(zhí)行體系激勵體系使命、遠(yuǎn)景、價值觀戰(zhàn)略規(guī)劃公司目標(biāo)部門目標(biāo)戰(zhàn)略研討會、戰(zhàn)略地圖、平衡積分卡；指標(biāo)分解、部門周例會、周計劃、日結(jié)果崗位目標(biāo)部門考核表、部門計劃、經(jīng)營分析報告獎金、分紅、虛擬股權(quán)崗位月/季度考核表、周計劃、日結(jié)果表個人月績效、獎金、分紅指標(biāo)分解、月度/季度質(zhì)詢會、指

11、標(biāo)監(jiān)控薪酬/股權(quán)晉升發(fā)展培訓(xùn)招聘文化手冊、員工手冊培訓(xùn)激勵目標(biāo)完成評價研討、共識：公司基本法（憲法）年度經(jīng)營計劃、目標(biāo)責(zé)任書高管年度獎金分紅、股權(quán)年度經(jīng)營會議、年經(jīng)營指標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)中長期發(fā)展規(guī)劃經(jīng)營策略制定、董事會目標(biāo)三、如何設(shè)計公司級目標(biāo)與指標(biāo)三、如何設(shè)計公司級目標(biāo)與指標(biāo)走進(jìn)平衡計分卡平衡計分卡（BalancedScoreCard）：源自哈佛大學(xué)教授卡普蘭與諾頓研究院的執(zhí)行長諾頓于90年所從事的“未未來組織績效衡量方法來組織績效衡量方法”一種績效評價體系,當(dāng)時該計劃的目的，在于找出超超越傳統(tǒng)以財務(wù)量度為主越傳統(tǒng)以財務(wù)量度為主的績效評價模式，以使組織的“戰(zhàn)略戰(zhàn)略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆有袆印?，?jīng)過將

12、近20年的發(fā)展，平衡計分卡已經(jīng)發(fā)展為戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的工具，在戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理方面發(fā)揮非常重要的作用。平衡計分卡最重要的應(yīng)用時在組織績效方面平衡計分卡最重要的應(yīng)用時在組織績效方面平衡計分卡的四個維度財務(wù)要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東展示什么？客戶為了達(dá)到愿景，我們應(yīng)對客戶展示什么？內(nèi)部流程為了滿足客戶和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學(xué)習(xí)與成長為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持變革和改進(jìn)的能力？愿景與戰(zhàn)略愿景與戰(zhàn)略平衡積分卡四維度常用指標(biāo)舉例維度維度常用指標(biāo)常用指標(biāo)p財務(wù)總資產(chǎn)報酬率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負(fù)債率、銷售增長率、總資產(chǎn)增長率、投資回報率、資本保值增值率、凈資產(chǎn)收

13、益率p客戶市場占有率或市場份額、相對市場占有率、舊顧客續(xù)約率、既有顧客的業(yè)務(wù)成長率、新顧客開發(fā)率、潛在顧客轉(zhuǎn)化率、招攬一個新顧客的平均成本、顧客滿意度、顧客獲利率、品牌知名度、品牌美譽度、企業(yè)形象綜合指教p內(nèi)部流程新產(chǎn)品研發(fā)周期、新產(chǎn)品研發(fā)成功率、新產(chǎn)品利潤貢獻(xiàn)率、產(chǎn)品合格率、交貨周期、客戶服務(wù)系統(tǒng)完整度、社會責(zé)任形象、員工健康p學(xué)習(xí)與成長員工滿意度、信息覆蓋率、員工保持率、員工生產(chǎn)率、戰(zhàn)略共識度、企業(yè)文化認(rèn)可度、戰(zhàn)略人才儲備度什么是戰(zhàn)略地圖？ 戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略及其實現(xiàn)的地圖是戰(zhàn)略及其實現(xiàn)的可視化可視化表達(dá)，是表達(dá)，是描述戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略的通用的通用 模板，通過模板，通過戰(zhàn)略地圖，組織中的戰(zhàn)略地

14、圖，組織中的所有成員可以用一個所有成員可以用一個通用的通用的“語言語言”來溝通戰(zhàn)略來溝通戰(zhàn)略。同時，運用戰(zhàn)略地圖，可以梳理出一套同時，運用戰(zhàn)略地圖，可以梳理出一套相互關(guān)聯(lián)相互關(guān)聯(lián)的目標(biāo)的目標(biāo)，最終達(dá)成公司的戰(zhàn)略。，最終達(dá)成公司的戰(zhàn)略。為什么要有戰(zhàn)略地圖？使命使命遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景核心價值觀核心價值觀戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖平衡記分卡平衡記分卡目標(biāo)值和行動方案目標(biāo)值和行動方案個人目標(biāo)個人目標(biāo)戰(zhàn)略成果戰(zhàn)略成果1、表達(dá)戰(zhàn)略要素間的邏輯關(guān)系；2、組織內(nèi)部達(dá)成戰(zhàn)略共識；案例二：某公司戰(zhàn)略地圖財務(wù)：客戶：學(xué)習(xí)與成長：內(nèi)部運營：利潤保證營業(yè)收入增加提升資金周轉(zhuǎn)速度控制成本費用提升客戶滿意度維持三家優(yōu)質(zhì)大客戶每個項目保

15、證獲甲方第一名企業(yè)資質(zhì)升為第一開創(chuàng)行業(yè)設(shè)計工藝標(biāo)準(zhǔn)提升售后服務(wù)卓越施工質(zhì)量全面品牌管理項目成本核算集中采購控制成本整合優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商陽光人力金字塔項目落地技工人才批量培養(yǎng)開發(fā)項目ERP提高企業(yè)文化認(rèn)同目標(biāo)維度年度關(guān)鍵成功要素（戰(zhàn)略目標(biāo)）關(guān)鍵指標(biāo)/目標(biāo)財務(wù)維度利潤保證稅前凈利潤3200萬元營業(yè)收入增加比上年增長40以上，達(dá)4億元提升資金周轉(zhuǎn)速度適當(dāng)降低項目毛利率，以提高中標(biāo)率控制成本費用嚴(yán)格對預(yù)算之行進(jìn)行過程控制客戶維度提升客戶滿意度改善和優(yōu)化客戶滿意度體系，做到一次批量交付率達(dá)90以上維持三家優(yōu)質(zhì)大客戶萬科：整體高端精裝房總量25；龍湖、招商地產(chǎn)各中一個精裝房標(biāo)段；三家合計總產(chǎn)值2億元每個項目保證

16、獲甲方第一名質(zhì)量和服務(wù)超過上年的水平企業(yè)資質(zhì)升為一級6月份前完成資質(zhì)升級年度關(guān)鍵成功要素（或年度關(guān)鍵目標(biāo)）年度關(guān)鍵成功要素（或年度關(guān)鍵目標(biāo)）目標(biāo)維度年度關(guān)鍵成功要素（戰(zhàn)略目標(biāo)）關(guān)鍵指標(biāo)/目標(biāo)管理運營維度開創(chuàng)行業(yè)設(shè)計工藝標(biāo)準(zhǔn)成立“設(shè)計事業(yè)部”（第一季度）；實現(xiàn)設(shè)計業(yè)務(wù)突破(第二季度）；成立精裝房研發(fā)小組（第二、三季度）；自動提煉設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、工版（第二、三季度）卓越施工質(zhì)量打造優(yōu)秀施工管理團(tuán)隊（上半年達(dá)80人，下半年達(dá)100人）項目成本核算略集中采購控制成本成立建材公司，與采購部對接，集中采購整合優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商戰(zhàn)略合作至少20家供應(yīng)商提升售后服務(wù)加強售后服務(wù)各工種的配置力度全面品牌管理項目實地考察：房交

17、會類似等推廣活動，業(yè)主開發(fā)體驗日學(xué)習(xí)成長維度陽光人力金字塔項目落地全面落實人力金字塔的三大系統(tǒng)技工人才批量培養(yǎng)從招生、培訓(xùn)、就業(yè)三方面細(xì)化，新增300名技工人才開發(fā)項目ERP對項目進(jìn)行ERP管理，6月份啟動提升企業(yè)文化認(rèn)同結(jié)合陽光人力金字塔項目年度關(guān)鍵成功要素（或年度關(guān)鍵目標(biāo)）年度關(guān)鍵成功要素（或年度關(guān)鍵目標(biāo)）四、如何設(shè)計部門級目標(biāo)與指標(biāo)四、如何設(shè)計部門級目標(biāo)與指標(biāo)部門目標(biāo)的三個來源部門級部門級目標(biāo)目標(biāo)-指標(biāo)指標(biāo)公司級公司級目標(biāo)目標(biāo)-指標(biāo)指標(biāo)部門職責(zé)部門職責(zé)內(nèi)部協(xié)同內(nèi)部協(xié)同（橫向）（縱向）分解公司目標(biāo)（縱向）公司級公司級指標(biāo)指標(biāo)研發(fā)研發(fā)部部采購采購部部生產(chǎn)生產(chǎn)部部運輸運輸部部銷售銷售部部人力資

18、源人力資源部部財務(wù)財務(wù)部部銷售額降低成本產(chǎn)品合格率交貨及時率員工滿意度工具：目標(biāo)分解矩陣目標(biāo)分解的三種情況1、目標(biāo)只分解到一個部門、目標(biāo)只分解到一個部門例如：銷售額指標(biāo)分解到銷售部2、目標(biāo)分解到所有部門、目標(biāo)分解到所有部門例如：降低成本和員工滿意度分解到所有部分3、目標(biāo)分解到幾個部門、目標(biāo)分解到幾個部門每個部門的貢獻(xiàn)的成果相同每個部門貢獻(xiàn)的成果不同例如：產(chǎn)品合格率指標(biāo)分解到研發(fā)部、采購部和生產(chǎn)部。每個部門為了實現(xiàn)產(chǎn)品合格率，所做的工作是不同的。確定內(nèi)部協(xié)同指標(biāo)（橫向）1、明確內(nèi)部客戶、明確內(nèi)部客戶2、確定內(nèi)部客戶需求、確定內(nèi)部客戶需求3、將內(nèi)部客戶需求轉(zhuǎn)化為績效目標(biāo)、將內(nèi)部客戶需求轉(zhuǎn)化為績效目

19、標(biāo)哪個部門需要用到我的成果？（溝通）我要為內(nèi)部客戶提供什么幫助？如何衡量我的工作？內(nèi)部協(xié)同指標(biāo)設(shè)定（橫向）我的內(nèi)部客戶我的內(nèi)部客戶客戶的需求客戶的需求我的指標(biāo)我的指標(biāo)哪個部門需要用到我哪個部門需要用到我的成果？的成果？我要為內(nèi)部客戶提供什么幫助？我要為內(nèi)部客戶提供什么幫助？ 如何衡量我的工作？如何衡量我的工作？客戶1需求A指標(biāo)a需求B指標(biāo)b客戶2需求C指標(biāo)c需求D指標(biāo)d客戶3需求E指標(biāo)e需求F指標(biāo)f工具：內(nèi)部協(xié)同指標(biāo)分析表從部門職責(zé)提取指標(biāo)序序號號職責(zé)職責(zé)分析維度與分析維度與KPI指標(biāo)指標(biāo)數(shù)量（多）時間（快）質(zhì)量（好）成本（?。?負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)的時間人力資源規(guī)劃的有效性2負(fù)責(zé)績效管理負(fù)責(zé)績效管理部門投訴的次數(shù)績效考核工作的及時性績效體系的執(zhí)行效果，績效指標(biāo)的質(zhì)量水平績效考核時間成本、費用成本3負(fù)責(zé)培訓(xùn)管理負(fù)責(zé)培訓(xùn)管理培訓(xùn)時數(shù)培訓(xùn)計劃完成時間培訓(xùn)效果培訓(xùn)費用4負(fù)責(zé)招聘錄用負(fù)責(zé)招聘錄用招聘人員數(shù)量招聘的及時性招聘質(zhì)量招聘費用5負(fù)