組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)

1、組 織 設(shè) 計 與 組 織 結(jié) 構(gòu)【本章導(dǎo)讀】本章的內(nèi)容包括：組織的概念和功能；組織工作的基本要求及組 織設(shè)計的簡單模式； 典型的組織結(jié)構(gòu)；影響組織工作的關(guān)鍵性因素以及權(quán)變的 組織理論。任何一個組織，不管是大是小，是復(fù)雜還是簡單，都需要做好兩方面的基本工作：一方 面需要把工作任務(wù)分解成各項具體的工作；另一方面又需要保證這些分散的工作可以結(jié)合成整體性工作。通過分解與合成使得組織成為一個分工協(xié)作的系統(tǒng)。這種現(xiàn)象在足球隊、醫(yī)院、學(xué)校、政府部門和企業(yè)中都能見到。然而，對于一個組織而言， 如何構(gòu)建分工協(xié)作系統(tǒng)？如何確保組織系統(tǒng)運行的高效率？ 如何使組織適應(yīng)環(huán)境變化？等等。這些問題是管理工作中組織職能所必

2、須關(guān)注的。第一節(jié)組織的功能在日常生活和實際工作中，一方面每個人都從屬于一個或多個組織，另一方面多數(shù)工作又是由多人合作才能完成。因此，建立一個良好的組織并使之有效地運轉(zhuǎn)，這無論是對個人目標(biāo)還是組織目標(biāo)的實現(xiàn)，都至關(guān)重要。作為一種結(jié)構(gòu)和進行資源配置以實現(xiàn)管理目的的工 具和載體，組織工作在經(jīng)營管理活動中占據(jù)著十分重要的地位。一、組織的概念關(guān)于組織概念，國內(nèi)外學(xué)者各有不同的解釋和說明，大體歸納起來說，組織包括如下兩 層含義，一是指組織體系或組織結(jié)構(gòu)，二是指組織活動和組織工作。前者是把組織作為名詞 來說明和使用的，后者則是把組織當(dāng)作動詞來使用和解釋的。組織作為一項管理職能， 是根據(jù)計劃任務(wù)要求和按照權(quán)力

3、責(zé)任關(guān)系原則，將所必需的活動進行分解與合成，并把工作人員編排和組合成一個分工協(xié)作的管理工作系統(tǒng)或管理機構(gòu)體 系，以便實現(xiàn)人員、工作、物資條件和外部環(huán)境的優(yōu)化組合，圓滿達成預(yù)定的共同目標(biāo)。二、組織的功能組織作為一項重要的管理職能，其形成和存在的基礎(chǔ)在于，由于各種因素的限制，一個 人或幾個人的獨立活動不能實現(xiàn)既定的目標(biāo)。因此，管理者從事組織工作的目的在于：第一，分配工作。即通過組織工作把企業(yè)的總體目標(biāo)分解落實到每位組織成員身上，轉(zhuǎn) 化成每位組織成員的任務(wù)。第二，確定責(zé)權(quán)關(guān)系，促進溝通與協(xié)調(diào)。責(zé)權(quán)關(guān)系是組織的核心要素，責(zé)權(quán)關(guān)系確定了 組織的信息溝通渠道并使領(lǐng)導(dǎo)功能得以體現(xiàn)。組織工作使每位組織成員都明

4、確其具體的責(zé) 任，清楚他們必須對誰負(fù)責(zé)，是誰向他們分配工作并對他們進行管理，進而使組織全體成員 對組織的權(quán)力結(jié)構(gòu)和權(quán)力關(guān)系有清楚的了解。第三，構(gòu)建分工協(xié)作體系，提高效率和工作的質(zhì)量。即通過組織工作使有助于預(yù)定目標(biāo) 實現(xiàn)的各項活動彼此得以相互配合，把不同的任務(wù)有機地協(xié)調(diào)起來，實現(xiàn)人們常說“協(xié)同效 應(yīng)”，即一個有效的群體的共同努力往往要大于他們單獨努力的的效果的總和。第四，組織能力的培養(yǎng)。組織工作的深層次功能是為了培養(yǎng)出一種能力，一種能夠支撐 與促進企業(yè)成長的能力，這是組織的核心功能所在。1nI構(gòu)II組I支I11I確QI織I撐組分1I疋I分II能I企I織1配|責(zé)一I工一 I力1I業(yè)I工|一I任II

5、權(quán)II協(xié)II能I發(fā)I作務(wù)1I關(guān)I作II耐I展I1I系I體II配I1成I系 I養(yǎng)I上述功能由表及里形成了功能層次體系，見圖表層功能深層功能圖71組織管理工作功能層次結(jié)構(gòu)示意圖 三、組織工作的基本原則企業(yè)組織是一個有機系統(tǒng)。要把許多人組合起來，形成一個有機的分工協(xié)作體系，這并不是一件十分容易的事情，需要遵循一系列基本的原則。從確保組織正常運轉(zhuǎn)這一基本要求來看，組織工作至少應(yīng)遵循如下一些原則：1. 目標(biāo)一致性原則。組織不是一個松散的自由組合成的群體，是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)共同的目標(biāo)而建立的。共同的目標(biāo)是組織產(chǎn)生和發(fā)展的基礎(chǔ)和原因，它規(guī)定并制約著組織的其他要素。正是因為存在著組織的共同目標(biāo)，組織成員才會有效地

6、進行分工協(xié)作，并最終實現(xiàn)共同的目標(biāo)。共同的目標(biāo)是維系組織成員的紐帶，是組織管理工作的依據(jù)。2. 分工協(xié)作原則。盡管作為一個可運行的組織來說，物料、設(shè)備等物質(zhì)實體是組織的重 要要素，但對任何組織來說，人員是更重要的要素。沒有人員的存在便沒有組織。為了使組 織成員能夠有效配合，產(chǎn)生合力，組織設(shè)計時必須注重職務(wù)明確、控制幅度合理、專業(yè)分工 明確、責(zé)任與權(quán)力相符、協(xié)作有序等一系列組織設(shè)計原則。3. 責(zé)權(quán)關(guān)系原則。責(zé)權(quán)關(guān)系是組織構(gòu)成要素的核心內(nèi)容?？梢赃@樣說，組織即是各種責(zé) 權(quán)關(guān)系的體現(xiàn)。在組織管理過程中，明確各部門、各職位與整體組織之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，使每 個組織成員都明確自己應(yīng)該干什么，有哪些方面的權(quán)力

7、，歸屬誰直接領(lǐng)導(dǎo)，這是保持組織的 穩(wěn)定性和增進組織運行效果的前提條件。4. 信息暢通原則。組織各部門和組織成員的工作是靠信息的交流維系著。在一個組織中,信息交流包括自上而下、自下而上及同級之間的信息交流，這是組織成員進行有效協(xié)調(diào)、控制的基礎(chǔ)。信息是組織的血液，有效的組織工作必須保持組織內(nèi)外部的信息交流暢通無阻。組織工作的目標(biāo)不能僅僅為了維持組織的正常運轉(zhuǎn)，更要培養(yǎng)出能夠支撐企業(yè)生存與發(fā)展的能力。為此，還應(yīng)遵循一些更深層的原則。這里轉(zhuǎn)引著名管理學(xué)家彼得德魯克的基本 觀點，相信對讀者會有一定的啟發(fā)。彼得德魯克關(guān)于組織工作的七項原則1. 要明晰，不是簡單。哥特式大教堂在設(shè)計上并不簡單，但在里面，你的

8、位置是顯而易 見的；你知道站在何處，應(yīng)該走向何方。一座現(xiàn)代化的辦公大樓在設(shè)計上非常簡單，但在里 面很容易迷路；它不是分明的。2. 努力用經(jīng)濟來維持管理，并把摩擦減至最小限度。用于控制、監(jiān)督、引導(dǎo)人們?nèi)〉贸?績的力量應(yīng)該保持在最低限度。組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該使人們能夠自我控制，并鼓勵人們自我激勵。3. 眼光直接投向產(chǎn)品，而不是投向生產(chǎn)過程；投向效果，而不投向所做的努力。組織可 以比作一種傳輸帶，這種傳輸帶越“直接”，各個活動取得成績時的速度越快和方向的改變 就越小，組織就越有效率。必須使意愿和能力為成果而工作，而不是為工作而工作；為未來 而工作，而不是躺在過去的成績上；為了增強實力，而不是為了虛胖。4.

9、每一個人都要理解他自己的任務(wù)，以及組織總體的任務(wù)。組織的每一個成員，為了把 他的努力同共同的利益聯(lián)系起來，需要了解如何使他的任務(wù)適應(yīng)整體的任務(wù)，以及整體的任 務(wù)要求他自己的任務(wù)與貢獻是什么。組織結(jié)構(gòu)需要促進而不是阻礙信息交流。5. 決策把注意力集中在正確問題上時要面向行動，而且盡可能使最低層的管理人員作出決策。6. 要穩(wěn)定，反對僵化，以求在動亂中生存下來；要有適應(yīng)性，以便從動亂中學(xué)到東西。 它必須在其周圍的世界處于動亂時代仍能進行工作。穩(wěn)定性并不是僵硬性，一個極其僵化的 組織是不穩(wěn)定的，而是脆弱的。只有一個組織結(jié)構(gòu)能使自己適應(yīng)新的情況、新的需求、新的 條件，以及新的面孔和新的個性時，它才能繼續(xù)

10、存在。7.要能永存和自我更新。一個組織必須能夠從內(nèi)部產(chǎn)生未來的領(lǐng)導(dǎo)者。為此一個基本條 件是組織不應(yīng)該有太多的層次；組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該幫助每一個人在他擔(dān)任的每一個職位上學(xué)習(xí)和發(fā)展，應(yīng)該設(shè)計得使人能夠繼續(xù)學(xué)習(xí)；必須接受新思想并愿意和能夠做新事情。第二節(jié)組織設(shè)計的基本程序組織設(shè)計是以企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系統(tǒng)的整體設(shè)計工作，是企業(yè)總體設(shè)計的重要組成部分，是有效實施管理職能的前提條件。組織設(shè)計應(yīng)以完成組織任務(wù)為前提，應(yīng)遵循一定的程序與原則。組織設(shè)計的簡單模式見圖7 2。半定需完成把個人工作合為一體關(guān)鍵步驟相關(guān)的組織要素要求勞動分工把組織的任務(wù)分解成可由個人完成的工作任務(wù)部門化以有效的方式把工作組織起

11、來，以便資料來源：美彼得德魯克著，孫耀君等譯：管理：任務(wù)、責(zé)任、實踐，中國社會科學(xué)岀版 社1987年版，第684 688頁。劉巨欽：企業(yè)組織設(shè)計原理與實務(wù)，企業(yè)管理岀版社1996年版，第27頁。分配權(quán)力I 整合人員與工 作,保證組織目 標(biāo)的實現(xiàn)一、勞動分工各項工作可以相互補充，有序地進行 層次等級分派完成工作的責(zé)任并授予相應(yīng)權(quán)力以有利于組織目標(biāo)達成的方式整合所 協(xié)調(diào)有人員和工作圖72 簡單的組織設(shè)計模式勞動分工是組織設(shè)計的前提和關(guān)鍵。管理者在這一階段的主要任務(wù)是決定如何進行分工和分工到何種程度。只有科學(xué)的勞動分工，才能提高組織運行的效能，從而有助于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。在本世紀(jì)初期甚至更早的時候，勞

12、動分工被認(rèn)為是增加生產(chǎn)效率的一個不盡的源泉，這個結(jié)論在當(dāng)時專業(yè)化還沒有得到普遍推廣的情況下無疑是正確的，但隨著勞動分工的深化， 許多問題相繼暴露了出來，厭倦、疲勞、壓力、低生產(chǎn)效率、劣質(zhì)品、曠工、高離職率等現(xiàn) 象對傳統(tǒng)的勞動分工理論提出了挑戰(zhàn)，諸如工作擴大化（同時承擔(dān)多種工作，即工作范圍的橫向擴展）、工作豐富化（承擔(dān)更重要的責(zé)任，即工作內(nèi)容的縱向延伸）等新的管理思想應(yīng)運而生，特別是近年來席卷全球的再造工程理論更是對傳統(tǒng)的分工理論提出了直接的挑戰(zhàn)。這些都是圍繞著如何分工以及分工程度而展開的。二、部門化隨著組織規(guī)模的擴大和生產(chǎn)經(jīng)營活動的復(fù)雜化、高級化，組織業(yè)務(wù)活動種類越來越多， 所涉及的專業(yè)領(lǐng)域越

13、來越廣。因此，為了提高工作效率，管理者就必須在勞動分工的基礎(chǔ)上， 把各項活動進行歸類，使性質(zhì)相同或相似的工作合并到一起組成單位，這樣便形成了一個個專業(yè)化的部門。在企業(yè)實踐中，部門化的形式是多種多樣的，典型的有：1. 功能部門化按照組織的各項主要業(yè)務(wù)工作和主要管理職能來劃分和設(shè)置組織的橫向部門。對企業(yè)來說，其主要業(yè)務(wù)和管理職能包括計劃、人事、生產(chǎn)、銷售和財務(wù)等。按職能別和業(yè)務(wù)別劃分 橫向部門的組織系統(tǒng)，見圖 73。這是最常見的一種部門化組織形式。例如在圖7 3功能部門化組織 按功能部門化原則來設(shè)置組織的職能機構(gòu),勞動分工是提高工作效率的有效手段，但同其他經(jīng)濟現(xiàn)象一樣，分工過細(xì)會因為協(xié)調(diào)難度的加大

14、而產(chǎn)生 不經(jīng)濟性。廠部設(shè)立職能科室，在車間設(shè)立職能組，在生產(chǎn)班組設(shè)立職能人員等。在企業(yè)管理活動中，職能機構(gòu)起著重要的作用。第一，職能機構(gòu)是各級行政主管人員的得力參謀和助手。它協(xié)助 主管人員搞好決策、指揮和監(jiān)督工作，有助于提高行政領(lǐng)導(dǎo)工作的效率。第二，各職能機構(gòu) 在其專業(yè)分工的范圍內(nèi)擔(dān)負(fù)著人、財、物、產(chǎn)、供、銷等專業(yè)管理工作；通過這些專業(yè)管理 活動，為生產(chǎn)經(jīng)營活動的有效進行創(chuàng)造必要條件。第三，上級職能機構(gòu)對下一級部門和機構(gòu)，在業(yè)務(wù)上發(fā)揮著指導(dǎo)和幫助作用。第四，在處理對外業(yè)務(wù)關(guān)系方面，職能機構(gòu)起著重要作用。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的授權(quán)下，職能機構(gòu)可以對外代表企業(yè)，開展正常的業(yè)務(wù)往來，處理各種對外 聯(lián)系和關(guān)系

15、。但是這種組織形式也有一定的不足，如各部門各有專責(zé)，各自獨立，部門間容 易形成隔閡，增加協(xié)調(diào)的困難；缺乏靈活性和彈性；以及高層領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)擔(dān)過重等。這種部門 化組織形式，在穩(wěn)定的技術(shù)與環(huán)境等條件下比較有效。2. 過程部門化將企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)或制造過程分成幾個工藝階段，按階段來設(shè)置部門和機構(gòu)，要求每個部門只負(fù)責(zé)整個過程中某一階段的工作。例如在機械制造企業(yè)中，生產(chǎn)過程常被分為鑄造、 鍛壓、機加工和裝配等階段，進而按階段來設(shè)立車間和部門。按過程部門化劃分橫向系統(tǒng)的 組織系統(tǒng)表，見圖 7 4。圖7 4過程部門化組織按過程部門化原則劃分組織的橫向部門，也是一種很常見的部門化組織結(jié)構(gòu)形式。它的優(yōu)點是有利于提高工

16、作效率，缺點是增加了上層協(xié)調(diào)的困難。3. 產(chǎn)品部門化按產(chǎn)品不同來劃分和設(shè)置企業(yè)組織的橫向部門。這種部門化組織形式適合于多樣化生產(chǎn)經(jīng)營的大型企業(yè)，它屬于分權(quán)化的組織形式。按產(chǎn)品別劃分的組織系統(tǒng)表，見圖7 5。圖75產(chǎn)品部門化組織產(chǎn)品部門化組織形式的優(yōu)點是以產(chǎn)品部為利潤中心，便于對成本、利潤和績效的測定和評價；它是分權(quán)化的組織，有利于創(chuàng)新活動，有利于改善產(chǎn)品部門內(nèi)部的協(xié)調(diào)工作，為產(chǎn)品 部門經(jīng)理提供一個最佳訓(xùn)練機會。其缺點是產(chǎn)品部可能發(fā)展得過于自主，增加了主管部門控制工作上的困難，要求有更多的通才，組織的縱向?qū)哟温毮懿块T經(jīng)常出現(xiàn)重復(fù)，造成專業(yè)力 量分散。產(chǎn)品部門化組織適合于經(jīng)營環(huán)境多變和實行多品種與

17、多系列生產(chǎn)經(jīng)營的大型企業(yè)和 聯(lián)合企業(yè)。部門化組織形式多種多樣，除上述三種之外，還有諸如地區(qū)部門化組織、顧客部門化組 織和銷售渠道部門化組織，等等。在現(xiàn)代企業(yè)中，采取一種純粹的部門化形式的組織是罕見 的，絕大部分企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)都采用混合的部門化形式。例如在功能部門化的基礎(chǔ)上同時加之其他部門化形式。圖 76就是一個混合部門化組織圖。在我國企業(yè)中，采用功能和過程 的混合部門化組織形式較多。圖76混合部門化組織三、管理幅度與層次等級人類很早以前就開始了管理幅度（Span of Con trol）思想的實踐。圣經(jīng)中記載著摩西（約公元前1300年，曾被俘虜?shù)桨＜?，他汲取埃及的管理?jīng)驗，成為希伯來人的領(lǐng)導(dǎo)者

18、）率領(lǐng)希伯來人為擺脫埃及人的奴役而出走。開始，每個人都直接向 摩西匯報，遇到大事小情，摩西都要親自處理。不久，摩西便精疲力盡。摩西的岳 父杰西羅隨隊前行，他建議摩西建立“千民之侯，百民之侯，半百民之侯和十民之 侯”制度，對一些小的事情，讓下面的人自己處理，大的事情由摩西解決。摩西采 納了岳父的建議，順利地完成了出走的任務(wù)。有效管理幅度是劃分組織縱向管理層次的理論，其含義是一個領(lǐng)導(dǎo)者（主管人員）所能直接而有效地管理和指揮其下屬工作人員的數(shù)量,或者是指一個上級機構(gòu)所能直接有效管理其下級機構(gòu)的數(shù)目。換句話說，管理幅度指的是有多少人共同向同一上司匯報工作。任何一個領(lǐng)導(dǎo)者所能管轄的下屬人數(shù)必定有個限制和

19、限額，因為任何人的知識、經(jīng)驗、能力和精力等都是有限度的。因此居于權(quán)力中心的領(lǐng)導(dǎo)人，絕不可能無限制地直接管理和指揮很多人而又使他們的活動配合無間。在就一個領(lǐng)導(dǎo)者的管理幅度不可能無限制地擴大方面，絕大多數(shù)管理學(xué)著作都引用了格蘭丘納斯 (V. A. Graicunas) 的論證公式：N= n (2 n 1+ n 1)式中：N表示管理者與其下屬之間相互交叉作用的最大可能數(shù)；n表示下屬人數(shù)。例如，假定一個管理者M,有兩個下屬A和E。一種直接關(guān)系可能發(fā)生于M與A之間和M與E之間。但是有這樣的時候，M和A談話而E在場，或者和E說話而A在場，這樣可能就會有兩種直接群體關(guān)系。此外，交叉關(guān)系可能存在于A和E之間，

20、表現(xiàn)為A找E和E找A。這三類關(guān)系加到一起，就存在了6種可能的相互作用。當(dāng)下屬增加到3個時，這種可能的相互作用總數(shù)則增加到18。以此類推，越來越大。當(dāng)下屬人數(shù)達到100人時，上面公式中的N便成為一個十分“巨大”的數(shù)字！雖然格蘭丘納斯沒有說明N以多少為宜，但他給予的警告是清楚的一一哪里增加一個下屬，他就是一根能壓斷經(jīng)理的駱駝脊背的稻草。事實上，決定管理幅度不可能無限制擴大的因素遠(yuǎn)不僅僅是上述所說的相互作用關(guān)系，管理者的能力、下屬人員的集中與分散程度、工作本身的性質(zhì)、工作的標(biāo) 準(zhǔn)化程度、工作的類別、需要解決的問題的出現(xiàn)頻率、管理者與下屬人員間的關(guān)系 等等，都在很大程度上決定著管理者管理幅度的大小。那

21、么，管理幅度多大為好呢？對于這個問題長期以來有許多學(xué)者和實業(yè)家進行過大量的研究工作。傳統(tǒng)或古典管理學(xué)派對待領(lǐng)導(dǎo)人管轄人數(shù)問題的態(tài)度和研究方法，一直是傾向于把有效的管轄人數(shù)普遍化，就是想找出一個通用方案，并加以普遍推廣。但長期調(diào)查研究結(jié) 果，并未找出一個理想的通用方案，不同人的說法仍然不一致。管理幅度的實踐20世紀(jì)初期，美國將軍伊恩漢密爾登(Ia n Hamilt on)根據(jù)他作為一個軍官的經(jīng)驗總結(jié)了對管理幅度大小的認(rèn)識。他發(fā)現(xiàn)，一般人的頭腦在管理3到6個人時將能處于最佳的工作狀態(tài)。一個軍士在僅僅指揮3個士兵時并不十分忙碌，一個陸軍中將難以指揮 6個師長的活動。伊恩漢密爾登最后建議，越接近于整個

22、組織的最高 領(lǐng)導(dǎo)人，他的管理幅度越接近6個人越好。亨利法約爾指出，合適的管理幅度應(yīng)該是最高經(jīng)理管理4 5名部門經(jīng)理，部門經(jīng)理管理 2 3名管理人員， 管理人員管理 2 4名工長，工長管理 25 30名工人。1985年版，第美亨利西斯克著，段文燕等譯：工業(yè)管理與組織，中國社會科學(xué)岀版社英國有名的管理顧問林德爾F 厄威克(Ly ndall F. Urwick)上校提出了他觀察到的心理現(xiàn)象：一個人的“注意力跨度”一一能夠同時給予注意的事項的數(shù)目一一是有限的，并以此為依據(jù)討論管理幅度的大小。他的研究結(jié)論是：“沒有一個管理 者能夠直接管理超過5個或者至多 6個工作緊密相關(guān)的下屬的工作?！泵绹芾韺W(xué)會的研

23、究報告(1952年)介紹了當(dāng)時在 141家“公認(rèn)的具有良好組織實踐”的公司調(diào)查結(jié)果，該項調(diào)查的主題是這些公司中的總經(jīng)理的管理幅度實踐情況。結(jié)果發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理的管理幅度為1 24人不等。由于管理幅度的限制，當(dāng)組織的人員規(guī)模達到一定程度時，即當(dāng)組織的人員規(guī)模突破管理幅度的限度時，就需要而且必須劃分出不同的管理層次。這樣，組織就由有階層的單位組織構(gòu)成，即形成了組織的縱向?qū)哟谓Y(jié)構(gòu)。當(dāng)層次較多之后，人們 便形象地稱其為“金字塔”式的組織結(jié)構(gòu)。上述分析可知，若在企業(yè)人力規(guī)模大致一定的情況下，組織層次與管理幅度在數(shù)量上是一種反比例關(guān)系。在組織管理過程中要正確處理好管理幅度與組織層次之間的關(guān)系問題。有的企業(yè)用擴大

24、管理幅度和減少組織層次的方法，構(gòu)成扁平式組織結(jié)構(gòu)(Flat Orga ni zati on)；有的企業(yè)則采用縮小管理幅度和增加組織層次的方法，形成垂直式組織結(jié)構(gòu)(Tall Orga ni zati on) 。相對來說，垂直式組織結(jié)構(gòu)屬于集權(quán)型組織。它具有高度的權(quán)威性和統(tǒng)一性，決策和行 動都比較迅速。其缺點和不足是不便于縱向聯(lián)絡(luò)溝通，缺乏靈活性和適應(yīng)性，所需管理人員 多，管理費用大。減少管理幅度，建立直式組織結(jié)構(gòu)，在下述條件下顯得有效：工作任務(wù) 要求不明確；下屬人員自由處置權(quán)太大；工作責(zé)任重大，績效衡量期限長；成果不易 測定或測量；部屬之間工作依賴性強。在此情況下，縮小管理幅度，以便實行有效控制

25、。扁平式組織結(jié)構(gòu)屬于分權(quán)型組織。它層次少，便于上下信息交流，有利于發(fā)揮下級人員 的才干，靈活而有彈性，所需管理人員少，管理費用開支低。其缺點和不足是不便進行有效 監(jiān)督和控制，加重了交叉聯(lián)絡(luò)的負(fù)擔(dān)，容易突出下屬的特權(quán)和部門的利益。選擇合適的管理幅度是至關(guān)重要的，首先，它會對一個部門的工作關(guān)系產(chǎn)生影響，較寬的管理幅度意味著管理者異常繁忙，結(jié)果組織成員得到較少的指導(dǎo)和控制；與此相反，過窄 的管理幅度意味著中基層管理人員權(quán)力有限而難以充分發(fā)揮工作的能動性。其次，對組織決策活動產(chǎn)生影響。如果組織層次過多，將減緩決策速度，這在環(huán)境迅速變化的今天是一個致 命的弱點。組織的縱向管理層次的形成，其意就是組織結(jié)構(gòu)

26、上的橫斷面的分割，使各個管理職務(wù)有所區(qū)別，由此形成組織的權(quán)力階層結(jié)構(gòu)。因此，在明確了管理幅度和組織層次之后，下一個 任務(wù)就是科學(xué)地授權(quán)。為此，管理者必須識別哪些任務(wù)可以授權(quán)，其中一個非常有效的方法 就是管理者首先對其如何分配時間進行分析，從而進一步確定哪些職能和責(zé)任可以授權(quán)他人234頁 來完成，由哪些下屬來完成，然后授予下屬完成任務(wù)所必需的權(quán)力和資源。最后，在明確下 屬責(zé)任的基礎(chǔ)上對授權(quán)進行監(jiān)督和控制。四、協(xié)調(diào)組織過程的最后一個要素就是協(xié)調(diào)，既包括橫向協(xié)調(diào)，也包括縱向協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)的目標(biāo)在于使得管理者的工作方向保持一致并確保整個組織過程有助于組織目標(biāo)的最后達成。所謂協(xié)調(diào)就是將獨立的個體和單位的活動

27、整合到為實現(xiàn)共同的目標(biāo)而齊心努力的活動中去。組織中的每個員工都被僅僅分配從事一小部分工作，如果沒有協(xié)調(diào)這些不同的個人努力可能就會產(chǎn)生裂痕，甚至產(chǎn)生分歧和沖突。管理協(xié)調(diào)活動通過統(tǒng)一組織中不同個人和部門 的活動實現(xiàn)群體的效能。協(xié)調(diào)工作應(yīng)當(dāng)遵循以下原則：1. 政令統(tǒng)一原則政令統(tǒng)一是亨利法約爾總結(jié)的管理十四原則之一。該原則要求組織活動具備以下特點：(1) 在確定管理層次時，要使上下級之間形成一條命令鏈；(2) 任何一級只能有一個人負(fù)責(zé)；(3) 下級只接受一個上級的命令和指揮，防止出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。(4) 下級只能向直接上級請示工作,不能越級請示工作；(5) 上級不能越級指揮下級；(6) 職能部門一般

28、只能作為同級直線指揮系統(tǒng)的參謀，無權(quán)對下屬直線領(lǐng)導(dǎo)者下達命令 和指揮。在實踐中，政令統(tǒng)一的原則并不容易貫徹，因為傳統(tǒng)的政令統(tǒng)一原則暗含一個假設(shè)，即 組織的各種活動可以明顯的分解，各個成員能各負(fù)其責(zé)，只有這樣，才能避免命令的沖突、 誤解，減少資源的濫用。當(dāng)組織相對簡單，工作可分解度高時，政令統(tǒng)一是很有效的原則。即使今天，對于許多組織來講，它還是一條有意義的原則。并遵循這一原則來設(shè)計活動和工作關(guān)系。然而，隨著 信息極大的發(fā)展，社會環(huán)境的變遷，許多工作需要不同群體和個人之間自主地相互協(xié)調(diào)、相 互支持，過分強調(diào)政令統(tǒng)一有可能導(dǎo)致組織靈活性的降低從而影響組織績效。2. 命令鏈原則這是法約爾另一條管理原則

29、，又被人稱作“梯度原則”(Scalar Chain),是指組織中的權(quán)力鏈從頂端開始，不間斷地授給組織的最下端。它為上級和下屬之間提供了正式的溝通渠道，也有助于政令統(tǒng)一原則的實現(xiàn)。3. “聯(lián)系針”政令統(tǒng)一和命令鏈原則為管理人員協(xié)調(diào)下級之間的橫向工作關(guān)系創(chuàng)造了條件。除此之外，不同管理層次的管理者之間的縱向協(xié)調(diào)也十分重要。在60年代，美國行為科學(xué)家倫西斯利克特(Re nsis Likert)提出利用集體決策的方法促使組織實施參與型管理，為此，他提出“聯(lián)系針(Lin ki ng Pin)”的概念，通過“聯(lián)系針”把整是上一級組織的成員，他們會同時兼顧到上下級單位的利益，并容易順利地將企業(yè)整體目標(biāo)貫徹到基

30、層部門。OOO OOO OOOOOO OOO OOO注：“”即是“聯(lián)系針”圖7 7 組織中的“聯(lián)系針”4. 委員會另一種常見的組織協(xié)調(diào)方法是建立委員會。通過建立委員會，可以發(fā)揮集體決 策的特點，提高決策的科學(xué)性；可以平衡權(quán)力，防止組織中某個人或部門權(quán)力過大； 集體制訂計劃和政策來協(xié)調(diào)各部門間的行動；有助于信息的溝通的交流；等等。第三節(jié) 依據(jù)戰(zhàn)略設(shè)計組織由于組織的多樣性和環(huán)境的復(fù)雜性，因而不存在唯一正確或普遍適用的組織結(jié)構(gòu)，但每個組織都必須圍繞它的使命和戰(zhàn)略進行設(shè)計，把日常的經(jīng)營管理、創(chuàng)新和高層管理組合在同一結(jié)構(gòu)中。組織結(jié)構(gòu)要服從于戰(zhàn)略，這是組織工作的最重要的準(zhǔn)則。從這樣的高度來分析， 組織設(shè)計

31、過程便不僅是限于分工、部門化、層次等次的確定和協(xié)調(diào)四個方面，如圖78所示。依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略確定公司的關(guān)鍵活動分析關(guān)鍵活動對公司發(fā)展的貢獻程度圍繞核心活動設(shè)計輔助活動研究活動間的內(nèi)在聯(lián)系明確公司未來組織 結(jié)構(gòu)的主要構(gòu)成部分 確定關(guān)鍵活動在公司 未來組織結(jié)構(gòu)中的層次 設(shè)計職能活動設(shè)計組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò) 的調(diào)試和完善 確定組織結(jié)構(gòu) 圖78組織設(shè)計工作過程一、構(gòu)建組織的基本單位任何一個組織都由許多單位組成，組織應(yīng)設(shè)置哪些單位， 對不同的單位授予什么樣的權(quán)力，這些都與組織的戰(zhàn)略有關(guān)。例如，同樣是兩所大學(xué)，其中一所大學(xué)的戰(zhàn)略使命是教學(xué)，而另一所大學(xué)的戰(zhàn)略使命是研究與創(chuàng)新，那么這兩所大學(xué)的組織設(shè)計是不應(yīng)該

32、一樣的。1.關(guān)鍵活動分析關(guān)鍵活動是組織中應(yīng)該承擔(dān)重大責(zé)任的活動。有些企業(yè)可能具有同種類的職能，如研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、廣告等，但卻并一定具有相同的關(guān)鍵活動。關(guān)鍵活動中，有的是與戰(zhàn)略 直接相聯(lián)系的，有的是組織必不可少的，有的是組織中具有特殊價值的活動。為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)， 有些領(lǐng)域的活動必須有出色的表現(xiàn)。這些領(lǐng)域的活動就是第一類 關(guān)鍵活動，它們直接影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。例如，有的企業(yè)的宗旨是“為顧客提供最便宜的產(chǎn)品”，那它的生產(chǎn)職能應(yīng)是企業(yè)的重心，只有生產(chǎn)成本不斷下降， 企業(yè)才可能實現(xiàn)其宗旨；有的企業(yè)宗旨是“為顧客提供最好的產(chǎn)品”，那它的研發(fā)部門應(yīng)是企業(yè)的中心。任何高績效 企業(yè)都是把此類關(guān)鍵活動

33、確認(rèn)為組織的重心，承擔(dān)重要責(zé)任。管理中有一種“木桶效應(yīng)”現(xiàn)象。木桶由許多長短不一的木條圍起來，其中最短的木條 決定了木桶的真實容積。組織中也有許多活動，由于績效較差限制了組織整體績效的提高。 從定量的角度看，將相同的人、財、物和管理投入到企業(yè)的某一領(lǐng)域活動中，比投入到其他 領(lǐng)域活動中會產(chǎn)生更大的效果，這個領(lǐng)域就是企業(yè)的弱項，這類活動往往是該企業(yè)的第二類關(guān)鍵活動。第三類關(guān)鍵活動是有特別價值的活動，如火藥廠的安全活動，化工企業(yè)的環(huán)?；顒拥取Ｐ陆ńM織時，第一、三類關(guān)鍵活動一旦確定，可能在較長時間內(nèi)不會改變，除非外部環(huán)境或公司戰(zhàn)略發(fā)生重大變化。而迅速成長的企業(yè)中第二類關(guān)鍵活動分析十分必要。經(jīng)過一次成長

34、，出現(xiàn)限制增長的活動，這些活動的地位應(yīng)上升，經(jīng)過管理和投入，這些活動不再限制 企業(yè)的成長，地位應(yīng)下降，而又會出現(xiàn)新的限制增長的活動。2 .貢獻分析組織不可能為每個活動設(shè)立一個部門，那么如何對活動進行合并或者劃分呢？傳統(tǒng)方法是職能方法，即將相關(guān)的活動劃在同一職能中。彼得德魯克主張按貢獻將各活動分為四大類：高層管理活動、提供成果的活動、支持性活動、保健和廠務(wù)活動。提供成果的活動中，有的是直接提供成果，如銷售產(chǎn)生效益，創(chuàng)新提供新產(chǎn)品，財務(wù)籌來資金；另一些則間接提供成果，如制造提供成品，采購提供原料；還有一些提供無形的成果，如信息活動提供信息，廣告活動產(chǎn)生良好的形象。支持性活動并不提供成果。有的支持性

35、活動的任務(wù)不是幫助組織去把那些它正在做的事做得更好，而是經(jīng)常提醒組織哪些事應(yīng)該做但沒做，比如工作審核、評價。支持性活動另一類是服務(wù)參謀工作，比如咨詢和教育。保健和廠務(wù)活動則包括保衛(wèi)醫(yī)務(wù)、清潔、食堂、退休養(yǎng)老基金管理活動。高層管理活動是不同的，它的任務(wù)涉及各方面，是任何組織不可缺的。高層管理活動的內(nèi)涵往往難以準(zhǔn)確界定，但可以肯定，非關(guān)鍵活動之外的活動以及日常作業(yè)活動不可能成為 高層管理的內(nèi)容。高層管理活動需要有各種不同能力、素質(zhì)的人們?nèi)シ治?、思考，?quán)衡各方 案，協(xié)調(diào)各種意見，或?qū)Ω锻话l(fā)事件。經(jīng)過關(guān)鍵活動分析和貢獻分析就可確定企業(yè)應(yīng)有哪些活動。企業(yè)可保留所有關(guān)鍵活動，而將非關(guān)鍵活動進行外協(xié)，這是虛

36、擬組織設(shè)計的理論根據(jù)，也符合組織精簡的原則。如耐克 公司只保留研發(fā)、銷售職能，而生產(chǎn)、市場等職能都由企業(yè)協(xié)作。有必要的話，企業(yè)可保留 所有提供成果的活動、支持性活動，將保健和廠務(wù)活動進行外協(xié)，如保衛(wèi)可由保安公司擔(dān)當(dāng)， 退休養(yǎng)老金可由基金公司擔(dān)當(dāng)，清潔、醫(yī)務(wù)也如此。簡單而有效是組織普適的原則。企業(yè)可把一些不重要的活動合并在其他活動中統(tǒng)一管 理，如研發(fā)不重要時可合并入生產(chǎn)部，市場調(diào)研、廣告活動不重要時，可合并在銷售中。但 是只能將產(chǎn)生同類貢獻的活動結(jié)合在一個部門內(nèi)統(tǒng)一管理。二、結(jié)構(gòu)分析確定了各項關(guān)鍵活動和這些關(guān)鍵活動的貢獻就確定了組織的構(gòu)建單位。但這只是為組織設(shè)計提供了建筑材料，還要按一定比例把它

37、們裝配起來。這個過程可由決策分析和關(guān)系分析來完成。1.決策分析企業(yè)各種活動離不開決策，只有分析各種決策的性質(zhì)，才能確定它是戰(zhàn)略意義上的還是戰(zhàn)術(shù)意義上的？相應(yīng)的權(quán)力應(yīng)分配在哪個層次？哪些人員必須或可以參與決策？決策分析 應(yīng)重點考慮決策的四個特征：(1) 涉及時間長短；(2) 涉及領(lǐng)域多少；(3) 與組織的宗旨與使命的相關(guān)程度；(4) 是否重復(fù)發(fā)生。決策涉及時間越長，涉及領(lǐng)域越廣，與宗旨、使命的相關(guān)程度越高，就越關(guān)鍵。決策關(guān) 鍵，相應(yīng)的權(quán)力就應(yīng)分布在更高層次上。當(dāng)然，所有的決策權(quán)集中在高層是絕對符合這一條 件的，但這樣的組織是集權(quán)式的，它缺乏靈活性。如果分權(quán)，則相應(yīng)的決策權(quán)應(yīng)盡可能處在 接近活動現(xiàn)

38、場的最低層。如一項決策權(quán)相當(dāng)關(guān)鍵，把它放在基層就不合適，可放在中層，如 果中層有效，則沒有必要放進高層。這條規(guī)則不僅確定了決策權(quán)應(yīng)放在何層次，同時也確定 了相應(yīng)的活動應(yīng)放在何層次。12.關(guān)系分析關(guān)系分析實質(zhì)是系統(tǒng)觀念的運用形式。從事過軟件開發(fā)的人員都明白，某個軟件可分成不同的模塊進行設(shè)計，而模塊的接口應(yīng)盡量簡單， 最好的模塊劃分是使模塊間數(shù)據(jù)交換最少。 這樣的系統(tǒng)效率才會高。關(guān)系分析就是對各活動間的關(guān)系進行分析，在此基礎(chǔ)上將各種活動歸入不同的子系統(tǒng)。 規(guī)則是使子系統(tǒng)間的關(guān)系盡可能地少，而每項關(guān)系又能發(fā)揮作用。這樣，整個系統(tǒng)的協(xié)調(diào)與 管理就簡單化了。上述兩大部分工作完成后，組織的基本框架就被構(gòu)建

39、起來了。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)在組織運 行過程中不斷修正完善甚至變革組織，使之適應(yīng)組織發(fā)展的需要。因此可以說，組織要服從 戰(zhàn)略，而科學(xué)的組織工作又能夠支持組織的戰(zhàn)略，支撐組織的成長。第四節(jié)組織中的權(quán)力和責(zé)任組織的基本結(jié)構(gòu)確立之后， 接著就需要對各階層和各部門的權(quán)力和責(zé)任范圍及其相互關(guān)系加以明確而具體的規(guī)定。否則，這些不同層次和部門在實現(xiàn)組織的整體目標(biāo)的過程中就不可能成為一個協(xié)調(diào)一致的管理工作系統(tǒng)。一、權(quán)力與責(zé)任的關(guān)系任何一位管理者從事某項管理工作時都應(yīng)有一定的權(quán)力和責(zé)任。所謂權(quán)力，從領(lǐng)導(dǎo)和指揮角度講，就是為了實現(xiàn)組織的整體目標(biāo)或各部門的目標(biāo)，管理者要求或命令其下屬如何行動或停止行動的一種力量和影響力，

40、這是組織中的一種約束力量。所謂責(zé)任或職責(zé)，就是接 受職務(wù)的管理者去盡職務(wù)的義務(wù)。責(zé)任的基本含義和內(nèi)容就是盡義務(wù)。上級領(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)命令和要求下級人員去做某項工作或事情，下級人員則依據(jù)組織內(nèi)部的契約關(guān)系和制度去盡義 務(wù)，去處理或完成某項工作任務(wù)，并對其結(jié)果負(fù)責(zé)，以便取得某些報酬和其他利益。管理者的權(quán)力和責(zé)任是相輔相成的關(guān)系。就是說，管理者有管理權(quán)力就應(yīng)有管理責(zé)任， 有責(zé)任就應(yīng)有權(quán)力。世上沒有無權(quán)力的義務(wù)，也沒有無義務(wù)的權(quán)力。在安排和處理組織中的 權(quán)力義務(wù)關(guān)系問題時，應(yīng)堅持權(quán)力與責(zé)任的對等或相應(yīng)原則。如果要求某人對某項工作的結(jié)果負(fù)責(zé)，就應(yīng)當(dāng)首先給予他能夠確保工作得以完成所應(yīng)有的權(quán)力。職權(quán)是發(fā)布命令的權(quán)

41、力， 職責(zé)是對結(jié)果所負(fù)的責(zé)任，職權(quán)與職責(zé)二者應(yīng)予平衡，不能讓一方勝過或低于另一方。二、垂直的權(quán)力關(guān)系隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和從業(yè)人員的增多，企業(yè)管理組織就形成一個多層次的職權(quán)等級系列。正確規(guī)定垂直的權(quán)力關(guān)系，這是形成合理的職權(quán)等級系列的前提或基礎(chǔ)。規(guī)定垂直的權(quán) 力關(guān)系，目的在于建立一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)指揮系統(tǒng)，以便進行有效的管理。在多層次的組織結(jié)構(gòu)中，有關(guān)大政方針和重大問題的決策權(quán)應(yīng)集中在組織的最高管理層，只與局部有關(guān)的問題的處置權(quán)應(yīng)分散在組織的中下管理層。注重解決好權(quán)力集中與權(quán)力分散的關(guān)系是組織管理的關(guān)鍵問題之一。權(quán)力集中是指決策權(quán)集中在組織領(lǐng)導(dǎo)層，下級部門和機構(gòu)只是執(zhí)行，一切行動聽從上級指揮；權(quán)力

42、分散是指組織領(lǐng)導(dǎo)層將其決策權(quán)下放給下級部門和機構(gòu)的負(fù)責(zé)人，讓他們獨立地去處理某些情況和解決某些問題。在權(quán)力分散方面，有兩個難以區(qū)分的術(shù)語，即分權(quán)和授權(quán)。著名的組織管理學(xué)家亨利L 西斯克指出：“權(quán)力從上級傳導(dǎo)給下級的過程稱為權(quán)力委任過程，組織始終一貫地把權(quán)力委任給下級單位的過程稱為分權(quán)過程?！边@表明，分權(quán)和授權(quán)都屬于權(quán)力分散活動，分權(quán)是授權(quán)的一個基本方面，其含義要略窄于授權(quán)，但其權(quán)力分散 的程度要大于一般意義上的授權(quán)。共同的目標(biāo)是組織賴以生存的基礎(chǔ)，目標(biāo)的一致性要求組織行動的統(tǒng)一性，進而使一定程度上的集權(quán)成為必要。同時，組織是一個人的群體，組織內(nèi)部必須有分工，使得每個成員 都承擔(dān)責(zé)任，這就必須進

43、行權(quán)力分散，以求責(zé)權(quán)對等。但是，權(quán)力的絕對集中與分散在任何 組織管理工作中都是不存在的，因為前者將把完全集中在一個人身上，這意味著沒有下級主1985年版，第278頁。美H.L.西斯克著：工業(yè)管理與組織，中國社會科學(xué)岀版社 管人員，也就沒有什么組織機構(gòu)了；后者意味著主管人員把自己的職權(quán)都授了出去，那么主 管人員的職位便消失了，同樣也就沒有什么組織機構(gòu)了。這就是說，某種程度的職權(quán)分散是 任何組織的共性。如何把握權(quán)力集中或分散的程度呢？國外一些管理學(xué)者認(rèn)為主要應(yīng)根據(jù)較 低的管理層次的決策來確定。具體地說，在組織中，較低的管理層次的決策數(shù)目越多，擔(dān)任 的決策重要性越大，這些決策的影響面越廣，需要對這些

44、決策進行審核的工作越少，職權(quán)的 分散程度就應(yīng)越大。在組織的垂直權(quán)力體系中另外應(yīng)明確和注意的是直線職權(quán)與參謀職權(quán)問題。直線職權(quán)指的是直線的和等級的職權(quán)關(guān)系，在上下級直線主管人員之間發(fā)生和起作用。具體說，直線職 權(quán)就是上級主管命令和指揮下一級主管的權(quán)力。參謀職權(quán)就是參謀人員和參謀部門所擁有的一種權(quán)力，它在本質(zhì)上是一種籌劃、咨詢和建議性的權(quán)力。在組織權(quán)力關(guān)系中，直線權(quán)力是 主導(dǎo)的，參謀職權(quán)是從屬的。因為在組織職務(wù)結(jié)構(gòu)中，直線人員是主管人員，參謀人員是從 屬于主管人員的，他們是主管人員的助手和謀士。另外，縱向職權(quán)關(guān)系是單軌道的，不是雙 軌道的。就是說，上級主管有指揮下一級主管的權(quán)力，而上級參謀人員卻無

45、權(quán)命令下級主管 人員。上述職權(quán)關(guān)系理論無疑是對的，但也不能絕對化。例如，有時由于知識和能力等種種 原因，上級主管人員將直線組織中的某些專門職能和權(quán)力授予參謀人員和部門，由參謀人員來直接領(lǐng)導(dǎo)和組織下級部門去完成某些工作和處理某些事情。這樣就發(fā)生了部分直線職權(quán)的轉(zhuǎn)移問題。轉(zhuǎn)移到參謀人員和部門的直線職權(quán)稱為職能職權(quán)。使用職能職權(quán)是必要的，這樣 可以使工作做得更好或提高工作效率。使用職能職權(quán)時應(yīng)注意：第一，職能職權(quán)要與參謀人 員或部門的業(yè)務(wù)工作相一致；第二，使用職能職權(quán)應(yīng)限于具體工作方面，不能危及主管人員 正常的管理工作；第三，要加強協(xié)調(diào)工作，不要因此而形成責(zé)任不清和工作上的混亂。三、水平的權(quán)力關(guān)系組

46、織中水平的權(quán)力關(guān)系， 是指橫向同級部門之間的權(quán)力關(guān)系。水平權(quán)力和責(zé)任關(guān)系的產(chǎn)生，在于橫向部門之間的相互關(guān)聯(lián)性和依存性。正確規(guī)定和解決橫向權(quán)力和責(zé)任關(guān)系，目的 在于協(xié)調(diào)橫向各部門的工作和活動，使各種工作相互配合和銜接，以利于有效實現(xiàn)組織的目標(biāo)。建立橫向協(xié)調(diào)機制，解決橫向權(quán)力和責(zé)任關(guān)系的措施和方法是多種多樣的。第一是計劃協(xié)調(diào)。就是按照企業(yè)總目標(biāo)和總要求，來設(shè)置和制定各部門的目標(biāo)，使各部 目標(biāo)相互之間保持協(xié)調(diào)性，即使各部門目標(biāo)形成一個相互支持的目標(biāo)體系或鏈鎖。第二是組織協(xié)調(diào)。在指揮工作中要充分考慮和注意各橫向部門之間的工作配合和協(xié)調(diào) 問題。在任職說明書中應(yīng)明確規(guī)定各職務(wù)的橫向聯(lián)系責(zé)任。當(dāng)橫向部門之間

47、發(fā)生矛盾和不協(xié)調(diào)現(xiàn)象時，允許各部門直接協(xié)商解決問題，然后報告上級，這叫橫向渠道協(xié)調(diào)。當(dāng)各 部門之間出現(xiàn)矛盾而又難以自行解決時，由其直接上級主管出面解決問題，這叫垂直渠道協(xié)商。在有些組織中設(shè)有調(diào)查員、聯(lián)絡(luò)代表和協(xié)調(diào)員等職務(wù)，當(dāng)橫向部門之間發(fā)生職責(zé)矛盾 或沖突時，由他們出面調(diào)停，幫助加以解決，這叫中間人協(xié)調(diào)。在適當(dāng)?shù)臈l件下，建立矩 陣制組織結(jié)構(gòu)，有助于解決橫向部門之間的工作協(xié)調(diào)問題。第三是制度協(xié)調(diào)。建立標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)工作程序， 以此來明確各部之間的權(quán)力和責(zé)任關(guān)系。實行經(jīng)濟責(zé)任制，確定各部門之間的權(quán)力和責(zé)任關(guān)系，并作為考核和獎罰的標(biāo)準(zhǔn)與內(nèi)容。實行看板管理制度，通過內(nèi)部合同制來解決橫向部門間的權(quán)力和責(zé)任關(guān)

48、系問題。建立聯(lián)席會議和專業(yè)會議制度，通過會議方式來解決橫向部門間的關(guān)系問題。第四是思想?yún)f(xié)調(diào)。首先是加強思想教育，使職工樹立起整體觀念，發(fā)揚相互合作和相互 支持的精神；其次是加強各部門之間的正式和非正式的聯(lián)絡(luò)和思想溝通，增進了解，以便于 進行合作和配合。第五節(jié)典型的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是管理中最早并最徹底地予以研究的一個領(lǐng)域。長期以來，隨著管理實踐的繁榮及管理理論研究的深入，人們創(chuàng)造并規(guī)范出許多組織結(jié)構(gòu)形式，典型的 有直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制等。其中直線制和職能制是早期人們在 企業(yè)規(guī)模小、生產(chǎn)品種單一、管理簡單的情況下采用的組織結(jié)構(gòu)形式，目前企業(yè)較 少使用。長期以來，企業(yè)普遍采用的是直線

49、職能制和事業(yè)部制。下面簡單介紹幾種 組織結(jié)構(gòu)形式，以便了解長期以來企業(yè)組織管理工作的概貌及其變化。一、直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制是企業(yè)目前采用最多的一種組織形式。這是一種極為古老的組織形式，據(jù)介紹，埃及的金字塔工程就是按照職能來組織工作的。但作為一種有意識的、深思熟慮的結(jié)構(gòu) 則是亨利法約爾在本世紀(jì)初期設(shè)計出來的，并在許多國家中得到應(yīng)用。這種組織結(jié)構(gòu)的最 大特點是在各級直線指揮機構(gòu)之下設(shè)置了相應(yīng)的職能機構(gòu)或人員從事專業(yè)管理，見圖79。rI 1 I班組長III圖79 直線職能制組織結(jié)構(gòu)簡圖這種組織結(jié)構(gòu)形式最大的優(yōu)點是具有明確性和高度的穩(wěn)定性。每個人都有一個“據(jù)點”，都了解自己的工作，分工很具體，

50、是一種以工作為中心的組織形式。但 是，隨著環(huán)境的變化和企業(yè)規(guī)模的擴大，這種組織結(jié)構(gòu)的許多問題也逐漸暴露出來。 企業(yè)中的每個部門或人員只關(guān)心自己“份內(nèi)”的事情，很難理解企業(yè)整體的任務(wù)并 把它同自己的工作聯(lián)系起來，容易形成“事不關(guān)己，高高掛起”的情況；只有在總 經(jīng)理一級才能將生產(chǎn)、研究與發(fā)展、銷售、財務(wù)等工作協(xié)調(diào)起來；當(dāng)企業(yè)經(jīng)營不景 氣時，各部門特別是同級部門為維護自身利益而容易相互推卸責(zé)任，相互指責(zé)，進 而產(chǎn)生摩擦、誤會、派系甚至獨立王國。更為嚴(yán)重的是，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到很大規(guī)模時， 企業(yè)的組織層次會變得很多，內(nèi)部溝通很困難，加上相互之間缺少有效的協(xié)作機制， 而使企業(yè)變得僵化無法適應(yīng)環(huán)境變化。二、事業(yè)

51、部制組織結(jié)構(gòu)這是以成果為中心的組織形式。最初是由皮埃爾杜邦(Perre DuPo nt) 于1920年改組杜邦公司時提出的，但當(dāng)時只是一種很粗略的形式。1921 1922年，小阿爾弗雷德斯隆(Alfred P. Sloan,Jr.)作為總裁在通用汽車公司推行了更為完善的“聯(lián)邦分權(quán)制”，成為分權(quán)制的一種典型。之后，許多企業(yè)加以模仿和改進。其中美國 通用電氣公司于1950 1952年間進行改組時提出的組織結(jié)構(gòu)形式，成為全世界流行的標(biāo)準(zhǔn)模式，被叫做事業(yè)部制。據(jù)統(tǒng)計，到 1969年，在美國 500家大公司中，有380家以不同方式采用了 “通用”的組織模式，在日本也有大約1/2的大公司采用。下面一起看看

52、通用汽車公司(以下簡稱GM )當(dāng)初的做法。GM是美國原馬車制造商杜蘭特于1908年合并了 20多家產(chǎn)銷汽車和汽車零部件的公司后，在新澤西州成立的。由于經(jīng)營不善，公司于1910年落入東部銀行家手中。杜蘭特被迫離開GM，經(jīng)營雪佛蘭汽車公司，獲得巨利，終于在1916年取得了 GM 50 %以上的股權(quán)而再度出任GM總裁。然而，杜蘭特的經(jīng)營仍毫無起色，1920年，GM的市場占有率僅為17%,而福特汽車公司為45%。與此同時,美國經(jīng)濟狀況急轉(zhuǎn)直下，GM再度陷入困境，杜邦家族與摩根財團趁機買斷了杜蘭 特的股票，迫使他下臺，皮埃爾杜邦出任總經(jīng)理，并任命小阿爾弗雷德斯隆為業(yè) 務(wù)副總經(jīng)理。斯隆是一位頗具管理才能的

53、企業(yè)家，在杜蘭特掌管公司期間，他便認(rèn)識到GM 連遭失敗的根本原因在于沒有把這個因合并而成的大企業(yè)真正組織成為一個整體，對公司所屬的各單位缺乏集中的管理和政策上的指導(dǎo)，公司各部門的總經(jīng)理實際上 是一些“強有力的酋長”，可以任意決定產(chǎn)品價格、處理存貨和收入，可以隨心所 欲地同銀行發(fā)生信貸關(guān)系。針對這種情況，斯隆寫出題為“企業(yè)組織研究”的改進 方案，但未被杜蘭特采納。皮埃爾杜邦控制了GM后，賞識并支持斯隆的改革方 案。1922年，斯隆接任公司總裁，開始全面貫徹他的組織變革思想。他認(rèn)為,斯隆改革方案的重點在于尋求公司經(jīng)營權(quán)力集中與分散的最佳結(jié)合點。一個大型企業(yè)需要有一個統(tǒng)一方向和一個管理中心，需要有實

54、權(quán)的高層管理，同時 也需要有積極進取和干練的經(jīng)營階層。經(jīng)營階層的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該有選擇經(jīng)營方法的 自由，有確切的責(zé)任以及相應(yīng)的權(quán)力，有可以發(fā)揮其所長的領(lǐng)域，還應(yīng)使他們的成 就得到應(yīng)有的鼓勵。為此，他把公司的任務(wù)分成決策和執(zhí)行兩類，決策任務(wù)由董事 會及所屬機構(gòu)承擔(dān)，具體負(fù)責(zé)處理公司與股東間的矛盾，任免公司主要管理人員， 審議決定公司的重大方針政策及管理原則，全面而連續(xù)地考察公司活動，指導(dǎo)公司 的公共關(guān)系活動及社會責(zé)任的履行情況。執(zhí)行任務(wù)由總公司、事業(yè)部及工廠三級管,理部門承擔(dān)，具體負(fù)責(zé)指揮公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動。其中，總公司由總裁負(fù)責(zé)，主要 考慮公司的整體發(fā)展問題；各事業(yè)部大多按產(chǎn)品對象設(shè)置，事業(yè)部的總

55、經(jīng)理在經(jīng)營 管理方面擁有全權(quán)并負(fù)全責(zé)，有權(quán)決定固定資產(chǎn)投資，可自行安排生產(chǎn)計劃，決定 零部件的供應(yīng)源，負(fù)責(zé)銷售，并在一定限額內(nèi)自有支配其銷售收入；工廠是事業(yè)部 領(lǐng)導(dǎo)下的生產(chǎn)單位，只管生產(chǎn)不管銷售，一切規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)和方法均由事業(yè)部制 訂，其所屬各車間、科室只負(fù)責(zé)組織實施和監(jiān)督。此外，斯隆在各級直線職權(quán)下都 相應(yīng)設(shè)置了職能機構(gòu)，協(xié)助直線部門擬定管理制度，組織報表，提出改進建議，并 根據(jù)直線部門的要求相應(yīng)提供服務(wù)。通過幾年的改進，GM的“聯(lián)邦分權(quán)制”組織 結(jié)構(gòu)基本形成，并基本維持到今。圖7 10是有關(guān)事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)的一張簡圖。i高層主管1丨1 11LI1H,1,Ir111|1|職能部門丨丨L|1職能部門1I1H1 111事業(yè)部丨丨事業(yè)部丨丨事業(yè)部丨1 1 1 1圖7 10 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制的優(yōu)點在于：組織最高管理部門可以擺脫繁雜的日常行政管理事務(wù),成為真正強有力的決策機構(gòu)；各事業(yè)部自成體系，獨立經(jīng)營、核算，可以發(fā)揮其 靈活性和主動性，并進而增強企業(yè)整體的靈活性和適應(yīng)能力；可促進各事業(yè)部之 間的競爭，促進企業(yè)發(fā)展；通過權(quán)力下放，使各事業(yè)部接近市場和顧客，按市場 需要組織生產(chǎn)經(jīng)營活動，有助于經(jīng)濟效益的改進和提高；有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人才。其不足是組織機構(gòu)重疊，管理費用大，局部利益和整體利益難以協(xié)調(diào)。“通用”的組織模式基本上成為