【方案】某公司財務(wù)集中管理方案

1、某公司財務(wù)集中治理方案35 頁ppt上海理光傳真機(jī)有限公司財務(wù)集中治理方案設(shè)計策劃設(shè)計：專家組公司改革方案之四上海三元企業(yè)治理有限公司2001 年 12 月 20 日第一部分 現(xiàn)狀及緣由分析一、上海理光財務(wù)治理現(xiàn)狀上海理光財務(wù)部現(xiàn)有員工11 人，分別承擔(dān)現(xiàn)金、記帳、總帳等工作，大致分工如下：記帳（5 人）、出納（ 1 人）、審計（ 1 人）、預(yù)算（ 1 人）、銷售公司（ 1 人）、pcb公司（ 2 人）；財務(wù)部的會計計帳職能基本實(shí)現(xiàn)，但未能發(fā)揮其治理睬計和財務(wù)治理的功能；二、問題及緣由分析1、財務(wù)部職能定位問題理光公司的財務(wù)部目前僅僅定位于會計核算職能，由此限制了其決策支持才能之發(fā)揮；公司目前

2、尚未真正推行全面預(yù)算治理，全面預(yù)算治理理念亦未得到各部門的懂得與重視；雖然財務(wù)部門每年編制預(yù)算，1但編制過程和執(zhí)行過程皆流于形式；企業(yè)經(jīng)營過程中，全面預(yù)算是以財務(wù)為中心的治理活動的工作基礎(chǔ)， 企業(yè)必需強(qiáng)調(diào)預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行工作，并據(jù)之建立考評體系，力求在編制、執(zhí)行、調(diào)整、以及與實(shí)踐的對比分析中提高治理水平；緣由：沒有形成全面預(yù)算治理體系，并缺乏相應(yīng)的配套支持措施深化緣由：與公司目前缺乏前瞻性戰(zhàn)略有關(guān)系；再深化緣由：一方面受公司現(xiàn)狀的影響，比如信息集成的決策支持功能未實(shí)現(xiàn)，造成公司戰(zhàn)略制定缺乏相應(yīng)基礎(chǔ)；另一方面可能受高層治理者的經(jīng)營理念和治理思想影響2、公司運(yùn)行機(jī)制問題（1） ） 企業(yè)各部門之間

3、相互推委責(zé)任、不同部門供應(yīng)的同一內(nèi)容之?dāng)?shù)據(jù)有較大差異緣由：業(yè)務(wù)整合不夠；深化緣由：部門間人員缺乏協(xié)作觀念，各部門局限于本部門利益，缺乏系統(tǒng)性整體觀念，由此給其他部門造成肯定難度；2（2） 考評鼓勵制度與全面預(yù)算治理不匹配，超支或節(jié)余的結(jié)果對各部門而言沒有太大的意義；（據(jù)悉，pg活動在年末開展節(jié)約嘉獎，具體內(nèi)容待核實(shí)；）緣由：以前并未真正推行全面預(yù)算治理，公司亦未建立完善的標(biāo)準(zhǔn)成本治理體系，因此考評體系與之不配套（3） ）各部門的費(fèi)用變動緣由分析表是否定期編制并呈報中高層治理者（尚未得到業(yè)務(wù)部門證明）；從目前來看，財務(wù)部逐月制定考核表并發(fā)放至各業(yè)務(wù)部門后，工作即完成，而未開展追蹤檢查工作；各部門

4、超支緣由的分析說明無人負(fù)責(zé)，無人監(jiān)督，因此各部門是否會進(jìn)行緣由分析不得而知，對高層的治理支持作用更不存在；緣由：一方面沒有制度要求各業(yè)務(wù)部門必需進(jìn)行費(fèi)用變動緣由分析，盡管原就上各部門應(yīng)當(dāng)進(jìn)行緣由說明，但未形成制度；二是缺乏相應(yīng)的直接負(fù)責(zé)人，財務(wù)部將考核表發(fā)放至各部門后，后續(xù)工作應(yīng)由誰負(fù)責(zé)、向誰匯報，缺乏相應(yīng)的規(guī)定；深化緣由：企業(yè)制度執(zhí)行不力；33、制度執(zhí)行與內(nèi)部掌握問題財務(wù)部門的內(nèi)部掌握職能有待加強(qiáng)，銷售、制造、選購、倉儲與財務(wù)部門間的合作與監(jiān)控才能尚未實(shí)現(xiàn)；1） 應(yīng)對帳款的審核與掌握；公司制度中規(guī)定，外購部品選購的付款憑證：請款單、發(fā)票、報關(guān)單、ais 票和月報，并要求按發(fā)票付款；但是執(zhí)行中

5、存在以下問題：（ 1）選購合同副本不提交財務(wù)部；緣由：在生產(chǎn)物資治理制度中，規(guī)定應(yīng)供應(yīng)合同副本，但由于選購合同為大合同，內(nèi)容籠統(tǒng)，在付款時無太大的參考價值，故目前在執(zhí)行過程中不再提交；（ 2）貨運(yùn)代理合同亦不供應(yīng)財務(wù)部，造成財務(wù)部門在付款時無法對應(yīng)對款進(jìn)行監(jiān)控緣由：治理不善；解決方式：要求資材部盡快供應(yīng)合同副本給財務(wù)部；同時修改相關(guān)制度，完善貨代合同等文件的報告制度；同時進(jìn)行業(yè)務(wù)流程整合，調(diào)整運(yùn)營方式；（ 3）部品選購按訂單執(zhí)行，訂單副本亦不供應(yīng)財務(wù)部；4緣由：部品選購按訂單逐筆發(fā)出，財務(wù)部可從月報中查悉訂單數(shù)量；（ 4）訂單發(fā)出時，部品無單價；緣由：訂單可能因周期較長而無法確定價格，只能在到

6、貨后確定；（ 5）發(fā)票與月報數(shù)有差異緣由：貨物到港后部分辦理入庫，部分未辦理入庫；發(fā)票金額為全額，而月報僅統(tǒng)計入庫額度；較為嚴(yán)峻的問題是：對已付款而未辦理入庫手續(xù)的貨物治理存在漏洞，此類部品的后續(xù)流程在運(yùn)行上缺乏核查和掌握；深化緣由：責(zé)任不明，無人負(fù)責(zé)；（ 6）存在帳實(shí)不符現(xiàn)象，但對此沒有有效的治理掌握措施，財務(wù)部沒有起到監(jiān)督治理作用；緣由：責(zé)任不夠明晰深化緣由：考評制度不夠完善，工作人員責(zé)任感不強(qiáng)2）資產(chǎn)治理的審核與監(jiān)控資產(chǎn)歸口治理分散；目前資產(chǎn)治理是由五個部的七個科室負(fù)責(zé)，分管不同資產(chǎn)，該方式雖然劃分了責(zé)5任，但各部門能否真正承擔(dān)起資產(chǎn)治理的作用令人懷疑；目前調(diào)查中發(fā)覺以下問題：（1） ）

7、資產(chǎn)選購的監(jiān)督治理不夠完善緣由：選購權(quán)分散，選購部門眾多；現(xiàn)有資產(chǎn)使用狀況信息缺乏匯總，無法有效掌握重復(fù)選購等問題；（2） ）設(shè)備折舊采納直線折舊法，按產(chǎn)量計提攤銷，造成部分設(shè)備折舊期太長；比如tx1系列，方案按 3 年產(chǎn)量來攤銷，如今該產(chǎn)品已不再生產(chǎn)，而設(shè)備成本尚未攤銷完畢；緣由：折舊計提方式不盡合理、折舊期太長深化緣由：產(chǎn)品決策不精確；（3） ）帳面資產(chǎn)與實(shí)物資產(chǎn)是否對應(yīng)，財務(wù)部不能給出確定的答復(fù)；資產(chǎn)治理?xiàng)l例要求每年12 月中旬，在財務(wù)部組織下，由各歸口部門開展資產(chǎn)盤點(diǎn)，在盤點(diǎn)過程中，財務(wù)部未跟蹤整個過程，而是以抽檢方式來檢查歸口部門的工作；因此，各歸口部門是否真正開展了盤點(diǎn)工作，財務(wù)部

8、是否起到了監(jiān)督作用不得而知；緣由：負(fù)責(zé)資產(chǎn)治理人員由于某些緣由不能參與盤點(diǎn)，故未跟蹤盤點(diǎn)工作；深化緣由：具體盤點(diǎn)工作程序尚不夠健全，制度不規(guī)范，造成責(zé)任不明；主管人員由于某些緣由臨時離職，主管部門應(yīng)保證該工作的正常開展；6（ 3）資產(chǎn)使用、處置狀況不能精確，不能準(zhǔn)時匯報；緣由：資產(chǎn)治理報告制度不夠健全，各部門缺乏定期的資產(chǎn)使用等統(tǒng)計狀況的匯報；亦無人對此報告負(fù)責(zé)；深化緣由：責(zé)任不明；4、各部門信息不集成，造成財務(wù)部門數(shù)據(jù)輸入工作量很大緣由：一是由于 edp系統(tǒng)與目前金蝶系統(tǒng)無法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)接口，來自edp的部分?jǐn)?shù)據(jù)必需重復(fù)輸入；二是由于訂單生成時無法確定價格，因此訂單發(fā)出時皆以0.01 計價，導(dǎo)致

9、財務(wù)部在付款、成本核算等工作時必需重新調(diào)整價格5、失敗成本（ 1）9 月份失敗成本很高，約達(dá)2000 多萬元（按工時等實(shí)際缺失核算，不含機(jī)會缺失分析） 緣由： 9 月份新產(chǎn)品上馬，設(shè)備、部品等不穩(wěn)固所致；7深化緣由：失敗成本的產(chǎn)生是一個系統(tǒng)問題，涉及開發(fā)、供應(yīng)商治理、員工培訓(xùn)等多個方面；（2） ）失敗成本的緣由分析停線缺失：一是供應(yīng)商部品缺貨所致，其中理光國際缺貨帶來的缺失特別高，約占失敗成本缺失的1/4 ； 二是部品不良造成斷料， 可能源于供應(yīng)商所供部品質(zhì)量不佳，也反映出質(zhì)檢尚存在不足； 三是治具不良， 主要發(fā)生在新產(chǎn)品生產(chǎn)過程；四是班車誤點(diǎn)等偶然因素；改造缺失：一是制品改造費(fèi)用，由于設(shè)計失

10、誤、決策不準(zhǔn)而造成的返工缺失；二是修理費(fèi)，即制品質(zhì)量不佳引起的修理缺失；6、解決以上問題的措施財務(wù)治理只是企業(yè)治理過程中的一個環(huán)節(jié)，其工作需要其他相關(guān)的部門的協(xié)作與支持，特別需要高層治理者的重視與推動；理光財務(wù)部門人員雖很努力，但是，其監(jiān)督掌握作用并未能有效地發(fā)揮出來，這需要引起公司治理層的重視；（1） ） 審計人員應(yīng)從財務(wù)部中獨(dú)立出來，并對高層治理者負(fù)責(zé)；高層治理者對其所反映信息應(yīng)賜予8重視并實(shí)行相應(yīng)措施，否就可能致使審計工作流于形式，并不能發(fā)揮其應(yīng)有作用；（2） ）財務(wù)制度必需嚴(yán)格執(zhí)行；理光目前的一大問題是“有法不依”；比如，資材部的合同副本必需提交財務(wù)部，以做核實(shí)之用，否就財務(wù)部無法起到

11、監(jiān)督審核作用；再如，資產(chǎn)治理工作，盤點(diǎn)缺失與報廢品的處置等，公司皆有制度規(guī)定，但并未嚴(yán)格按制度實(shí)施；（3） ）部分財務(wù)制度需進(jìn)一步完善和健全；如信息報告制度、報銷制度等；這些制度為公司內(nèi)掌握度，只需結(jié)合公司的經(jīng)營目標(biāo)和內(nèi)控要求來進(jìn)行修改；（4） ）部門之間的合作觀念亟需提高，不能“部門割據(jù)、自我中心”，否就不利于系統(tǒng)整體效率的提高；（5） ）責(zé)任不明，職責(zé)不清的現(xiàn)象必需改善；9其次部分財務(wù)集中治理方案一、 成立方案財務(wù)部公司財務(wù)部職能需重新定位，為了實(shí)現(xiàn)以財務(wù)治理為核心的治理職能，提高財務(wù)部的決策支持才能， 公司有必要加強(qiáng)財務(wù)的方案治理職能，將財務(wù)部轉(zhuǎn)變?yōu)榉桨肛攧?wù)部；二、建立全面預(yù)算體系（一）

12、全面預(yù)算基本思想制分財全面預(yù)算建立在各部門合作基礎(chǔ)上，它將企業(yè)制造、銷售與財務(wù)信息有機(jī)結(jié)合，從而加強(qiáng)企業(yè)的綜合和諧才能與掌握才能，因此需要：10（1） ） 高層領(lǐng)導(dǎo)的支持；（2） ） 中高層治理人員培訓(xùn)，強(qiáng)化全面預(yù)算治理理念；（3） ） 加強(qiáng)對相關(guān)業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)，統(tǒng)一全面預(yù)算治理方法；（二）挑選全面預(yù)算方法全面預(yù)算方法：固定預(yù)算；彈性預(yù)算；零基預(yù)算；滾動預(yù)算等；建議采納彈性預(yù)算，當(dāng)基礎(chǔ)信息工作和治理信息系統(tǒng)完善后，可考慮采納滾動預(yù)算或零基預(yù)算；猜測方法：環(huán)境分析法： swot法、 bcg法、波特產(chǎn)業(yè)競爭力分析法等定性猜測：德爾菲法；因素評分法等定量猜測：加權(quán)平均、指數(shù)平滑法、線性規(guī)劃、多元回來

13、等建議： a 對方案部門、銷售部門等人員進(jìn)行定量技術(shù)方法培訓(xùn)；b 利用運(yùn)算機(jī)決策支持功能；11三、實(shí)現(xiàn)集中信息掌握平臺制造、分銷和財務(wù)構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營活動的三大基礎(chǔ)模塊，三大模塊的信息集成與有效合作將極大提高企業(yè)的經(jīng)營效率和競爭優(yōu)勢；全面預(yù)算治理體系的構(gòu)建需要加強(qiáng)部門間的信息集成，從而實(shí)現(xiàn)提高企業(yè)的方案與掌握才能之目的； erp系統(tǒng)是企業(yè)推行全面預(yù)算治理的強(qiáng)有力的技術(shù)支持工具，它能夠有效地實(shí)現(xiàn)信息集成，為全面預(yù)算編制和實(shí)施供應(yīng)支持；四、實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本治理制度方案與掌握為治理的兩大基礎(chǔ)職能，需要標(biāo)準(zhǔn)成本體系的支持；標(biāo)準(zhǔn)成本為方案與掌握工作供應(yīng)了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)；結(jié)合本公司的經(jīng)營特點(diǎn)，理光應(yīng)確定標(biāo)準(zhǔn)成本體系

14、的具體內(nèi)容并建立該體系，使之成為企業(yè)掌握活動的重要依據(jù)，從而為企業(yè)戰(zhàn)略決策供應(yīng)信息支持； （具體作法參照附件 1）五、推行目標(biāo)治理方法，構(gòu)建以財務(wù)治理為中心的運(yùn)營機(jī)制目標(biāo)治理是職工參與治理的一種有效方式，它能夠有效調(diào)動員工積極性，提高企業(yè)的工作效率；12目標(biāo)治理的主要內(nèi)容：目標(biāo)確定、逐級授權(quán)、自主治理、成果評判；目標(biāo)治理的基本過程：（1） ） 公司的高層治理者確定經(jīng)營目標(biāo)，比如年度經(jīng)營目標(biāo)、項(xiàng)目運(yùn)營目標(biāo)等；（2） ） 高層治理者將目標(biāo)分解，并向下級單位安排目標(biāo)（3） ） 目標(biāo)安排時采納協(xié)商方式，即高層治理者（a）與下一層次直線部門的治理者（a1）協(xié)商確定該層次（ a1）的目標(biāo)；（4） ） a1

15、 的目標(biāo)確定后，該治理者同樣需分解目標(biāo)，并向次層次各門的治理者（a11）安排，安排時亦采納協(xié)商方式，確定 a11 層的目標(biāo)（5） ） 由此，逐級將目標(biāo)分解至個人（6） ） 目標(biāo)治理需要有效的鼓勵措施保證，該鼓勵制度必需與成果掛鉤；目標(biāo)治理的優(yōu)勢在于員工參與治理，有效地調(diào)動了員工積極性，但方式必需隨之進(jìn)行鼓勵制度的調(diào)整， 假如缺乏與成果掛鉤的鼓勵措施的保證，目標(biāo)治理往往流于形式，起不到應(yīng)有的作用；13第三部分全面預(yù)算治理推行方案一、基礎(chǔ)工作依據(jù)理光公司目前經(jīng)營狀況，全面預(yù)算體系的編制過程中，三項(xiàng)基礎(chǔ)工作必需強(qiáng)化；第一， 全面培訓(xùn)；培訓(xùn)工作逐層綻開：一是針對中高層的培訓(xùn)；二是針對業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)；通

16、過培訓(xùn)改善觀念，有助于全面預(yù)算工作的開展；其次， 改善基礎(chǔ)治理：基礎(chǔ)資料數(shù)據(jù)庫的建立與完善等；理光公司在生產(chǎn)、選購、庫存、財務(wù)、人事等方面的大量基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料尚需進(jìn)一步分析、整理并充實(shí)完善之； 歷年經(jīng)營中， 各部門亦做出了很大的努力，但資料歸類、指標(biāo)確定、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立等尚未不夠完善，比如標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)、bom系統(tǒng)等等皆需不斷完善；第三， 業(yè)務(wù)運(yùn)作流程的審核與再造； 公司每年編制全面預(yù)算時， 第一需進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的審核與再造，然后在新流程的基礎(chǔ)上重設(shè)相關(guān)科目，并綻開調(diào)查和預(yù)算編制工作； 流程再造工作相對復(fù)雜且需要較多時間和精力，該工作應(yīng)引起相關(guān)部門的重視；14第四， 集成信息系統(tǒng)； 該活動已引起理光公司治

17、理層的重視，目前亦預(yù)備成立信息中心并著手進(jìn)行部門信息系統(tǒng)孤島的整合，信息系統(tǒng)的整合將為全面預(yù)算治理供應(yīng)有力的技術(shù)支持；二、各部門功能定位（一）高層治理者第一，明確目標(biāo)：公司下年度的經(jīng)營目標(biāo)、進(jìn)展方向定位；其次，確定核算體系；高層治理者與相關(guān)業(yè)務(wù)人員共同成立項(xiàng)目組，項(xiàng)目組確定下年度核算體系：區(qū)分核算單位；劃分核算單體；明確核算指標(biāo)；注：理光目前情形下，高層治理者仍有一項(xiàng)重要工作是業(yè)務(wù)流程再造，理順并確定各治理層次、各部門間的信息流和信息報告制度；（二）業(yè)務(wù)部門第一，明確全面預(yù)算治理理念15其次，審核本部門業(yè)務(wù)，猜測下一年度業(yè)務(wù)、成本、費(fèi)用情形；第三，提交部門猜測報告和方案實(shí)現(xiàn)目標(biāo)第四，猜測資源耗

18、用量和才能需求注：理光目前情形下，各業(yè)務(wù)部門仍有一項(xiàng)重要工作是修訂和整理基本資料：物料代碼整理、物料清單 bom、工作中心才能、運(yùn)作效率等（三）財務(wù)部門第一，明確全面預(yù)算治理理念 其次，協(xié)作項(xiàng)目組組織全面預(yù)算第三，標(biāo)準(zhǔn)成本核算第四，各部門目標(biāo)平穩(wěn)第五，編制預(yù)算報告16三、全面預(yù)算治理推行方案2001 年 9-12 月：以財務(wù)部為中心，試行全面預(yù)算治理；2002 年 1-12 月：全面預(yù)算執(zhí)行， 做好統(tǒng)計與分析工作， 總結(jié)體會與問題， 有條件地開展部分基礎(chǔ)工作；2002 年 6 月起：著手精確2003 年預(yù)算，有條件情形下，按以下流流程開展預(yù)算編制工作；四、全面預(yù)算的編制流程業(yè)務(wù)流程審核會計科目

19、確定預(yù)算編制預(yù)算報告 a 審計每年 9 月份每年 9、10、11、12 月每年 12 月底b 每年 7、8、9 月份建議：1. 關(guān)于業(yè)務(wù)運(yùn)作流程（業(yè)務(wù)活動、內(nèi)部操作工作流）之整合，有關(guān)人員須取得一樣：方法a，理光可以考慮建立全面審計制度，審計人員按規(guī)定審計業(yè)務(wù)流程，準(zhǔn)時發(fā)覺問題、匯報問題并提出再造看法；方法 b，在目前審計人員才能不具備或?qū)徲嬛贫炔唤∪樾蜗拢赏ㄟ^項(xiàng)目小組方式，17每年 7、8、9 月份組織項(xiàng)目小組進(jìn)行業(yè)務(wù)流程審計，并提出修改看法；2. 組織體系（各部門功能設(shè)計、功能具體描述、治理縱向、橫向關(guān)系）之整合須取得一樣；3. 會計科目確定：以高層治理者和財務(wù)部為主，組織項(xiàng)目小組，確

20、定會計科目、明確考核方式；挑選預(yù)算方法；4. 核算指標(biāo)及費(fèi)用分?jǐn)偙壤拇_定；預(yù)算編制小組與高層治理者及相關(guān)部門經(jīng)充分爭論，確定相關(guān)核算，如內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格、費(fèi)用分?jǐn)偙壤龋?. 組織預(yù)算編制： a 成立預(yù)算編制項(xiàng)目組； b 確定目標(biāo)； c 業(yè)務(wù)部門信息整理； d 財務(wù)部匯總； e 標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)修訂； f 業(yè)務(wù)部門指標(biāo)修訂； g 預(yù)算定稿；6. 編制預(yù)算報告： a 銷售預(yù)算、應(yīng)收款預(yù)算； b 生產(chǎn)預(yù)算； c 直接材料預(yù)算； d 直接人工預(yù)算； e 制造費(fèi)用預(yù)算； f 單位成本與期末存貨預(yù)算； g 銷售及治理費(fèi)用預(yù)算； h 其他現(xiàn)金收支預(yù)算； i 現(xiàn)金預(yù)算； j 估計損益表； k 估計資產(chǎn)負(fù)債表； l

21、 估計財務(wù)狀況變動表；7. 全面預(yù)算報告的具體內(nèi)容經(jīng)營預(yù)算18宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行趨勢及其對本企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)展之影響分析工作目標(biāo)的設(shè)定主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略圖表新戰(zhàn)略、新產(chǎn)品、新技術(shù)的可行性爭論分析圖表業(yè)務(wù)情形分析圖表（產(chǎn)品、價格、分銷渠道、推廣、服務(wù)水平、組織、競爭才能之存在問題及解決方法）銷售規(guī)模、營業(yè)收入預(yù)算表（分部門、個人、區(qū)域、業(yè)務(wù)類型、產(chǎn)品），應(yīng)收款預(yù)算表；資源配置（部門、崗位功能設(shè)定及配置，固定資金需求分析、流淌資金需求分析）生產(chǎn)預(yù)算直接材料預(yù)算、應(yīng)對款預(yù)算直接人工預(yù)算制造費(fèi)用預(yù)算單位成本與期末存貨預(yù)算19資本預(yù)算固定資產(chǎn)投資方案流淌資產(chǎn)需求方案財務(wù)預(yù)算主要經(jīng)營指標(biāo)（銷售及治理費(fèi)用、其他現(xiàn)金收支預(yù)算、

22、現(xiàn)金預(yù)算、利潤指標(biāo)等）預(yù)算（分月、分季、年度累計、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動預(yù)算比）估計的損益表（分月、分季、年度累計、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動預(yù)算比）估計的資產(chǎn)負(fù)債表（分月、分季、年度累計、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比， 與滾動預(yù)算比）估計的現(xiàn)金流量預(yù)算表（分月、分季、年度累計、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動預(yù)算比）存貨預(yù)算表（分月、分季、年度累計、整年度之實(shí)際指標(biāo)本年與上年同期比，與預(yù)算比，與滾動20預(yù)算比）五、全面預(yù)算編制的組織與治理：（1） ）一把手工程；全面預(yù)算編制過程中，公司高層必需賜予全力支持；（

23、2） ）由一名對會計、方案值治理、軟件較熟知的高級治理者具體負(fù)責(zé)全面預(yù)算工作，此人應(yīng)具有較強(qiáng)的和諧才能；（3） ）以工作方案節(jié)點(diǎn)圖掌握進(jìn)程，確保年底前完成，明年執(zhí)行；（4） ）工作過程：總部利潤中心基層利潤中心總部利潤中心總部（5） ）各利潤中心簽字確認(rèn)作為預(yù)算執(zhí)行之正式文件21附件一第一部分標(biāo)準(zhǔn)成本制度一、 標(biāo)準(zhǔn)成本制度猛烈的市場競爭下，市場打算了產(chǎn)品的價格，產(chǎn)品成本的高低也就打算了企業(yè)效益的高低，這樣，改善成本治理便成為提高企業(yè)競爭才能的內(nèi)在要求和現(xiàn)實(shí)挑選；國外先進(jìn)企業(yè)的體會，轉(zhuǎn)變了原有的責(zé)任成本治理模式，全面推行標(biāo)準(zhǔn)成本治理，是企業(yè)財務(wù)制度改革的重要內(nèi)容；（一） 推行標(biāo)準(zhǔn)成本制度的緣由企

24、業(yè)始終采納的是責(zé)任成本治理制度， 成本目標(biāo)以上年實(shí)績?yōu)榛A(chǔ)而加以確定， 并以生產(chǎn)廠為責(zé)任單位，其主要內(nèi)容是：以責(zé)任成本下降為核心，結(jié)合重點(diǎn)費(fèi)用掌握，重點(diǎn)指標(biāo)跟蹤分析，強(qiáng)化基礎(chǔ)工作；這種被國內(nèi)企業(yè)廣泛采納的治理方法，在降成本、增效益方面起到了肯定的作用，但其弱 點(diǎn)也較明顯： 1、缺乏科學(xué)性；責(zé)任成本把成本的降低幅度作為成本治理水平的標(biāo)志；一方面由于基22數(shù)不同，降低幅度不能充分反映其成本治理水平；另一方面無限制地降低成本可能起到副作用；2、缺少系統(tǒng)性；企業(yè)產(chǎn)品成本水平是企業(yè)內(nèi)部各方面工作的反映，成本治理工作應(yīng)與其他工作（如計劃治理等）有機(jī)結(jié)合；責(zé)任成本治理往往在企業(yè)方案之外，再加一塊靠降低成原來

25、增加效益的任務(wù)，實(shí)際上使責(zé)任成本不能以方案的形式下達(dá)，缺少莊重性；3、很難納入公司的cims；采納 cims是企業(yè)治理現(xiàn)代化的必由之路；它是將公司各項(xiàng)治理工作科學(xué)地、有機(jī)地、納入運(yùn)算機(jī)系統(tǒng)，是治理方法、治理手段的飛躍；責(zé)任成本治理因缺乏系統(tǒng)性，故很難納入cims；另外，責(zé)任成本同國外先進(jìn)企業(yè)的成本水平缺少可比性；責(zé)任成本的制訂主觀成分比較多，核算量比較大，致使成本治理人員不能把主要精力放在推動現(xiàn)場成本治理上；國外現(xiàn)代化大型鋼鐵企業(yè)（如：新日鐵、浦項(xiàng)、美鋼聯(lián)等）內(nèi)部成本掌握方法無一不在采納標(biāo)準(zhǔn)成本制度；這些企業(yè)由于擁有現(xiàn)代化的治理運(yùn)算機(jī)系統(tǒng)，在工序成本掌握方面頗具特色，即：可按班查詢各工序主要技

26、術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的波動對成本或效益的影響程度，以便于知道現(xiàn)場作業(yè)人員隨時調(diào)整作業(yè)方式，強(qiáng)化成本掌握；標(biāo)準(zhǔn)成本制度克服了責(zé)任成本治理制度的缺陷， 是一種能夠供應(yīng)準(zhǔn)確成本信息的先進(jìn)的成本運(yùn)算23和掌握系統(tǒng)；它以企業(yè)成本治理進(jìn)展的方向，是目前現(xiàn)代化大型企業(yè)的通行模式，（二）準(zhǔn)成本治理系統(tǒng)概述標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程見圖所示；標(biāo)準(zhǔn)生發(fā)標(biāo)成匯 總產(chǎn)生準(zhǔn)本產(chǎn) 品24成本差異分析標(biāo)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)包括標(biāo)準(zhǔn)成本、差異分析和差異處理三個有機(jī)組成部分；1、標(biāo)準(zhǔn)成本及其制定標(biāo)準(zhǔn)成本是通過精確的調(diào)查、分析與技術(shù)測定而制訂的，來評判實(shí)際成本、 衡量工作效25率的一種估計成本；標(biāo)準(zhǔn)成本基本上排除了不應(yīng)當(dāng)發(fā)生的“鋪張”，因此

27、被認(rèn)為是一種“應(yīng)當(dāng)成本”；制定標(biāo)準(zhǔn)成本，通常先確定直接材料和直接人工的標(biāo)準(zhǔn)成本，其次確定制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本，最終確定單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)成本；每項(xiàng)成本標(biāo)準(zhǔn)是用量標(biāo)準(zhǔn)和價格標(biāo)準(zhǔn)兩項(xiàng)內(nèi)容的乘積；價格標(biāo)準(zhǔn)，包括原材料單價、小時工資率、小時制造費(fèi)用安排率等；由會計部門和其他有關(guān)部門共同的爭論確定；選購部門是材料價格的責(zé)任部門，勞資部門和生產(chǎn)部門對小時工資率負(fù)有責(zé)任， 各生產(chǎn)車間對小時制造費(fèi)用率承擔(dān)責(zé)任，在制定有關(guān)價格標(biāo)準(zhǔn)時應(yīng)與其協(xié)商；2、差異分析成本差異是指產(chǎn)品實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差額；實(shí)際成本大于標(biāo)準(zhǔn)成本， 其差額稱為不利因素；實(shí)際成本小于標(biāo)準(zhǔn)成本，其差額稱為有利差異；標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)中， 實(shí)際發(fā)生的成本

28、被分為標(biāo)準(zhǔn)成本部分和成本差異部分，分別記入不同的帳戶； 成本差異是實(shí)際成本脫離估計標(biāo)準(zhǔn)的信號，是需要賜予留意并解決的問題，反映成本掌握的業(yè)績；26成本差異分析是指確定成本差異的數(shù)額，將其分解為不同的差異項(xiàng)目，并在此基礎(chǔ)上調(diào)查發(fā)生的具體緣由并提出分析報告；成本差異分析的主要項(xiàng)目包括原料消耗量差異、原材料價格差異、人工工時差異、人工工資率差異、制造費(fèi)用耗費(fèi)差異、制造費(fèi)用效率差異等；成本差異分析是標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)中的最重要的環(huán)節(jié)；只有通過成本差異分析， 查明具體緣由， 才能為實(shí)現(xiàn)成本掌握開創(chuàng)道路；3、差異處理差異處理是指在期末把標(biāo)準(zhǔn)成本和成本差異重新結(jié)合，最終確定產(chǎn)品的實(shí)際成本；成本差異的處理， 應(yīng)依據(jù)

29、實(shí)際成本脫離標(biāo)準(zhǔn)成本的程度而定；假如成本差異數(shù)字不大， 可以把差異全部作為當(dāng)期銷貨成本的調(diào)整項(xiàng)目；假如差異較大，就應(yīng)于期末在產(chǎn)品、產(chǎn)成品和本期產(chǎn)品銷售成本之間按比例安排，使之能反映實(shí)際成本水平；標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)通過標(biāo)準(zhǔn)成本的制定、差異的分析和處理， 將成本的事前方案、 日常掌握和最終產(chǎn)品成本的確定有機(jī)地結(jié)合起來，組成一套行之有效的成本掌握系統(tǒng)；（三）推行標(biāo)準(zhǔn)成本制度的成效（以寶鋼為例）27寶鋼推行的標(biāo)準(zhǔn)成本制度是以工序（機(jī)組）或作業(yè)區(qū)為主體，以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和方案值治理為基礎(chǔ)，以 cims為手段的成本治理制度；建立后取得明顯成效；1、成本標(biāo)準(zhǔn)的制定以標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和方案值為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)了成本治理與寶鋼基層治

30、理的結(jié)合，為全員參與成本治理供應(yīng)了有利條件；2 、標(biāo)準(zhǔn)成本制度實(shí)現(xiàn)成本信息的瞬時（一般一班為周期）反饋，解決了過去按月反饋成本信息的滯后問題，為工序成本掌握制造了良好條件；3 、標(biāo)準(zhǔn)成本制度將成本治理的中心落在工序（機(jī)組）；依據(jù)全過程成本掌握的要求，挑選科學(xué)的、先進(jìn)的成本標(biāo)準(zhǔn)來衡量工序成本水平，屏棄了片面追求降低幅度的成本治理方式；同時將各工序的成本掌握結(jié)果與各責(zé)任者的業(yè)績掛鉤，進(jìn)而達(dá)到成本掌握的目的；4、 標(biāo)準(zhǔn)成本制度把成本核算的重點(diǎn)放在成本差異的揭示和處理上，這項(xiàng)工作由運(yùn)算機(jī)自動完成，使核算工作量大大削減，成本治理人員能集中主要精力去推動現(xiàn)場成本工作；5、 標(biāo)準(zhǔn)成本制度為實(shí)現(xiàn)全面成本治理供應(yīng)了可能，為實(shí)施有效的預(yù)算掌握（如：彈性預(yù)算等）供應(yīng)了便利條件；286、 利用標(biāo)準(zhǔn)成本為決策供應(yīng)依據(jù)，防止了實(shí)際成本中反常因素對決策的影響；在標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)的支持下，寶鋼的成本治理工作依據(jù)pdca循環(huán)，有條不紊地開展；這項(xiàng)工作的推動一方面轉(zhuǎn)變了人們的傳統(tǒng)觀念，培育了一批既懂財務(wù)治理又熟識現(xiàn)場工藝的治理人員，一方面又促進(jìn)了企業(yè)整體治理水平的提高，使企業(yè)走向了一條良性循環(huán)、良性進(jìn)展的道路，充分顯示了其合理性、有效性、先進(jìn)性；其次部分某（集團(tuán)）公司標(biāo)準(zhǔn)成本治理制度第一章 總就第一條標(biāo)準(zhǔn)成本治理制度是（集團(tuán)）公司成本治理的基本制度