企業(yè)戰(zhàn)略的改革

1、企業(yè)戰(zhàn)略的改革企業(yè)戰(zhàn)略的改革20世紀70年代末，美日一些學者在對許多美國或日本企業(yè)經營 中成功與失敗的案例進行比較分析后，企業(yè)管理的理論界與實際工 作者就己形成了一種共識：文化對企業(yè)經營業(yè)績、企業(yè)成長與發(fā)展 水平存在影響。企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略變革的影響主要體現(xiàn)在它的三個基木功能上: 導向功能、激勵功能以及協(xié)調功能。文化的導向功能是指共同接受 的價值觀念引導著企業(yè)員工、特別是企業(yè)戰(zhàn)略管理者自覺地選擇符 合企業(yè)長期利益的決策，并在決策組織實施過程中自覺地表現(xiàn)出符 合企業(yè)利益的決策，以及符合企業(yè)利益的日常行為;文化的協(xié)調功能 主要指在相同的價值觀和行為準則的引導下，企業(yè)各層次和部門員 工選擇的行為不僅

2、是符合企業(yè)的長期和短期利益，而且必然是相互 協(xié)調的;文化的激勵功能主要指員工在日常經營活動中自覺地根據(jù)企 業(yè)文化所倡導的價值觀念和行為準則的要求調整自己的行為。企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要影響因素，明顯地表現(xiàn)出路徑依 賴的特征。路徑依賴木是制度經濟研究中的一個常用概念。企業(yè)經 營過程中的戰(zhàn)略變革決策及其組織實施也表現(xiàn)出類似的特征。影響 企業(yè)戰(zhàn)略變革的上述因素明顯地表現(xiàn)出路徑依賴的三個特征：企業(yè) 文化的組織記憶特征;企業(yè)家的行為選擇受過去經驗的制約；核心能 力的剛性特點。企業(yè)家在企業(yè)文化形成過程中的這種作用，使得企業(yè)文化基本上 反映了企業(yè)組織的記憶。在歷史上形成的企業(yè)文化，是在企業(yè)經營 過程中被

3、實踐證明的一種成功的行為方式，以及這種行為方式所體 現(xiàn)的行為準則和價值觀念。文化所倡導的價值觀和行為準則是企業(yè) 員工普遍認可、廣泛贊同的，異質價值觀基木上是不被接受的。企 業(yè)文化越強有力，價值觀與行為準則的統(tǒng)一性就越被強調，異質價 值觀越受排斥。顯然，作為組織記憶的企業(yè)文化，制約著企業(yè)員工 的思維方式，并通過對員工思維方式的影響，限制著企業(yè)員工以及 企業(yè)的行為選擇，從而制約著企業(yè)經營戰(zhàn)略的變革。企業(yè)家的職能或經驗背景可能使其自覺或不自覺地以過去的經歷 作為今天行為選擇的參照系，作為組織記憶的文化則對上述因素產 生著綜合的作用，企業(yè)的戰(zhàn)略變革可能因此而表現(xiàn)出明顯的路徑依 賴特征。要超越路徑依賴，

4、使企業(yè)成長與發(fā)展擺脫過去的陰影，必 須運用虛擬組織，構造戰(zhàn)略聯(lián)盟，用企業(yè)的知識創(chuàng)新，發(fā)展企業(yè)的 核心能力；改造企業(yè)文化，促進企業(yè)學習；完善公司治理結構，在制 度上保證和促進經營者行為的合理化。核心能力的剛性特點限制著企業(yè)戰(zhàn)略變革方案的制定與選擇，為 了促進企業(yè)核心能力的發(fā)展，克服戰(zhàn)略變革中的路徑依賴特征，必 須塑造學習型的企業(yè)文化。學習型的企業(yè)文化可以從兩個不同角度 去理解。企業(yè)文化所倡導的價值觀念和行為準則必須有利于企業(yè)組 織及其成員的學習；企業(yè)文化木身必須是不斷學習的產物，文化所體 現(xiàn)的不再僅僅是企業(yè)組織過去的成功經驗，而與戰(zhàn)略變革所需適應 的企業(yè)內外環(huán)境中的價值觀念或思維方式相一致。企業(yè)

5、戰(zhàn)略變革雖然有很多因素影響，但是只要企業(yè)在變革過程中 把握好相應的.對策和路徑，就能夠持續(xù)獲得競爭優(yōu)勢。企業(yè)戰(zhàn)略變 革的路徑主要有以下幾個方面：（一）調整企業(yè)理念企業(yè)戰(zhàn)略變革首選的理念是得到社會普遍認同的，體現(xiàn)企業(yè)自身 個性特征的，促使并保持企業(yè)正常運作以及長足發(fā)展而構建的反映 整個企業(yè)經營意識的價值體系。它是企業(yè)統(tǒng)一化的可突出本企業(yè)與 其他企業(yè)差異性的識別標志，包含企業(yè)使命、經營思想和行為準則 三部分。調整企業(yè)理念，首先，確定企業(yè)使命，即企業(yè)應該依據(jù)怎 樣的使命開展各種經營活動，它是企業(yè)行動的原動力;其次，確立經 營思想，指導企業(yè)經營活動的觀念、態(tài)度和思想，給人以不同的企 業(yè)形象;最后，靠行

6、為準則約束和要求員工，使他們在企業(yè)經營活動 中必須奉行一系列行為準則和規(guī)則。調整企業(yè)理念，給企業(yè)全新定 位，這是一種企業(yè)適應社會經濟發(fā)展的變革，只有在這種不斷地演 化、漸進變革中，才能夠構建新的企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)才能重生，才能 得到發(fā)展和壯大。在重新調整企業(yè)理念時，首先與行業(yè)特征相吻合, 其次在充分挖掘原有企業(yè)理念的基礎上賦予其時代特色，最后企業(yè) 理念和競爭對手有所區(qū)別。（二）企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位如何實施戰(zhàn)略定位是戰(zhàn)略變革的重要內容，根據(jù)邁克爾波特的 觀點，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢而進行的戰(zhàn)略定位實際上就是在價值 鏈配置系統(tǒng)中從產品范圍、市場范圍和企業(yè)價值系統(tǒng)范圍三方面進 行定位的選擇過程。產品的重新

7、定位，對于明星產品，由于企業(yè)競 爭力和市場吸引力強，也是高速成長的市場領先者，對其要多投資, 促進發(fā)展，擴大市場份額;對于“金牛”產品，由于具有規(guī)模經濟和 高利潤優(yōu)勢，但有風險，對其維持市場份額，盡可能多地榨取市場 利潤;對于問題產品，雖然產品市場吸引力強，但由于要加大投資， 因此主要考慮在盡可能短的時間內收回成木;對于“瘦狗”產品，企 業(yè)的對策就是盡快地售出剩余產品然后轉產。對于市場和企業(yè)價值 系統(tǒng)的重新定位，由于企業(yè)作為一個獨立的組織，其競爭優(yōu)勢來源 于研發(fā)、生產、營銷和服務等過程，來源于企業(yè)的價值鏈配置系統(tǒng), 就是這個系統(tǒng)在市場與企業(yè)之間不斷地傳遞有關價格、質量、創(chuàng)新 和價值的信息，從而為企業(yè)營造和保持新的競爭優(yōu)勢。（三）重新設計企業(yè)的組織結構在進行組織結構設計時，要圍繞戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的路徑來確定不同 層級的管理跨距，適當?shù)墓芾砜缇嗖]有一定的法則，一般是3至 15人，在進行界定時可以依據(jù)管理層級的不同、人員的素質、溝通 的渠道、職務的內容以及企業(yè)文化等因素。在設計組織結構時，還 要充分考慮企業(yè)各部門順利完成各自目標的可能性，以及在