大型企業(yè)管理中存在的問題和根源

1、大型企業(yè)有助于企業(yè)的成本的降低，成本的優(yōu)勢是大型企業(yè)最重要的優(yōu)勢之一。成本的 優(yōu)勢運(yùn)用得好，就會轉(zhuǎn)化為效益。一般來說，大型企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益比小企業(yè)要好，但大型企 業(yè)的管理難度比中小企業(yè)困難，大型企業(yè)在管理中往往會犯“大企業(yè)病”，而且往往會因“大企業(yè)病”而影響企業(yè)的效率。什么是“大企業(yè)病”呢？ “大企業(yè)病”一詞，是日本立石電機(jī)株式會社的立石一真首先 提出的。1979年，卸任總經(jīng)理的他開始總結(jié)自己企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀時(shí)發(fā)現(xiàn)，表面上看，企業(yè)不 存在什么問題，因?yàn)楦鞣N經(jīng)營活動進(jìn)行得比較順利，而且企業(yè)的銷售值和利潤也都呈上升趨 勢，但看一看企業(yè)內(nèi)部的管理，就會發(fā)現(xiàn)的確存在著明顯的問題。他察覺到自己的企業(yè)對許 多

2、行為反應(yīng)遲鈍，譬如，“減少庫存”的指令難以立即兌現(xiàn)。譬如，對顧客“能否生產(chǎn)這樣的 商品”等要求，有時(shí)竟然要花費(fèi)二、三個(gè)月的時(shí)間才能給予滿意的答復(fù)。再譬如，企業(yè)的產(chǎn) 銷銜接嚴(yán)重不到位，市場旺銷產(chǎn)品短缺，生產(chǎn)不能及時(shí)補(bǔ)貨，滯銷產(chǎn)品仍在一個(gè)勁地生產(chǎn)， 并源源不斷地發(fā)往市場。站在醫(yī)生的角度，立石一真認(rèn)為公司患了一種奇怪的“疾病”。立石一真會長把諸如此類的現(xiàn)象概括為 “大企業(yè)病”。他給大企業(yè)病下的定義是：大企業(yè) 病是無痛性慢性病。立石一真把大企業(yè)病歸納成三種“疾病”：“發(fā)展停滯”病、“效益低下”病和“效益增長原因不明”病。1983 年元旦，立石一真在出席由東京經(jīng)濟(jì)學(xué)團(tuán)體聯(lián)合會主持召開的企業(yè)家與新聞界例行

3、 聯(lián)席會議時(shí)，首次使用“大企業(yè)病”這個(gè)詞?，F(xiàn)在，“大企業(yè)病”成為一個(gè)泛指的概念， 是指企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、 產(chǎn)業(yè)類型和管理層次增多 后，可能產(chǎn)生的信息阻隔、信息傳遞速度衰減或內(nèi)容失真、決策得不到不折不扣貫徹、指令 執(zhí)行出現(xiàn)嚴(yán)重偏差、企業(yè)成本增加、制度繁瑣以及組織機(jī)構(gòu)官僚化等，使企業(yè)響應(yīng)市場的能 力降低，生存質(zhì)量不斷弱化，逐步走向低劣甚至衰敗的一種慢性綜合病癥?！按笃髽I(yè)病”是當(dāng)今世界各國大型企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。企業(yè)一旦患上“大企業(yè)病”，往往會失去創(chuàng)業(yè)的激情與沖動，喪失應(yīng)有的生機(jī)和活力， 顯得步履艱難、老態(tài)龍鐘。“大企業(yè)病”的病癥往往表現(xiàn)為：1 身軀肥胖。表現(xiàn)出：企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫，部門林立，層次多，冗員多；

4、企業(yè)內(nèi)部壁壘嚴(yán)重，部 門間協(xié)同松散，信息傳遞較慢，或信息傳遞失真失效；企業(yè)制度繁瑣，職責(zé)不明，扯皮增多， 辦事程序復(fù)雜，官僚習(xí)氣十足。2 心動無力。表現(xiàn)出：重大決策不能得到有效執(zhí)行，或?qū)嵤┎涣?，達(dá)不到預(yù)期效果；領(lǐng)導(dǎo)者 陷于具體的日常業(yè)務(wù)中，企業(yè)缺乏有效的中長期計(jì)劃。3 步履艱難。表現(xiàn)出：員工不計(jì)成本，不講實(shí)效導(dǎo)致成本居高不下，效益下滑；企業(yè)生產(chǎn)與 市場嚴(yán)重脫節(jié)，暢銷的供不上，滯銷的大積壓，技術(shù)創(chuàng)新不足；不注重客戶關(guān)系管理，客戶 對企業(yè)產(chǎn)生信任危機(jī)。4 缺乏激情。表現(xiàn)出：企業(yè)從上到下看不到危機(jī)，沉浸在泡沫式的繁榮之中。以往創(chuàng)辦、領(lǐng) 導(dǎo)企業(yè)的“元老”、“長老”們，仍然在公司內(nèi)部擁有巨大的勢力，阻擋

5、了持不同意見者的生 存發(fā)展；不重視培養(yǎng)人才，企業(yè)各個(gè)層面出現(xiàn)后備人才“短缺”現(xiàn)象，人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重。為什么中小企業(yè)不會患上“大企業(yè)病”，而大企業(yè)在不同程度上會或多或少地有“大企業(yè)病”呢？我們知道，決定管理行為好壞的要素就是組織要素。從組織的構(gòu)成要素來看，企業(yè) 是組織的一種類型，在構(gòu)成組織的四個(gè)要素中，組織環(huán)境和組織目的對于某個(gè)行業(yè)的企業(yè)大 體是相同的。因?yàn)橥袠I(yè)的企業(yè)基本處于同一個(gè)環(huán)境中進(jìn)行競爭，所追求的共同的目的都是 獲得最大的利潤，不相同的僅僅是管理主體和管理客體。大型企業(yè)和中小企業(yè)二者的不同主 要是管理主體和管理客體的不同，顯然，大型企業(yè)存在的管理問題是由于管理主體和管理客 體引起的。因

6、此，“大企業(yè)病”盡管涉及企業(yè)管理的許多重要方面，如組織結(jié)構(gòu)管理、制度建 設(shè)、成本控制、決策執(zhí)行等方面，但從根本上說，“大企業(yè)病”產(chǎn)生于管理主體和管理客體之間的矛盾，而這種矛盾是因?yàn)楣芾碇黧w的體制、結(jié)構(gòu)和制度無法適應(yīng)無論是數(shù)量還是內(nèi)容均 越來越復(fù)雜多變的管理客體而引起的。大型企業(yè)的管理主體是由高層管理者、中層管理者、基層管理者組成的。高層管理人員 處于組織的最高層，主要負(fù)責(zé)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，重大方針的決定。中層管理人員主要負(fù)責(zé)日 常管理工作或某一部門，在組織中起承上啟下的作用?；鶎庸芾砣藛T，負(fù)責(zé)管理作業(yè)人員及 其工作。就管理主體而言，相對于中小企業(yè)，由于大型企業(yè)規(guī)模龐大，所以往往組織機(jī)構(gòu)龐 大，管

7、理復(fù)雜，從上層管理到基層管理環(huán)節(jié)增多，“管理鏈”延長。過多的管理環(huán)節(jié)和過長的管理鏈會使企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的命令、意見、意圖傳送給基層管理者時(shí)容易被遺漏、誤解或歪 曲，而且容易產(chǎn)生互相指責(zé)、推諉的作風(fēng)，使傳遞的速度也受到影響，下層和外界的信息傳 遞給企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)也會出現(xiàn)類似的情況。企業(yè)管理機(jī)構(gòu)越龐大，這種信息和管理失控的 現(xiàn)象就越嚴(yán)重。其實(shí)，更重要的原因是，相對于中小型企業(yè)來說，大型企業(yè)的高層管理者更難于實(shí)現(xiàn)應(yīng) 有的職能，致使企業(yè)的管理處于混亂狀態(tài)，是因?yàn)楦邔庸芾碚叻浅Ｃβ担S多高層管理人員 根本沒有足夠的時(shí)間從事管理工作。對于這一點(diǎn)，明茨伯格在書中有精辟的描述：我自己對總經(jīng)理的研究表明，他們在

8、辦公時(shí)間內(nèi)沒有休息時(shí)間。郵件（平均每天36件）、電話（平均每天5次）、會晤（平均每天8次）占據(jù)了他們從早上進(jìn)入辦公室起至傍晚離開辦公 室的全部時(shí)間。他們幾乎沒有一次真正的休息?？Х仁窃跁顣r(shí)間內(nèi)喝的，午餐時(shí)間幾乎總 是奉獻(xiàn)給正式或非正式會晤。好不容易獲得一點(diǎn)空閑時(shí)間，無時(shí)不在的下級馬上就來侵占。 如果這些經(jīng)理想緩和一下緊張的步調(diào)，他們有兩種辦法一一視察工作以及通常在安排的會晤 開始之前做一些輕松的討論。然而，這些并非正常安排的休息，而且它們很少能與正在討論 的問題 機(jī)構(gòu)的管理工作 毫無關(guān)系。因此，管理一個(gè)機(jī)構(gòu)的工作可以說是艱巨的。一天里要做的工作量或者經(jīng)理選定要做的 工作量是繁重的，步調(diào)出是緊

9、張的。下班以后，總經(jīng)理（也許還有許多其他的經(jīng)理）似乎既不能擺脫承認(rèn)他的權(quán)力和身分的環(huán)境，也不能擺脫他自己的思慮。 這個(gè)頭腦已經(jīng)受過良好訓(xùn)練，不斷搜索新的情報(bào)。1 1 加拿大H?明茨伯格，經(jīng)理工作的性質(zhì)，團(tuán)結(jié)出版社，1999年1月第1版 孫耀君譯， 第47頁對于一個(gè)大型企業(yè)的高層管理者而言，必須要做的工作，一方面是確定企業(yè)的經(jīng)營方向，并實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)，這是屬于企業(yè)的業(yè)務(wù)問題，另一方面就是他必須解決企業(yè)的管理問題。然 而在大多數(shù)情況下，業(yè)務(wù)工作（如日常事務(wù)等）往往是必須馬上要做的而不是最重要的，而 管理工作往往是更加重要的但不是必須要馬上做的。但是如果管理者比較忙碌的話，他會不 得不忽略一些管理工作

10、而優(yōu)先進(jìn)行業(yè)務(wù)工作，例如他會放棄成本管理、制度管理、組織機(jī)構(gòu) 管理等管理者應(yīng)該管但暫時(shí)可不管的管理工作。另外，高層管理者的時(shí)間很容易變成“屬于別人的時(shí)間”。任何人都可以隨時(shí)來找他，打斷他正在進(jìn)行的工作，對這個(gè)現(xiàn)實(shí)情況幾乎任何高層管理者都無能為力。常常是日常事務(wù)主 宰高層管理者的行動，決定他們關(guān)心什么事項(xiàng)。高層管理者往往不能自行安排自己的時(shí)間， 而是被迫忙于日常作業(yè)，忙于處理日常業(yè)務(wù)中的例行工作和（次要的）具體決策。明茨伯格 在書中也談到了這一點(diǎn)：“經(jīng)理傾向于把精力放在工作中更積極的組成部分一一現(xiàn)行的、具體的、明確規(guī)定的以及非常規(guī)的活動上?！苯Y(jié)果是：這些領(lǐng)導(dǎo)總是感到時(shí)間壓力，總是匆匆地趕期限，對

11、企業(yè)自身管理工作考慮得太少，把最重要的事情都忽略了。如果這些管理工作長久 沒人管了，企業(yè)就會出現(xiàn)這樣那樣的問題。國內(nèi)外著名的企業(yè)家都有一條經(jīng)營成功的經(jīng)驗(yàn)， 這就是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)把 60%以上的 時(shí)間進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略管理和人才管理， 其它40%的時(shí)間從事日常管理和公共關(guān)系業(yè)務(wù)。 而實(shí)際 上，許多中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者 80%的時(shí)間甚至比這更多的時(shí)間是忙于日常事務(wù)和業(yè)務(wù)，無暇于管理。造成企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者常常忙得要死，但企業(yè)卻存在著嚴(yán)重的管理問題。就管理客體而言，在大企業(yè)里，職工眾多，有的達(dá)數(shù)十萬人，一般的工人和管理人員可能感 覺到他們是默默無聞的，他們的辛勤工作也很難得到體現(xiàn)，這就使他們的積極性不能象小企 業(yè)

12、的職工那樣得到很好地發(fā)揮。另外，由于職工隊(duì)伍龐大，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理者的管理方法無 論多么周密，也很難使數(shù)以萬計(jì)的人員均得到合理和充分的使用，最大限度地調(diào)動每個(gè)人的 積極性。因此，從根本上正是由于大型企業(yè)的管理主體的組織和機(jī)構(gòu)嚴(yán)重不適應(yīng)對管理客體的管理需要，從而導(dǎo)致以下管理問題：一、組織結(jié)構(gòu)不合理一般而言，企業(yè)的重大組織建設(shè)和重要人員調(diào)整往往都是由企業(yè)的高層管理者來決定，下屬 公司的組織建設(shè)和人員調(diào)整是由企業(yè)的下屬公司的經(jīng)理決定。但由于當(dāng)前社會環(huán)境，組織環(huán) 境的變化越來越快，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)隨著環(huán)境的變化不斷進(jìn)行調(diào)整，往往由于企業(yè)的管理者忙于 其他事務(wù)而無暇顧及此事，致使企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)不能迅速適應(yīng)組織環(huán)

13、境的變化。特別是現(xiàn)代 社會環(huán)境的不確定性，不能迅速適應(yīng)環(huán)境的企業(yè)將會很快被淘汰。二、缺少行之有效的管理制度很多企業(yè)也制定了相應(yīng)的管理制度，但實(shí)際上無人監(jiān)督，也就無人執(zhí)行；有些企業(yè)情況發(fā)生 了變化，但管理制度仍然是原有的管理制度；有些企業(yè)根據(jù)具體問題也能采取一些相應(yīng)措施 來解決，但這些措施往往十分簡單，沒有經(jīng)過周密考慮，不能發(fā)揮其應(yīng)有的作用。如為鼓勵 員工提建議，設(shè)立提案制度，但只是在企業(yè)里放一個(gè)建議箱而了事，這樣的管理制度不能稱 為有效的。企業(yè)只有詳細(xì)規(guī)定了每一項(xiàng)制度，并制定出一整套的執(zhí)行、監(jiān)督、改進(jìn)辦法，才 能保證管理制度的有效性，使其發(fā)揮應(yīng)有的作用。三、無專門的人員或組織進(jìn)行成本管理一般在

14、企業(yè)中并無專人管理成本，比如對于物品的節(jié)約一般強(qiáng)調(diào)靠員工的自覺，領(lǐng)導(dǎo)者有時(shí) 間了就管管，沒時(shí)間就聽之任之，這種情況常常造成企業(yè)物質(zhì)和財(cái)產(chǎn)的損失。有些企業(yè)用財(cái) 務(wù)審計(jì)作為成本控制的手段，以防止資金在使用過程中出現(xiàn)浪費(fèi)或流失。但實(shí)際上財(cái)會部門 是一個(gè)業(yè)務(wù)部門，它應(yīng)當(dāng)從事的是業(yè)務(wù)的工作，而不應(yīng)當(dāng)負(fù)有管理的職責(zé)，并不能通過財(cái)會 部門來提高企業(yè)效率的管理工作。四、決策無法順利執(zhí)行私營企業(yè)做大后常常會出現(xiàn)以下情況：上層管理者下達(dá)指令后，下屬由于缺乏監(jiān)管，敷衍了 事、盲目應(yīng)付。且上層管理者對下屬執(zhí)行其決策的執(zhí)行情況，往往只能通過其匯報(bào)來了解， 上情下達(dá)和下情上報(bào)的渠道不暢通，導(dǎo)致重要決策形同虛設(shè)，毫無作用，

15、或者不能起到應(yīng)起 的作用。如何解決大型企業(yè)管理存在的問題現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模越來越大，組織中管理客體的種類和數(shù)目越來越多，傳統(tǒng)的管理組織和管理機(jī) 構(gòu)越來越不適應(yīng)管理客體發(fā)展，在管理實(shí)踐中出現(xiàn)了許多難以克服的敝端，這些管理難題應(yīng) 該如何解決呢？實(shí)踐證明，隨著管理客體發(fā)展的需要，對管理主體的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革是當(dāng) 務(wù)之急。事實(shí)上，企業(yè)管理主體也正是隨著管理客體的發(fā)展而發(fā)展的。在歷史上，企業(yè)管理者的演變大致經(jīng)歷了四個(gè)發(fā)展階段：1 家長制領(lǐng)導(dǎo)最初企業(yè)老板既是企業(yè)的所有者，同時(shí)也是企業(yè)的經(jīng)營者。一切事務(wù)由老板依靠他個(gè)人的經(jīng) 驗(yàn)說了算，企業(yè)行使家長制領(lǐng)導(dǎo)方式，由老板對工人實(shí)行家長式的統(tǒng)治。那時(shí)的企業(yè)的規(guī)模 還比較小

16、，大多數(shù)是手工作坊，企業(yè)老板憑經(jīng)驗(yàn)并采用家長制領(lǐng)導(dǎo)是能夠適應(yīng)這種狀況的。 這種領(lǐng)導(dǎo)方式長期居于統(tǒng)治地位，一直繼續(xù)到1840年。2 經(jīng)理階層的興起隨著社會生產(chǎn)力的發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，對企業(yè)老板的業(yè)務(wù)能力和技術(shù)水平要求越來越高,企業(yè)老板僅憑經(jīng)驗(yàn)已不能適應(yīng)當(dāng)時(shí)的企業(yè)環(huán)境的要求了。1841年10月5日，在美國連接馬薩諸塞和紐約的西部鐵路上，發(fā)生了一起客車相撞事件，兩人死亡，十七人受傷。事件發(fā)生 后，鐵路部門進(jìn)行了改革，建立了各級責(zé)任制，選拔精通技術(shù)和業(yè)務(wù)的人但任領(lǐng)導(dǎo)，而老板 只拿紅利，不管企業(yè)業(yè)務(wù)，成為美國第一家由拿薪水的經(jīng)理人員負(fù)責(zé)的企業(yè)，這就是所謂“經(jīng)理制”?！敖?jīng)理制”的實(shí)質(zhì)在于財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營

17、管理權(quán)進(jìn)行了分離，它在管理實(shí)踐中立刻顯 現(xiàn)出了巨大的優(yōu)越性，從而得到迅速推廣。哈佛大學(xué)商學(xué)院企業(yè)史教授錢德勒指出：“一項(xiàng)制度在這樣短的時(shí)間內(nèi)變得這樣重要，這樣廣泛，這在世界歷史上是少有的?！? 職業(yè)“軟專家”領(lǐng)導(dǎo)“經(jīng)理制”的經(jīng)理主要是從那些精通本企業(yè)生產(chǎn)過程的技術(shù)專家中選拔的，經(jīng)理均是所謂的“硬專家”。隨著現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外關(guān)系日趨復(fù)雜，而經(jīng)理人員的職能主要是做好各方面的協(xié)調(diào)管理工作，這就要求經(jīng)理必須是通才，既懂生產(chǎn)技術(shù)，又會經(jīng)營管理， 還要具備商業(yè)、外貿(mào)、財(cái)政、金融、經(jīng)濟(jì)法規(guī)、社會學(xué)、心理學(xué)等多方面的知識。精通某一 門專業(yè)技術(shù)的“硬專家”越來越不能適應(yīng)形勢的發(fā)展了，以經(jīng)營管理為

18、專長的職業(yè)“軟專家”應(yīng)運(yùn)而生。美國各大學(xué)紛紛培養(yǎng)以管理為專業(yè)的工商管理碩士，其中以哈佛大學(xué)最為著名。 而據(jù)1976年幸福雜志調(diào)查，美國最大的五百家工業(yè)公司、五十家商業(yè)銀行、金融公司的 八百位首腦，多數(shù)都是工商管理碩士， 工商管理碩士已成為當(dāng)今世界范圍內(nèi)最紅的專業(yè)之一。4 .專家集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)第二次世界大戰(zhàn)后，特別是近二十年來，隨著現(xiàn)代生產(chǎn)和科學(xué)技術(shù)的高度分化與高度綜合， 企業(yè)的規(guī)模越來越大，對管理者的管理能力要求也越來越高，靠職業(yè)“軟專家”個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo) 能力也已經(jīng)不夠了。于是大企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)首先出現(xiàn)了集體領(lǐng)導(dǎo)的趨勢。許多大公司組成了 董事長辦公室、總經(jīng)理辦公室、總管理處等，代替過去董事長、總經(jīng)理負(fù)責(zé)決

19、策經(jīng)營的傳統(tǒng) 方式。例如，國際商用機(jī)器公司由董事長、總經(jīng)理及三位副總經(jīng)理組成董事長辦公室，臺灣 臺塑集團(tuán)的總管理處，韓國三星集團(tuán)的秘書室等。與此同時(shí)，還出現(xiàn)了大批的“智囊團(tuán)”，“思 想庫”，“蘭德公司”是最為典型的代表。 從60年代起，各企業(yè)公司更是紛紛建立起自己的顧 問評議會等智囊機(jī)構(gòu)。經(jīng)營管理最高層的集體領(lǐng)導(dǎo)和這些智囊機(jī)構(gòu)的蓬勃發(fā)展，標(biāo)志著現(xiàn)代 領(lǐng)導(dǎo)體制已經(jīng)發(fā)展到一個(gè)更高的階段一一由“軟專家”為主組成的集體領(lǐng)導(dǎo)。隨著企業(yè)從手工作坊發(fā)展至跨國大型企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)管理主體也從單個(gè)管理者發(fā)展到專 家集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)管理主體發(fā)展的這四個(gè)階段表明：企業(yè)管理主體的組織結(jié)構(gòu)和組成人員隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展發(fā)生了

20、顯著的變化，而這種變化的產(chǎn)生正是管理主體對管理客體的一種適應(yīng)。 具體地說，當(dāng)企業(yè)僅有幾名或幾十名員工時(shí)，老板一個(gè)人進(jìn)行管理就可以勝任了。隨著社會 科技的進(jìn)步，企業(yè)的管理者逐漸需要精通本職的技術(shù)和業(yè)務(wù)，于是，硬專家出現(xiàn)了。然而“硬專家”雖通曉技術(shù)和業(yè)務(wù)，有較強(qiáng)的邏輯思維能力，對從事領(lǐng)導(dǎo)工作是有利的，但“硬專家” 往往熟悉物而不了解人，對本領(lǐng)域的技術(shù)或業(yè)務(wù)雖然精通，但不擅長運(yùn)作和謀劃，缺乏全面 的知識和才能。所以，這種領(lǐng)導(dǎo)雖然工作效率很高，但容易造成全局失誤和被業(yè)務(wù)、任務(wù)牽 著走的被動局面。而隨著現(xiàn)代社會化大生產(chǎn)的發(fā)展，企業(yè)內(nèi)外關(guān)系日趨復(fù)雜，企業(yè)的管理需 要以經(jīng)營管理為專長的職業(yè)“軟專家”。二戰(zhàn)后

21、，企業(yè)的職能不斷細(xì)化，規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)越來越多趨向于集團(tuán)經(jīng)營，靠職業(yè)“軟專家”個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)能力也已經(jīng)不夠了，已無法完成企 業(yè)的管理工作和業(yè)務(wù)工作，必須有人來分擔(dān)他的工作，成立一個(gè)專門的管理機(jī)構(gòu)來組織實(shí)施 整個(gè)企業(yè)的管理，大企業(yè)的管理于是出現(xiàn)了集體領(lǐng)導(dǎo)的趨勢。從企業(yè)的內(nèi)部活動看，企業(yè)的活動分為業(yè)務(wù)活動和管理活動，企業(yè)的管理亦分為二部分：一是對管理系統(tǒng)的管理，二是對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的管理。對于中小企業(yè)來說，這兩部分往往是合而 為一的，很難加以區(qū)分。在中小企業(yè)中，對管理系統(tǒng)的管理往往是管理者自我進(jìn)行管理，依 靠管理者的自律行為。 這在管理者比較少的情況下是很有效的，它省去了繁瑣的規(guī)章、 制度,有助于企業(yè)的整

22、體效率。而大型企業(yè)一般都是由兩個(gè)以上股權(quán)結(jié)構(gòu)相關(guān)聯(lián)但法人地位獨(dú)立的 企業(yè)構(gòu)成，這些獨(dú)立法人的企業(yè)在企業(yè)內(nèi)部管理與外部競爭發(fā)展的業(yè)務(wù)上，彼此間具有合作 上的共同利益，當(dāng)企業(yè)規(guī)模、多元化經(jīng)營范圍不斷擴(kuò)大后，企業(yè)對各子公司及其相互間的溝 通與管理日趨復(fù)雜，僅靠個(gè)人或若干人來管理企業(yè)，就可能造成很多管理工作根本就沒人來 管或者管理這些工作的人忙于具體的業(yè)務(wù)工作而忽略這些管理工作，無法對管理系統(tǒng)進(jìn)行有 效的控制。因此，對于大型企業(yè)而言，僅僅依靠專門的管理人員已經(jīng)不夠了，必須成立專門 的管理部門來協(xié)助企業(yè)最高管理層對企業(yè)進(jìn)行全面的管理。事實(shí)上，大型企業(yè)成立綜合性的 管理機(jī)構(gòu)早已成為世界各地大型企業(yè)在管理方面的發(fā)展趨勢。在本書中，將這個(gè)有效的能夠調(diào)控全局的綜合性管理機(jī)構(gòu)稱為 總管理處，它的職能就是協(xié)助最高管理層對企業(yè)進(jìn)行全面的管理?？偣芾硖幘唧w負(fù)責(zé)建立有 效的管理制度，對所屬企業(yè)的各個(gè)子公司進(jìn)行有效的考核、監(jiān)督與控制，使企業(yè)的管理部門 和業(yè)務(wù)部門不再單獨(dú)各自為政開展工作，也不再是松散的聯(lián)系，而是形成一個(gè)統(tǒng)一的整體。 總管理處和業(yè)務(wù)部門是完全分開的，總管理處的人員不從事業(yè)務(wù)工作，但總管理處的人員常 常要和企業(yè)中的業(yè)務(wù)部門如生產(chǎn)部門、銷售部門、供應(yīng)部門、人事部門、財(cái)會部門等密切地 合作，監(jiān)督、控制、管理他們的行為，促使各業(yè)務(wù)部門完成企業(yè)的目標(biāo)，協(xié)助最高管理層實(shí) 現(xiàn)對整個(gè)企業(yè)的有效管理 出師