企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)1答案

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)1答案1、B 2、CD 10、B3、B4、 A 5、 B6、7、C8、B9、一、多項(xiàng)選擇題1、ABC 2、BEABCE 10、 BCD3、BCD4、BCE 5、BCD6、CE7、ABCD8、ABCDE9、三.判定題1、對(duì) 2、錯(cuò) 對(duì) 9、錯(cuò)3、10、對(duì)錯(cuò) 4、對(duì)5、對(duì)6、對(duì)7、對(duì)8、四、理論要點(diǎn)題1、請(qǐng)對(duì)金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析。答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)要緊表達(dá)在:資本操縱資源能力的放大(2)收益相對(duì)較高(3)風(fēng)險(xiǎn)分散金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢(shì)也專門明顯，要緊表現(xiàn)在:(1)稅負(fù)較重(2)高杠桿性“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)2、企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢(shì)有哪些?答：（1

2、）資本及融資優(yōu)勢(shì)（2）產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)或營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢(shì)（3）治理能力與治理優(yōu)勢(shì)3、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)?答：一.U型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：(1)總部治理所有業(yè)務(wù)2)簡(jiǎn)化操縱機(jī)構(gòu)改革(3)明確的責(zé)任分工(4)職能部門垂直治理缺點(diǎn)：(1)總部治理層負(fù)擔(dān)重(2) 容易忽視戰(zhàn)略咨詢題(3) 難以處理多元化業(yè)務(wù)(4) 職能部門的協(xié)作比較困難二. M型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：(1)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確2)便于衡量各分部績(jī)效(3)利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略(4)總部強(qiáng)化集中服務(wù)缺點(diǎn)：(1)各分部間存在利益沖突(2)治理成本、和諧成本高(3)分部規(guī)?？赡芴蠖焕诓倏v三. H型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：(1)總部治理

3、費(fèi)用較低(2)可補(bǔ)償虧損子公司缺失(3)總部風(fēng)險(xiǎn)分散總部可自山運(yùn)營(yíng)子公司便于實(shí)施和分權(quán)治理 缺點(diǎn)：(1)不能有效地利用總部資源和技能關(guān)心各成員企業(yè)2)業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性3)難以集中操縱 4、分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)治理體制的類型及優(yōu)缺點(diǎn)答：一.集權(quán)式財(cái)務(wù)治理體制 優(yōu)點(diǎn)：(1)集團(tuán)總部統(tǒng)一決策(2)最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)(3)有利于發(fā)揮總公司治理缺點(diǎn)：(1)決策風(fēng)險(xiǎn)(2)不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)治理的積極性(3)降低應(yīng)變能力二. 分權(quán)式財(cái)務(wù)治理 優(yōu)點(diǎn)：(1)有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的治理積極性(2)具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和治理彈性(3)總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與a大財(cái)務(wù)決策缺點(diǎn)：(1)不能有效

4、的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合(2)職能失調(diào)(3)治理弱化三、混合式財(cái)務(wù)治理體制 優(yōu)點(diǎn)：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化 缺點(diǎn)：專門難把握“權(quán)力劃分的度。產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán) 第二、內(nèi)部資本市場(chǎng)上公允的關(guān)聯(lián)交易。對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司 之間的關(guān)聯(lián)交易分析能夠看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián) 交易不管是產(chǎn)品銷售依舊提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)差不多上公允的，差不多上按照市 場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行交易，同時(shí)予以充分披露。這和我國(guó)曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部 資本市場(chǎng)形成強(qiáng)烈對(duì)比，在德隆的內(nèi)部資本市場(chǎng)上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易 行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬元，內(nèi)部資本市場(chǎng)的功

5、能被 扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場(chǎng)無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo) 致內(nèi)部資本市場(chǎng)的低效率，最終導(dǎo)致徳隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團(tuán)總部治理定位集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營(yíng)單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)” O對(duì)此有如此兒個(gè)差不多 觀點(diǎn)：(1)集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的差不多單位，其至是 唯獨(dú)單位，資本經(jīng)營(yíng)權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的差不多權(quán)力。因此我們十分觀 賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心，設(shè)立資本運(yùn)營(yíng)治理委員會(huì)和資 本運(yùn)營(yíng)治理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作及治理工作。在集權(quán)治 理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)中心。集團(tuán)總部是否涉 及商品經(jīng)

6、營(yíng)，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營(yíng)的單純控股型集團(tuán)和擁有商品 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式， 擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司(分公司)，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán) 主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)商場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷售業(yè)務(wù)山其各子公司自 行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營(yíng)辦公室，山經(jīng)營(yíng)辦公 室統(tǒng)一負(fù)責(zé)和諧集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。這種營(yíng)銷體制勢(shì)必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)判造 成苦惱。然而應(yīng)該確信的是這種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司的操縱力度，提高了集 團(tuán)整體市場(chǎng)營(yíng)銷的效率，降低廣告和營(yíng)銷費(fèi)用是有成效的。因此我們認(rèn)為這

7、種營(yíng) 銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保證，而且使集團(tuán)總部操縱力落到實(shí)處。因此，總 部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營(yíng)的“度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性 質(zhì)和定位，切忌本末倒置。集團(tuán)之因此稱為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖?。在法律上母公司與子公司差不 多上獨(dú)立法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的 股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從 法律上來講，集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的操縱權(quán)，山此 也決定了這種操縱權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來講，集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采納集權(quán)體 制，對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作直截了當(dāng)“指手劃腳”是不符合公司法的。 關(guān)

8、于非全資控股子公司的治理慣例也應(yīng)該通過子公司的董事會(huì)來進(jìn)行。也確實(shí)是 講，不管控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實(shí)現(xiàn)其決策和操縱意圖。假 如總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩 條線的治理方法，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿。0一. 單項(xiàng)選擇題BAACDBDBCD二. 多項(xiàng)選擇題ACE ADEABCDEBCE AD ABD DE ACD ABCDE ABCDE三. 判定題對(duì)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)錯(cuò)對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)錯(cuò)四、理論要點(diǎn)題1、簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略治理的過程。答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略治理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程要緊包括：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇與評(píng)判、 戰(zhàn)略實(shí)施與操縱三個(gè)時(shí)期。2、簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義。答：

9、在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略治理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既表達(dá)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)治理風(fēng)格或 者講是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注總或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)治理數(shù)據(jù)化和財(cái)務(wù) 治理“非數(shù)據(jù)”化等也表達(dá)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略 U標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和運(yùn)作策略，包括投資與并購(gòu)、融資安排與資本 結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等。3、詳細(xì)講明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇答：一、現(xiàn)金支付方式 用現(xiàn)金支付并購(gòu)價(jià)款，是一種最簡(jiǎn)潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的U標(biāo)公 司歡迎。二. 股票對(duì)價(jià)方式 股票對(duì)價(jià)方式即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取U標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式能夠幸免 企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而在并購(gòu)后能夠保持良好的

10、現(xiàn)金支付能力，減少財(cái) 務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三、杠桿收購(gòu)方式 杠桿收購(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)通過借款的方式購(gòu)習(xí)U標(biāo)公司的股權(quán)，取得操縱權(quán)后，再 以U標(biāo)公司以后制造的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩?。四、賣方融資方式 賣方融資是指作為并購(gòu)公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向U標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在以 后的時(shí)期內(nèi)分期、分批支付并購(gòu)價(jià)款的方式。五. 運(yùn)算及案例分析題1、案例分析題答(1)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化進(jìn)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為 五個(gè)部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷服 務(wù)；以住宅開發(fā)勞動(dòng)的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時(shí)推出25個(gè)利潤(rùn)中心，推出一套6S 治理模式。(2)利潤(rùn)中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)

11、，是既對(duì)成本負(fù)責(zé)乂對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的 責(zé)任中心，他有獨(dú)立或相對(duì)而言獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司進(jìn)展的需要，山利潤(rùn)中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位來補(bǔ)償 6S的不足。(3) 6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)治理體系，使財(cái)務(wù)治理高度透亮，防止了絕大多數(shù)財(cái) 務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)治理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獵取治 理信息，加深了對(duì)每一個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和治理水平的了解。2、運(yùn)算題答：列表運(yùn)算如下: 額單位：萬元保守型戰(zhàn)略激進(jìn)型戰(zhàn)略息稅詢利潤(rùn)200200利息3070稅帕利潤(rùn)170130所得稅5139稅后利潤(rùn)11991稅后凈利中母公司收益71. 454. 6母公司對(duì)子公司的投資額

12、420180母公司投資回報(bào)17%30- 33%山上表的運(yùn)算結(jié)果能夠看出:山于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對(duì)母公司的奉獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的 資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的奉獻(xiàn)更高。因此，關(guān)于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司，能夠有效地 利用財(cái)務(wù)杠桿，如此，較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。3、運(yùn)算題解“整合后的K公司=(-4000) / (1+5%)+2000/(1+5%)+6000/(1+5%)+8000/(1+5%) +9000/(1+5%) $=16760 萬元。明確推測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%X (1+5%)7=93600萬元。佔(zhàn)量股權(quán)價(jià)值=16760+93600+6500-3000=11

13、3860 萬元。不整合的K公司=2000/ (1+8%) +28、500/(1+8%)MOOO/(1+8%)+5OOO/(1+8%)5200/(1+8%)=15942 萬元。明確推測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%X (1+8%)7=39100萬元佔(zhàn)量股權(quán)價(jià)值=15942+39100=55042萬元。L公司的股權(quán)價(jià)值=113860-55042=58818萬元。一. 單項(xiàng)選擇題ADBAB CABBB二. 多項(xiàng)選擇題ACDE ADE BCDE ABE ABDE ABDE ABCDE ACDABCDE BCD三. 判定題對(duì)對(duì)錯(cuò)對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)對(duì)對(duì) 四、理論要點(diǎn)題1、企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？答（

14、1）統(tǒng)一規(guī)劃（2）重點(diǎn)決策（3）授權(quán)治理 2、企業(yè)集團(tuán)資金集中治理有哪些具體模式?答（1）總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式（2）總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式（3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式4）財(cái)務(wù)公司模式 3、如何樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的模式答：（1）全資子公司（2）控股子公司（3）參股公司 4、如何樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范 預(yù)算調(diào)整程序：（1）調(diào)整申請(qǐng) （2）調(diào)整審議 （3）調(diào)整批復(fù)及下達(dá)五、運(yùn)算及案例分析題1、案例分析題答：1、（1）集團(tuán)公司股東利益最大化（2）上市完全 2、特點(diǎn) 一.股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)固，大股東無意減持 二.市場(chǎng)機(jī)制嚴(yán)峻低佔(zhàn)，股東套現(xiàn)弱沖動(dòng)三.品

15、牌價(jià)值魅力無限，核心競(jìng)爭(zhēng)顯優(yōu)勢(shì) 四、行業(yè)介入門檻較高，長(zhǎng)跑能力展身手3、寶鋼股份整體上市給市場(chǎng)的阻礙就有所不同，整體上市后，上市公司的主營(yíng) 業(yè)務(wù)利潤(rùn)由原先的29%降至21%,單就上市公司主業(yè)的盈利能力來講，整體上市 并沒有起到更多的積極作用。2、運(yùn)算題解：外部融資需要量=100/12X (13.5-12) -50/12X (13. 5-12)-13. 5X12%X (1-50%) =12. 5-7. 06=5.44 億元3、運(yùn)算題解：(1)母公司稅后U標(biāo)利潤(rùn)=200X (l-30%)X12%=168萬元(2)子公司的奉獻(xiàn)份額:甲公司的奉獻(xiàn)份額=168X80%X (400/1000) =53.7

16、6萬元乙公司的奉獻(xiàn)份額=168X80%X (350/1000)=47. 04萬元丙公司的奉獻(xiàn)份額=168X80%X (250/1000)=33. 60萬元3)三個(gè)子公司的稅后U標(biāo)利潤(rùn):屮公司稅后U標(biāo)利潤(rùn)=53. 76-?100%=53. 76萬元乙公司稅后U標(biāo)利潤(rùn)=47. 044-80%=5& 80萬元丙公司稅后U標(biāo)利潤(rùn)=33. 64-65%=51. 69萬元一.單項(xiàng)選擇題DAAAA DADDD一、多項(xiàng)選擇題ACE BCD CD ABC BD ABC ABE AB ABCE ABCDE三.判定題錯(cuò)對(duì)對(duì)錯(cuò)對(duì)對(duì)錯(cuò)對(duì)錯(cuò)對(duì) 四、理論要點(diǎn)題1、如何樣看待企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)治理與分部財(cái)務(wù)治理分析答：企業(yè)集團(tuán)

17、整體分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀況，其差不多特點(diǎn)為：（1） 以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向 （2）以合并報(bào)表為基礎(chǔ) （3）以提升集團(tuán)整體價(jià)值制造 為U標(biāo)。企業(yè)集團(tuán)分部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，他能夠表達(dá)為子公司分公司或某一事 業(yè)部，其特點(diǎn)為：（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位 （2）分部分析以 單一報(bào)表（或分部報(bào)表）為依據(jù)（3）分部分析側(cè)巫“財(cái)務(wù)一業(yè)務(wù)” 一體化分析。2、什么是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)判？在“業(yè)績(jī)”維度中需要明確哪些內(nèi)容?答：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)判是評(píng)判主體依據(jù)評(píng)判日標(biāo)，用評(píng)判指標(biāo)方武就評(píng)判客體的實(shí)際業(yè)績(jī) 對(duì)比評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定和考核意在通過評(píng)判達(dá)到改善治理，增強(qiáng)鼓舞的 U的。需要明確“業(yè)績(jī)”維度：評(píng)判U標(biāo)、評(píng)判

18、指標(biāo)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。五、査找任一企業(yè)集體的相關(guān)財(cái)務(wù)資料，完成以下命題，字?jǐn)?shù)許多于800字。進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或盈利能力的分析2009年11月5日，禾晨信用評(píng)級(jí)將北京王府井白貨（集團(tuán)）股份有限公司的長(zhǎng) 期信用評(píng)級(jí)確認(rèn)為AA+,評(píng)級(jí)展望為穩(wěn)固。禾晨信用分析師羅比表示：“此次 評(píng)級(jí)及展望反映了我們對(duì)北京王府井白貨（集團(tuán)）股份有限公司在百貨零售行業(yè) 中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平，財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)固，以及2018年新開業(yè)門面將為 公司業(yè)績(jī)帶來新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)等積極因素表示ft好支持。但與此同時(shí)，我們也將 連續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國(guó)家一系列消費(fèi)市場(chǎng)刺激力度等削弱因 素?！惫緞?chuàng)立于1955年，系國(guó)有控股企業(yè)，注冊(cè)資本為39297. 3萬元，是一 家用心于口貨業(yè)態(tài)的全國(guó)性連鎖零售企業(yè)。公司U前在全國(guó)15個(gè)都市開業(yè)運(yùn)營(yíng)20家大型百貨商場(chǎng)，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競(jìng)爭(zhēng)中取得了相對(duì)的 優(yōu)勢(shì)地位。截止2018年末，公司銷售收入1017404.31億元，同比上升13. 85%。從 行業(yè)構(gòu)成，公司的銷售收入要緊來源于白貨零售業(yè)，占主營(yíng)業(yè)