華聯(lián)超市總工程師許勝余：建立低成本物流配送

1、華聯(lián)超市總工程師許勝余：建立低成本物流配送許勝余：各位朋友，各位同胞早晨好，今天有機會在這兒和大家做一個交流，非常感謝我們的超市周刊的領導和我們步步高德領導。今天我們想和大家交流的內(nèi)容，是如何建立一個低成本的配送體系。關于這個內(nèi)容，我想首先我們大家在搞超市的時候，意識到物流配送在我們做連鎖經(jīng)營的時候，它的問題。實際上在這里面，我們的體會，我們在做超市的時候，我們所使用的，所應用的這個物流手段和通常的倉儲運輸不相同，它是利用的是一個配送的手段，這種現(xiàn)代化的物流， 它的含義是非常深刻的。現(xiàn)在我想通過一張圖可以讓各位能夠比較親切的看到我們的商品是怎么從廠里面生產(chǎn)出來之后，進入到我們超市的賣場， 讓我

2、們的消費者去挑選。 在整個過程當中，首先商品生產(chǎn)出來之后，它要經(jīng)過一些物流的準備，這些物流包括包裝， 包括一些單元化，然后就進入了他的制造商的一個中間商品，我們的分銷商，我們現(xiàn)在的連鎖超市我們的運營中心，就按照我們商場的需求下定單，問供應商要貨，這個貨進入我們分銷商的配送中心之后，我們再按照門店的需求，再給他做一個過細的配貨，然后送到這個店里面去，讓他上架。所以在這個過程中間，我們覺得作為零售業(yè)來說，非常關注的是下面的問題，特別是我們放大鏡里面所看到的。在這個題目下面，我就覺得，目前我們中小型的超市， 在物流，在配送方面，明顯的和大型超市相比， 顯得非常薄弱。 為什么呢？我認為這個薄弱的原因不

3、在于硬件，而在于觀念。首先就是我們這些中小型的超市，我覺得好象對物流技術的培育，這方面應該說不是很重要。往往搞的這些配送中心，都是簡單的一些倉儲加上一些運輸， 第二，我們覺得物流你要把它做好的話，更重要的一件事，要用信息技術，如果沒有一個信息技術的話，特別是沒有一個很好的一個信息技術，去支撐他的話，這個物流配送就很難做好。第三個，現(xiàn)在有很多的超市實力不是很強，他的資金也很緊張，這個情況下面，如果把很大的資金都投入到了配送中心上面去的話，會給企業(yè)的發(fā)展帶來負面的影響。所以我覺得在一個企業(yè)需要發(fā)展，需要突飛猛進的擴大自己規(guī)模的初期，最好不要把自己的精力投到配送中心上去，而是可以采取另外一種辦法，就

4、是借雞生蛋”，可以利用別人的一些倉庫，或者是利用別人的廠房來改建，來解決這個物流支撐，等到這個企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模， 已經(jīng)成型了，在那種情況下面，有一定的規(guī)模了，注意去建設一個配送中心的時候，那個時候，我們再規(guī)劃一個很現(xiàn)代化的，很合理的，很有效的這種途徑， 對企業(yè)是事半功倍的事。在這里面，前幾年，報社也介紹了，我們中國連鎖協(xié)會的郭會長， 還有北京工商大學的何教授，和我，我們?nèi)齻€人記者采訪我們，專門他做了一篇文章，認為現(xiàn)在物流熱，一熱之后， 不管這個企業(yè)大的小的，都一味的把資金投到這里面，我覺得這里面是令人擔心的。第四，有一些企業(yè)，中小型的企業(yè)，他擠出了一些資金來建設物流配送中心，但是他怎么去運

5、作這些物流中心，觀念沒有更新，沒有現(xiàn)代化。最后還是按照地皮有多大，盡可能多的建了倉庫。這些倉庫還是非常原始的一種倉庫，結(jié)果就造成了，這個倉庫建了建了，用又用不了，相反成為了企業(yè)的包袱。 家得利超市，計出三千萬的資金建了配送 中心，因為地皮的形狀不規(guī)則，他按照這個地形建了兩個大的倉庫，建了之后，再來考慮， 發(fā)現(xiàn)這個倉庫要用的時候，問題是很大的。這一邊送貨的卡車要進來，另外一邊出貨的卡車又碰頭了，這里面亂得一塌糊涂，他請我去會診一下，看看有什么辦法可以解決。我見了那個配送中心，如果我們早看了，可能不會犯這個錯?；舜箦X，建成的東西，還出了問題。 上海還有一家商業(yè)企業(yè)，叫匯金百貨。他找了一塊兒地皮，

6、地皮不大，建了配送中心，他聽別人說地皮很貴，爭取多建一點，所以他建了一個四層樓的樓庫，這個樓庫建的時候， 有很多建筑的限制，包括高度也有限制， 最后建成的倉庫出現(xiàn)了很多問題，他因為要建樓庫，所以每一層里面有很多的柱子，他的貨架就沒辦法擺， 擺兩排走道顯得太寬， 三排走道顯得太窄了，而且每一層的高度也沒有多少，只有四米多高，最后的貨只能堆兩米多高。所以在這方面，我覺得如果是真的擠出一些資金要建配送中心的話，最起碼要做技術上的認證，怎么建可以花錢少，而且效率可以高一些。 第五個，現(xiàn)在有很多超市， 他自己的經(jīng)營規(guī)模不大， 但是他已經(jīng)建了一個很大規(guī)模的配送中心，結(jié)果出現(xiàn)了很多問題。 維持運轉(zhuǎn)的費用很大

7、， 而且還投資很大。鄭州的超市建立了很大的配送中心，但是他的業(yè)務量不大， 結(jié)果就變成了他的包袱，所以在這方面針對中小型的超市，他要建立物流中心的話，他必須研究很多問題。 我是在19871987年的時候，到日本去學物流配送，那個時候是我們商業(yè)部派出去的，在學的過 程中間，我有一個體會。 我日本的老師跟我說，他說在日本建一個配送中心，他是一年的時間紙上談兵，還有一年的時間把這個建起來，前面就是研討他的可行性，這一段時間紙上談兵的時間要花得多一點， 研究的透一點，這樣對于企業(yè)會有好處。 特別是在我們現(xiàn)在的國家 里面，那些商家應該說還不是成熟的，所以它對物流的需求很短的時間里面，會發(fā)生很大的變化。好比

8、說我們深圳有一個萬家超市，剛才顧老師已經(jīng)說到它了， 這家超市建一個配送中心，他建的時候，請了三個顧問，一個是英國的，一個是臺灣的，第三個就請了我，三個人 做顧問，當時他建配送中心的時候，純粹是為了萬家建立的，事先做了大量的調(diào)查研究，都是按照深圳經(jīng)營模式作為背景在研究。后來這個企業(yè)被華潤集團收購了，收購之后，這個配送中心，不單單要為萬家的百貨綜合超市去做，還要為華潤的一些超市做，所以這樣一來， 他原來所做的大量的調(diào)查研究，這些數(shù)據(jù)統(tǒng)計實際上都沒有價值了。到最后建成的配送中心，在運作中間就發(fā)現(xiàn)問題存在。這里面，我們在建超市的過程中間，特別是觀念的問題， 造成了你要去構(gòu)筑一個物流配送的體系，會出現(xiàn)很

9、大的問題。在這方面，我想針對現(xiàn)在這些問題，談幾點想法。第一點想法，一個企業(yè)要發(fā)展，它要發(fā)展到一定的程度，他意識到我要建 配送中心，我要建配送倉庫，在這個情況下面，就有一個很重要的問題，就是規(guī)模問題。大 家可以看一下，我們在日本，我在學習的時候，參觀了日本的西友百貨，他是連鎖超市，他 的每一個店的面積基本上在15001500平方米到30003000平方米之間，他所經(jīng)營的商品，基本上是一萬兩千個品種，這種情況下，這個企業(yè)一點一點在發(fā)展，從第一家開始，開到現(xiàn)在有150150家店，規(guī)模很大。這個過程當中，他在什么情況下發(fā)展到這么一個程度，這里面都有一個很 明晰的進程。他的家開在一家到四十家店之間， 這

10、個階段他沒有建一個很現(xiàn)代化的配送中心， 而僅僅是靠了普通的那些平房的倉庫作為他的一個配送中心。他所采取的撿貨的方式， 還是每家店的定單來了以后，把定單整理以后，打出路線圖上，到貨架上去取，是一種摘果法。到了第二階段，他的店發(fā)展到了近八十家， 在這個情況下面，他考慮我每一天的出貨量非常 大，因為我的庫存量要增加，所以這個情況下，他建了一個高架倉儲，采用叉車的方法，也 不是馬上全部自動化。他又發(fā)展了一段時間，到9191家店的時候，他覺得我的運輸?shù)哪Ｊ接凶兓?，我的物流的業(yè)務流程要改變了，不能夠還是原來傳統(tǒng)的做法， 使他的物流幾乎是變成了零庫存在運作，那個時候他就統(tǒng)一了， 商品從供應商送到配送中心以后

11、，我的任務就是馬上封起來，按照各個門店的需求，進行送貨。這個情況下面，他就引進了大型的自動分撿設備還是運作起來。 等到他的店發(fā)展到110110家的時候，他要做生鮮的加工與陪送，而不是開了幾家店馬上就要建一個生鮮的配送中心，研究生鮮的配送怎么搞，這個到最后只能是投資很大，產(chǎn)出非常小。一般說起來，他開到150150家店以后，他不可能在某一個個區(qū)域里面再運作， 而是要發(fā)展到全自動化的網(wǎng)絡下面，所以他就要考慮到配送網(wǎng)絡體系，所以他要對第二個配送中心進行選址，首先要區(qū)別這兩個配送中心，大家所分管的，輻射的范圍是不一樣的?；?相之間又怎么照應，所以這些問題就都一點一點的產(chǎn)生了。所以從這個西友百貨連鎖超市，

12、 他的配送中心發(fā)展的進程我們就可以看到，你要實現(xiàn)一個低成本的話，你必須要把自己建的配送中心的檔次，和他的規(guī)模要和你企業(yè)銷售的規(guī)模相吻合。而不能夠說，你一定是現(xiàn)在愛搞配送了，要全國統(tǒng)一的，實際上你的銷售還沒達到，這兩者是不匹配的。說到這個問題， 有的同志會問，大致上這個配送中心的規(guī)模和我銷售的規(guī)模之間成什么樣的比例，才是比較合理的？我根據(jù)自己的經(jīng)驗， 和大量的資料積累之后，我覺得最好的比例， 最合理的比例是8 8 1 1。也就是說，當你的商場面積是八萬平方米的話，你建了這個配送中心的面積是一萬平 方米。那么這種比例應該說是比較合理的。如果你對物流的技術，開發(fā)非常重視的話，你可以把這八還可以提高，

13、最高可以提高到1212，再上去的話，包括沃爾瑪再內(nèi)，要再建，不可能依靠一個配送中心來支撐。另外，配送中心的機械化，自動化的程度，同樣決定于這個企業(yè)的規(guī)模，創(chuàng)利的情況和承受能力。我記得我們北京有一個食品配送中心，現(xiàn)在已經(jīng)在首聯(lián)的小白羊的超市底下，這個配送中心當時搞的時候，是為了北京開亞運會。它是向北京的 亞運會的二十幾個旅館， 飯店做一個餐廳的配送，當時想搞好之后，為整個北京的飯店做一個配送，但是實際上是不可能的。人家每個飯店的進貨渠道都是不相同的，所要的東西也是不相同的。有的是江南的，有的是京方的，所需要的原材料都不相同。他那里面引進了自動分撿系統(tǒng)，這是在八十年代初就引進了。在亞運會開完之后，

14、就沒用了，就休息在那里，后 來這個設備到現(xiàn)在已經(jīng)全報廢了。所以機械化，自動化的程度要和你企業(yè)經(jīng)營的狀況相適應，不能說是先進的東西都是好的，有的時候往往會是包袱。像我們?nèi)A聯(lián)超市在上海，我們有四百多家店，所以我們的配送中心還是比較現(xiàn)代化的。但是我們在江蘇省， 我們經(jīng)營規(guī)模比上海小得多，所以在那個地方，我們配送中心每天的出貨量不過一萬多箱，在那種情況下面，我們南京建的配送中心，就要考慮建一個比較簡單的。而且我是利用了別人的資金建的廠，是 借雞生蛋”。這個配送中心大家可以看一下，一看就知道很簡單的。這兩個由別人給我們建的平房廠，我們中間加蓋了一個理貨的地方，這個配送中心就是這樣的，所以很簡單，說實話也

15、很實惠。這里面就用了一些普通的貨架，這個貨架也沒有用其他的東西， 就是用木板。這個配送中心里面， 我們考慮到了，因為要做配貨，所以照明必須要充分，要讓操作的人員能看清單據(jù)，看清楚商品，少出一些差錯，所以我們這里面對于這么簡陋的倉庫，但是我們的照明是重點的，把錢用在這個上面。 這個是配送中心理貨的場地， 這個配送中心我們的電 腦間也是很簡單的兩間房間，但是所有的硬件都是簡單的，不意味著這個配送中心的水平就低一點。相反這個配送中心在信息系統(tǒng)方面，比我上海的信息系統(tǒng)要先進?？瓷先ナ呛芎喡哪切?，但是他的信息系統(tǒng)相反是比較先進的。大家可以看到，這個商品，我們的這個配送中心里面的商品，我們是有幾種不同的

16、物流流程在這里面，好比說當?shù)氐囊恍┕蹋?還有就是異地的供應商所提供的是二類商品的，這兩塊貨源都是由供應商送到這個地方來的。包括很多東西是上海的， 但是他的屬于二類商品， 像食用油，這些東西我們都是由供應商送到 北京配送中心，在那兒儲存保管，按照門店的訂貨單理貨，送貨。還有一些商品的需求量是比較小的，這個星期可能要，下個星期可能就不點了，再過兩個星期又點了，會出現(xiàn)這種商 品，點擊的頻率不是很高的，那些商品，我們采用的是由上海的配送中心，它按照南京的門店的定單把它配送出去。 配送過去了以后，在南京的配送中心的產(chǎn)地上，剛才大家看到的大棚子下面直接進行分貨，不進倉庫。所以這八十種商品， 在南京是沒

17、有庫存的。所以這樣以后，使我們這個門店里面，能夠要到，甚至比上海還要多的品種的商品，而它的庫存量是比 較小的。南京配送中心里面，我們的庫存量一般是八萬箱，而他每一天的出貨量是一萬箱， 也就是商品在這里面，名義上說，他周轉(zhuǎn)的天數(shù)是八天，都是一些地產(chǎn)品。 那些周轉(zhuǎn)期比較長的，都是由上海來儲存。我們覺得不是倉庫的硬件搞的很簡陋，里面就沒有技術含量，其實在這種基礎上是完全可以做到低成本的。現(xiàn)在我們的上海配送中心的物流成本是1.151.15個百分點，什么意思呢？就是我的物流費用占我處理商品的含稅進價的1.151.15%，很多商品從上海搬到南京，配送到店里面去，這個過程當中，我們有要求， 就是南京的門店發(fā)

18、了一個點菜單，我要保證在2424小時之內(nèi)，上海配好貨，拿到南京，再和南京配好的貨一起理好貨，送 到店里面的時間是在 2424小時之內(nèi)。所以，他的物流成本不會很低，但是我們現(xiàn)在的物流成 本做到了 1.81.8%，也就是說，這個配送中心實際上它還是盈利的。這個配送中心不是獨立核 算，怎么會盈利呢，一會兒我會介紹這個問題。第二點，剛才說的是一個規(guī)模的問題，一定要和你企業(yè)經(jīng)營的規(guī)模適應。第二就是你的配送中心必須是多功能的。不能是簡單的，就是那么一個組成，一個運輸。好比舉一些例子來說，我們的配送中心，在驗貨的環(huán)節(jié)上面， 我們?yōu)榱税褩l碼解開之后，到了門店之后，可以很放心的掃條碼， 有的時候會發(fā)現(xiàn)商品的條碼

19、是假的，或者是錯的，會給消費者帶來很多的麻煩， 我們在收購的環(huán)節(jié)里面， 就要驗條碼， 把這個問題解決。這個配送中心它在做的過程中間，原來我們的商品都是由我們的工廠，我們的供應商直接送到我們的店里面去的?，F(xiàn)在很多店都是這樣做的。 深圳的萬家逢年過節(jié)的時候，在商場的門外的人行道上面擺了很多集裝箱，為什么呢？就是讓供應商送貨的時候， 就往集裝箱里面放，到晚上再拿到這里面去， 變成了馬路的倉庫了。 現(xiàn)在用了配送中心以后， 在供貨方和銷售方之間，設立了這么一個配送中心。那些廠家，他的貨只要送到配送中心就 行了。而我們店里面只要下一張定單，配送中心就可以配到那兒，就可以拉到那兒，所以使門店收貨的條件可以大

20、大改善，所以這個配送中心就是有很大的功能。第二個功能，配送中心就是集中的儲存這一點，因為集中儲存之后，可以把做銷售的整個庫存總量可以大大的 壓縮。好比說，我做過一個統(tǒng)計，我們?nèi)A聯(lián)超市單單在上海做的銷售，如果沒有配送中心的話，那我們商場里邊的這些庫存的總量，基本上是250250萬箱，現(xiàn)在我用了配送中心之后，我們的總量庫存是八十萬箱左右。只有總量的三分之一。 這樣一來，就可以把庫存量大大壓縮了。這樣的話，他所占有的資金就可以很少。因為對于我們商家來說，資金就比較缺乏。我 們都是銀行里面商業(yè)貸款的，如果我的庫存量大大壓縮了之后，我們貸款自己的利息可能會大大減少。我記得有一年，我們商品的周轉(zhuǎn)期由232

21、3天壓縮到1717天，我們一年在銀行理念支 付的利息就減少了近四千萬元。那一年德利潤就是六千萬，你可以想象，通過集中儲存，控制商品的周轉(zhuǎn)期以后，可以大大的減少我們的支出。再有，配送中心很重要的工作，就是占據(jù)他的勞動力最大的工作是什么呢，是一個撿選和撿貨，這個工作在你的店很少的時候， 和你這個店開到幾百家的時候， 你所采用的什么配貨的方式實際上是不相同的。通常所說的，為了滿足這個要求，我們長途運輸和短 從頭到底如果用小的兩噸卡車的話，我我怎么來做這個。 再有像我們生鮮的配我們有兩種辦法可以選用，兩種辦法在不同的場合里面可以混用。這個東西實際上就是怎么來策劃物流中心物流的流程。如果你搞的好的話，

22、撿貨的成本可以大幅度的下降。像我們現(xiàn)在找箱的商品采用摘果法， 原來我的配送中心是五百個人在操作，現(xiàn)在我們做同樣的這些活，我們配送中心里邊的人，108108個人，減少了很多，為什么呢？因為主要的人員是用在撿貨人 員上的，這個環(huán)節(jié)如果簡化的話， 我們就可以簡化了。這就是摘果法和播種法的一些不同點。 播種法是按照定單，到倉庫里面選這個商品， 都放在這個上面，這上面所放的都是某一家店 所要的商品。如果我們采取播種法的話，這個車子所拉的東西是現(xiàn)在有五家店，他如果需要第一種商品需要多少的話，我把它匯總起來，正好是需要十二箱，我到這個地方拉十二箱商 品，到各個店，按照他所需要的量進行發(fā)。 這個辦法比剛才的一

23、個店一個店來的要效率高得 多，大概可以提高到三倍左右。這方面配送中心可以大大的減人了。另外我們做配送的時候，對于路線的安排一定要合理安排，保證準點配送，因為對于配送中心的考核指標，通常有四個指標。第一個指標是準點，物流配送是一個服務的行業(yè)，你把東西要送到店里面去， 說好是三點鐘送到的，應該是三點鐘準時，你太早也不行，太晚也不行，不利于我們店里面 安排。甚至于上海都是終點工的， 如果三點鐘說送貨送來的話， 我人員是兩點半開始安排的， 你的車四點不來，五點還不來的話，我的人讓他等在那個地方，是要支付工資的，所以商場里面的店長對于這個是非常反感的。第二是差錯率，你送東西到店里面， 店里面需要的是一個

24、瓷的茶杯，你給他送一個塑料的茶杯過去，他需要味精，你給他送鹽，這又是問題。所以 這個差錯率也是問題。通常差錯率控制在三千分之一。第三個指標是貨損率，送出去的東西 質(zhì)量要完好的，不能送出去過期的商品， 已經(jīng)損壞的商品，這里面有一個貨損，我們通?？?制在千分之二。第四個考核的標準是物流的成本，他的費用，這個費用我們基本上從國外的標準來看，是3 3%。就是商品的含稅進價的 3 3%。好比我們做配送的時候， 因為考慮到成本，我們用什么車子，我們就要考慮了，我們在做活水魚的配送的時候，這個魚是從魚市場里面把它采購來的，采購來之后呢，要把它送到我的配送中心，在上海的配送中心里面，再把這個東西拉到商場里面。

25、在這個過程中間，就出現(xiàn)了兩個問題需要解決的。第一個問題，就是這個魚送到店里面要保證是鮮活的魚，不能是死的魚。第二，你整個運輸?shù)某杀疽畹停覀兂杀咎?。成本很高?魚是活的，對于我們企業(yè)來說也是困難的。所以我們長途運輸就用 大的卡車來做，我們的短途運輸，就是市內(nèi)的，就用小卡車，分途徑運輸。我們保證這個過程系五個小時之內(nèi)， 這個魚可以存活得相當相當好， 途運輸我們是這樣安排的，長途運輸是十噸的卡車, 們的費用就很高了，在這個情況下面我們就要考慮，送，我們采取的是零庫存，也就是沒有庫存，我們把整個物流環(huán)節(jié)里面的組成，和撿貨兩各環(huán)節(jié)都省掉了，撿貨的環(huán)節(jié)需要大量的人工，儲存的環(huán)節(jié)需要很多的場地和倉庫，

26、這兩個都是物流成本最高的兩塊，最大的兩塊，我們把這兩塊省下來了， 形成了這樣的一個物流做業(yè)的方式，這個做業(yè)方式用時間表來表示， 這個內(nèi)容我是到法國家樂福生鮮的配送中心學來的。早晨九點鐘之前，我們所有的門店他要什么東西，都是通過店長發(fā)的菜單傳來了，九點鐘之前必須傳來，否則就不給你送貨。九點鐘之后我電腦系統(tǒng)就開始運轉(zhuǎn)，把這些點菜的信息匯總，整合。匯總起來之后，我就向我們的供應商下，他就安排生產(chǎn)，下午六點，晚上六點到十點的時候，分兩批把這個貨送來， 送來之后，我場地上面馬上就分貨了， 這個貨分了以后， 我們就可以裝車了。 還有一些商品，我們是自己加工的一些小包裝他來的是原料，那個地方我們有一個簡單的

27、流水線做加工，最后把商品用保鮮膜包好，這個東西也和小包裝的商品， 像放心肉，一盒一盒的雞蛋，還有內(nèi)脂豆腐等等，這些都是一起裝上卡車送到店里面去。我們在凌晨一點的時候， 第一批送貨的店車子已經(jīng)出發(fā)了，等到這個車子回來之后， 第二批的 店東西也裝到了卡車，在四點半的時候，我又送到一家店。所以四點半之后，我倉庫里面, 除了配送中心，場地上面所有的商品，已經(jīng)都分配完畢，而且都裝上卡車，最后都拉走了,這個倉庫里面沒有一件商品。我接下來要做的事情，就是大掃除了，把它洗刷的干干凈凈， 準備那一天的晚上再繼續(xù)重復這么一個工作。所以這么一來之后，使我的運作是沒有倉庫在進行的，這個配送中心，我在現(xiàn)在做的生鮮，我們

28、的物流成本是四個百分點。通常說起來， 物流的成本，常溫的和冷藏的相比，冷藏的是常溫的2.52.5倍到3 3倍，我現(xiàn)在是四個百分點。一般說起來，在外面做生鮮的話， 要在七個百分點以上。 這樣做的目的主要是通過無倉經(jīng)營 來壓縮。另外我們對于商品的分包裝方面也做了很多文章，讓它創(chuàng)造一些價值。因為這個 物流成本的計算實際上是有一個分子，你這個配送中心的整個開銷，你的分母是你所處理的商品的價值，不是你所做的事情的價值。我們千方百計想通過這個，使分母做得大一點。特別是我們現(xiàn)在對于廢舊紙版箱的回收工作做的比較好，現(xiàn)在我們每一年廢舊紙版箱可以拿回來的資金是四百萬。 每一年單單上海這一塊兒，我們紙版箱賣掉有四百

29、萬，這個錢我們可以用來使自己的配送中心的技術含量高一點?，F(xiàn)在我們的發(fā)貨都是無紙化的， 通過無線的終端。我們的收貨的人員， 收貨的工人，他手里面用的電腦，都是四萬塊錢一臺的，我這個只有一 萬多塊，都比我的好。那個錢都是我們賣廢舊紙版箱的錢來補償?shù)?，使自己的技術含量提高，效率提高，成本降低。再有就是我們配送中心得到的不單單是這些業(yè)務上的功能，還可以增加其他的一些功能。好比說，對于物料，你做生意，掃地要掃帚，拖把，這些東西平時都是 到總部的后勤部門，物料間領取的，我們現(xiàn)在把它作為一大類商品，通過配送中心進行配送。所以過去這一個配送中心是這樣的。就是它和門店的關系就是你點菜我送貨，就是這樣的關系。我們

30、的電腦系統(tǒng)是聯(lián)網(wǎng)的。而材料是由總部人員去領取，然后自己帶回去，現(xiàn)在我們把這個全部放在配送中心去了，變成了這樣的了。 通過這個方法，一年可以節(jié)省資金幾十萬塊錢。所以我覺得通過這種低成本，這不是你做了一種模式就低下來了，而是通過你在運作的過程當中，通過各種途徑，把這個錢一點一點的，費用一點一點的省下來， 最后實現(xiàn)了一個總體上的省。這個地方我們可以看一下，這是華聯(lián)超市的一個配送中心的情況。剛才大家看的一段就是現(xiàn)在配送中心在運作的一些情況。下面我們在搞一個配送中心的時候，現(xiàn)代物流他的一個最重要的理念是什么呢？就是簡化流程，也就是說，不是說這個物流我搞的非常復雜，非常先進，就是一個相反的配送中心。相反這

31、個物流中心搞的越簡化，可能效率越高。像我們現(xiàn)在做物流的時候，我們對于商品是進行大量的研究，好比說我們分撿下來的商品， 一般來說有三大類，第一大類商品是使用頻率非常高的暢銷商品，我在流通作業(yè)的過程中， 整批進貨和儲存，特別是一些促銷的商品， 這個茶杯平時進價是三塊錢，促銷期間是兩塊五，平時我和供應商談判的時候， 我要談到兩塊錢是不大可能的， 現(xiàn)在他是兩塊五的進價給我了， 我的促銷期是從八月五號，至U U八月二十號，在8 8月1818號的時候，這個東西的銷路很好，進價非常的理想，我可能會突進，進一批貨，進五百箱，因為我有配送中心可以做一些儲存， 等到促銷期一過，這些東西可以再升值了，這種庫存叫做投

32、機，這在配送中心里面，商家用 的還是比較多的。我們第一類商品就是對一些暢銷的，使用頻率非常高的商品。它的物流的流程是這樣的，商品來了之后，先儲存保管，然后按照門店的定單， 我進行撿貨，進行分撿， 最后把這些商品送到店里面去，是這么一個情況，但是有些商品是比較零星的，而且對于供應商又是比較強大的供應商，因此這些商品，我和他之間的關系是什么關系呢，就是我把他的門店里面所要的這些貨， 把它及時地匯總起來， 向供應商發(fā)一個定單， 供應商把這些貨一 起送來，我在理貨的場合里面， 按照各個門店需要的量進行分布。剛才我們看到的生鮮小包裝，就是采取第二類商品的這種模式做的。這種模式就是它是很明顯的。貨物來貨以

33、后，直 接就分撿了，中間減少了很多的手續(xù)。等配好貨，就直接送到店里面去了。 這種做法我們稱為是越庫配送，越過了庫存的這個環(huán)節(jié)，直接的進入了他的配送的環(huán)節(jié)了。第三種，大家所知道的，就是有很多報鮮要求高的商品，通過不經(jīng)過配送中心，由配送中心處理訂貨的信息量，將來處理一個財務的東西，其他的東西是由我們的供應商直接送到店里面。這個物流我們把它整合在一起， 就變成了這張圖。 這張圖實際上在現(xiàn)在的連鎖超市里面，特別是在國外的一些做得好的超市里面，他的物流流程基本上就是這樣的。剛才我們說的一個西友百貨， 他有一個配送中心每天的出貨量，到商場里面的這個量是多少呢？是十六萬箱，這十六萬箱的商品里面，走這個路線的

34、商品是兩萬箱，走越庫的是十四萬箱。這個比例大家注意一下， 一個是兩萬，一個是十四萬，這個配送中心，他的周期就是七天，一周。也就是說他的庫存 量，他每一天向商場所提供的商品是十六萬箱。從這個比例大家可以看到，對于他來說，他的周轉(zhuǎn)是非常快的。 美國的沃爾瑪，他也是這種流程在進行運作的，他的運作是什么呢？他的運作是三個0.850.85，三個8585%，第一個是這個配送中心配給商場的時候，要占商場所達到 的所有商品的8585%，這8585%的商場是通過配送中心處理的。第二在配送中心里面，越庫這 個途徑到商場的商品要占 8585%。第三，就是這個配送中心的商品的周轉(zhuǎn)期是2.852.85天。這三個數(shù)字注意

35、一下，沃爾瑪是通過前面兩個8585%來實現(xiàn)的第三個 2.852.85天的。我們現(xiàn)在搞的南京的配送中心，就是按照這個思想在進行配送的，所以它的硬件是比較簡陋，但是實際上管理的思想就是按照這個思想來的。否則的話，在南京的配送中心，就會出現(xiàn)剛才我們顧老師所說的，在外省市的店里面，我把后庫做得大一點，出現(xiàn)了商品的周轉(zhuǎn)減慢了。第三個，我想再簡單地介紹一樣東西，這個內(nèi)容在我們的講義上面有，想介紹一個新的東西。就是關于在供應鏈條件下面的庫存管理。剛才顧老師已經(jīng)說了， 我們上海在做大賣場，看上去華聯(lián)也是在做，聯(lián)華也在做，如果各位到了上海， 仔細的看一下這些大賣場的話，你會發(fā)現(xiàn)上海 的大賣場，和境外的這些來開的

36、大賣場，完全不是一回事，我們是通過連鎖超市的這種模式在做大賣場，就是把大賣場放大了，我們把超市放大變成了大賣場，縮小就變成了便利店， 是這么來做。而境外做大賣場，是完全按照供應鏈的管理這個模式來做的。在這里面，我們首先就體會到，在流通的領域里面， 這個庫存實際上有三套模式，一個是制造商，供應商有一套模式，第二是我們的分銷商，批發(fā)商還有一個庫存。第三就是我們的零售商， 在商場里面，貨架上的庫存，后面還有后倉，這三套庫存加起來的總量， 要遠遠超出我們社會的需求。 所以出現(xiàn)了大量的庫存的積壓。現(xiàn)在我們國內(nèi)的庫存積壓的儲量是四萬億人民幣。相當于國內(nèi)生產(chǎn)總值的4040 %，我們每一年生產(chǎn)出來的價值，有4

37、040%是壓在庫存里面的。壓所庫存里面的東西，可能是十年以前的東西，現(xiàn)在已經(jīng)不值這么多錢了，但是帳面上還有這么多錢， 這就是三套庫存帶來的很大的危害?，F(xiàn)在在國外也意識到這個問題，而且采取了種種的辦法，來解決這個問題，我們馬上有一篇文章出來了，在庫存管理的過程中間，四個階段，是 在不斷的發(fā)展。在這個過程當中，出現(xiàn)了一種新的理念，新的管理辦法，就是我零售商把庫存交給供應來管理，就出現(xiàn)了一個我們所說的VMIVMI的管理模式，這個管理模式就是原來我的超市，按照我的銷售的情況，我的市場的情況，我來決定，到底我的什么東西會成功?，F(xiàn) 在就變成了我把我的庫存告訴了我的供應商，我把每一天他的商品的銷售的情況，告

38、訴了這個供應商，使供應商按照這些，你的這些情況，來給你安排補貨。這么一來，就使整個庫存 得到了很有效的庫存。這就出現(xiàn)了，原來是我們寶石，我們很多向供應商訂貨的這種模式， 變成了由供應商來管理我們的庫存，就是由供應商給我們自動補貨了。這個工作就是我們?nèi)A聯(lián)做到現(xiàn)在已經(jīng)有三年多了， 我們有八百多家供應商，現(xiàn)在我們和這些供應商全部建立了這 種關系。我們每一天把銷售出庫的情況，還有每一天，他的商品的庫存情況，全部通過EDIEDI的形式給了供應商。供應商再把這些信息去組織，最后他下一個定單給我。我們就按照他的定單來送貨。這里面的關鍵就是我和供應商的電腦系統(tǒng)不能聯(lián)網(wǎng)，大家編軟件的程序， 軟件都不相符，中間就

39、通過 EDIEDI的形式作為一種標準的通訊的格式來解決這個問題。這個解決 實際上就是這樣的，在零售商和供應商之間，我們把大量的數(shù)據(jù)，把我們的定單，我們進行 雙向的交流，庫存的情況，每一天出貨的情況，進行雙向的交流。最后供應商把該怎么補貨的這些情況發(fā)定單給我們， 我們按照補貨單來審核， 如果可以的話，就可以按照這個來發(fā)過 來。這樣一來呢，雙向的單據(jù)的流轉(zhuǎn)，就改變了過去，過去我們的信息一般都是通過電腦， 我們把它打印出來以后， 傳輸?shù)綄Ψ饺?，或者是通過電話，現(xiàn)在就發(fā)展到了把這些環(huán)節(jié)都省 掉了，直接通過電腦，互相之間用EDIEDI可以把這個信息溝通，這樣一來，既快捷，而且不容易出差錯。EDIEDI另外一個特點，就是它的安全性非常好。在這個基礎上面，我們?nèi)A聯(lián)現(xiàn)在已經(jīng)和八百家供應商， 都建立了自主補貨的協(xié)議。在這種情況下，我們就考慮了，是不是 可以把VMIVMI供應商管理，客戶庫存的這么一個方式，再把它提升?，F(xiàn)在我們在去年，我們 把這種模式又提升到了從目前的現(xiàn)代物流來說，應該說是最先進的一種方式。這種方式叫聯(lián)合庫存。也就是我們現(xiàn)在把供應商的商品進了我的配送中心的，不作為我采購的商品， 而是作為供應商儲存在我這里的。這樣以來，就形成了什么呢？我們在幫供應商在管理商品，幫