事業(yè)部制管理模式

1、事業(yè)部制管理模式 本期提要 事業(yè)部制管理模式 在我國大多數(shù)的企業(yè)中，多數(shù)事業(yè)部是靠公司母體自己“孕育”出來的新業(yè) 務(wù)形成的，這就需要企業(yè)花相當(dāng)長的時(shí)間培育新業(yè)務(wù)，使之逐漸成熟以準(zhǔn)備將 來能“自立門戶”。很多企業(yè)在新業(yè)務(wù)尚不成熟的條件下，就將新業(yè)務(wù)組建成不同的 “事業(yè)部”，實(shí)際上，事業(yè)部仍然由總部實(shí)施集權(quán)式管理。但是隨著事 業(yè)部的不斷成 長，“翅膀硬了想分家”，總部卻苦惱該不該分家。這樣的矛盾成 為事業(yè)部管理過程 中普遍遇到的問題。那么事業(yè)部制管理模式的概念到底是什 么呢？又該如何構(gòu)建和應(yīng)用呢？我們將分兩期來和大家探討一下。 本期內(nèi)容包括 事業(yè)部制管理模式的概念該模式設(shè)計(jì)的三大前提該模式的三大核

2、心的第一 部分。 事業(yè)部制管理模式的構(gòu)建與應(yīng)用 黃文穎 本世紀(jì)20年代初，通用汽車公司購并了許多小公司，企業(yè)規(guī)模急劇擴(kuò)大, 產(chǎn)品種類和經(jīng)營項(xiàng)目增多， 而內(nèi)部管理卻很難理順。 當(dāng)時(shí)擔(dān)任通用汽車公司常 務(wù)副總經(jīng)理的阿爾弗雷德P 斯隆參考杜邦化學(xué)公司的經(jīng)驗(yàn)，于 1924年完 成了對(duì)原有組織的事業(yè)部制改造， 使通用汽車公司的整頓和發(fā)展獲得了很大的 成功，從而奠定了事業(yè)部制管理的基礎(chǔ)，因此事業(yè)部制又稱“斯隆模型”。 但是，在我國大多數(shù)的企業(yè)中，多數(shù)事業(yè)部是靠公司母體自己“孕育”出來 使之逐漸成熟以 的新業(yè)務(wù)形成的，這就需要企業(yè)花相當(dāng)長的時(shí)間培育新業(yè)務(wù), 準(zhǔn)備將來能“自立門戶”。很多企業(yè)在新業(yè)務(wù)尚不成熟的

3、條件下，就將新業(yè)務(wù) 組建成不同的“事業(yè)部”，實(shí)際上，事業(yè)部仍然由總部實(shí)施集權(quán)式管理。但是 隨著事 業(yè)部的不斷成長，“翅膀硬了想分家”，總部卻苦惱該不該分家。這樣的矛盾成為事 業(yè)部管理過程中普遍遇到的問題。 我們認(rèn)為造成這類管理問題的原因有兩點(diǎn)：首先，中國企業(yè)在對(duì)事業(yè)部制管理的 認(rèn)識(shí)上存在著偏差；第二，企業(yè)對(duì)于構(gòu)建事業(yè)部制管理體制缺乏系統(tǒng)性設(shè)計(jì)。本文 作者通過歸納咨詢項(xiàng)目中的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出事業(yè)部制管理模式的構(gòu)建方法。 理解事業(yè)部制管理：首先回答三個(gè)問題 理解事業(yè)部制管理的概念可以通過回答這樣三個(gè)問題來理解： 第一，事業(yè)部制管理是否是對(duì)事業(yè)部的管理？ 第二，釆用事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)中，事業(yè)部的定位是什

4、么？總部和事業(yè)部的 關(guān)系怎樣？ 第三，事業(yè)部制管理的最核心原則是什么？第一個(gè)問題，事業(yè)部制管理就是對(duì)采 用事業(yè)部組織機(jī)構(gòu)的管理。因此事業(yè)部管理是否合理，首先取決于事業(yè)部的組織結(jié) 構(gòu)是否正確。那么事業(yè)部的組織 結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么特點(diǎn)？這涉及第二個(gè)問題。 第二個(gè)問題，組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上是責(zé)權(quán)分配的載體。那么在事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)中， 一方面，事業(yè)部應(yīng)該擁有完全的經(jīng)營自主權(quán)，能獨(dú)立進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)、 獨(dú)立核算，是“獨(dú)立的職能集合體（設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售） 1 ”因此事業(yè)部是作 為利潤中心來體現(xiàn)自身在整個(gè)公司中的價(jià)值。而事業(yè)部又非絕對(duì)完全獨(dú)立的單 位，事業(yè)部的經(jīng)營活動(dòng)是需要在總部控制、監(jiān)督下進(jìn)行。另一方面，總部的定位是

5、監(jiān) 控、協(xié)調(diào)與服務(wù)的主體。事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)實(shí)際上“將政策和政策的執(zhí)行區(qū)別開來，并 細(xì)化了二者在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)中的位置2 ”?？偨Y(jié)內(nèi)容見表1。 表1事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)中事業(yè)部與總部定位表 權(quán)限 管理內(nèi)容 功能定位 完全的經(jīng)營 生產(chǎn)經(jīng)營活 事業(yè)部 自主權(quán) 動(dòng)（設(shè)計(jì)、生 利潤中心 產(chǎn)、銷售等） 重大事項(xiàng)的 戰(zhàn)略發(fā)展方 監(jiān)控、協(xié)調(diào) 總部 控制與監(jiān)控 向、人事決 與服務(wù) 權(quán) 策、財(cái)務(wù) 第三個(gè)問題，斯隆在通用汽車公司改革指導(dǎo)性文件一一組織研究中，對(duì) 事業(yè)部制管理實(shí)踐進(jìn)行了研究。其中，斯隆提出事業(yè)部制管理模式是“協(xié)調(diào)控 制下的分權(quán)運(yùn)營模式”的概念。具體來講，斯隆提出事業(yè)部制管理有兩條原則: 1）每一作業(yè)單位的主要經(jīng)

6、理人員的職責(zé)應(yīng)該不受限制 作業(yè)單位分權(quán)化 （2 ）某些中央組織職能對(duì)公司活動(dòng)的合理發(fā)展進(jìn)行恰當(dāng)協(xié) 調(diào)。參謀服務(wù)部門集中化 因此，“集中決策，分散經(jīng)營”為事業(yè)部制管理的最核心原則。 事業(yè)部制管理模式設(shè)計(jì)的前提：必須確保總部的三大權(quán)力 為了保證“協(xié)調(diào)控制下的分權(quán)運(yùn)營模式”的實(shí)現(xiàn)，首先明確總部必須擁 有哪些 基本權(quán)力。為了保證總部在管理模式中對(duì)各個(gè)事業(yè)部有效控制，我們認(rèn) 為，總部基 本權(quán)力應(yīng)包括：重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、高層人事權(quán)。 1、重大決策權(quán)：即總部對(duì)各個(gè)事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項(xiàng)目等 重大經(jīng)營管理問題上的決策權(quán)力。 2、合理監(jiān)控權(quán)：即總部對(duì)各個(gè)事業(yè)部合理的監(jiān)控權(quán)，主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù) 監(jiān)控與業(yè)

7、務(wù)監(jiān)控（業(yè)務(wù)監(jiān)控權(quán)，指對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況的知情權(quán)、整體經(jīng)營業(yè)績的 考核權(quán)等）。 3、高層人事權(quán)：即總部對(duì)各個(gè)事業(yè)部高層管理人員（包括事業(yè)部的財(cái) 務(wù)人員）的任免權(quán)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)權(quán)等。 該三種權(quán)力不僅是總部所擁有的核心權(quán)力，而且是總部所擁有的最底線的權(quán)力。在這 樣的前提條件下，總部對(duì)事業(yè)部的管理就不會(huì)出現(xiàn)失控的問題。 事業(yè)部制管理模式設(shè)計(jì)的三大核心一一組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分、控制體系 通過實(shí)踐總結(jié)，我們認(rèn)為設(shè)計(jì)事業(yè)部制管理模式需要建立三個(gè)核心內(nèi) 容一一組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分以及控制體系。（事業(yè)部制管理模式如圖1所示） 所謂組織結(jié)構(gòu)（設(shè)計(jì)），即設(shè)計(jì)總部、事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，包括部門構(gòu)成、確定部 門職責(zé)以及相關(guān)崗位設(shè)計(jì)。

8、 所謂權(quán)限劃分，即具體集權(quán)和分權(quán)的內(nèi)容，是指對(duì)具體的管理內(nèi)容，總部與 事業(yè)部各自行使的權(quán)力。 所謂控制體系，是指總部對(duì)各事業(yè)部管理進(jìn)行有效計(jì)劃、監(jiān)督、控制與激 勵(lì) 的管理體系。組織結(jié)構(gòu)是設(shè)計(jì)管理模式的基礎(chǔ)工作，它不僅是權(quán)限實(shí)現(xiàn)的載體，而 且是控制體系得以順暢執(zhí)行的平臺(tái)；管理模式本質(zhì)上界定清楚總部與事業(yè)部之間的 權(quán)限劃分，因此權(quán)限劃分是整個(gè)管理模式得以成功的保障；控制體系則是管理模式 內(nèi)容的核心。 13 事犬部制管理模式 ! 1$中転邙弟Q云忖如| 圖1事業(yè)部制管理模式圖 1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 首先，明確總部和事業(yè)部各自的定位。 事業(yè)部制管理模式對(duì)總部和事業(yè)部各自的定位體現(xiàn)出“集中決策、分散經(jīng) 營”

9、的原則。具體定位參見下表 2o 需要說明的是，戰(zhàn)略管理中心、財(cái)務(wù)控制中心和人力資源管理中心分別是總 部“三大權(quán)力”的具體體現(xiàn)，此處不贅述。經(jīng)營協(xié)調(diào)中心是總部在各個(gè)事業(yè) 部之 間充當(dāng)協(xié)調(diào)人和服務(wù)者的角色，這樣降低了事業(yè)部之間協(xié)調(diào)成本，： 司資源的充分利用。 表2事業(yè)部制管理模式下的總部/事業(yè)部定位 體 現(xiàn) 原 則 序 號(hào) 定位 解釋 總 部 集 中 決 策 1 戰(zhàn)略管理中心 制定公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，以及 對(duì)事業(yè)部進(jìn)行戰(zhàn)略指引，并監(jiān) 督事業(yè)部的執(zhí)行情況 2 財(cái)務(wù)控制中心 進(jìn)行公司財(cái)務(wù)預(yù)算以及資金管 理，完成對(duì)下各個(gè)事業(yè)部的財(cái) 務(wù)分析以及監(jiān)控，并進(jìn) 行公司 的投資、融資活動(dòng) 3 人力資源管理中 心 制

10、定公司整體的人力資源規(guī)劃 以及基本政策制度，進(jìn)行各個(gè) 事業(yè)部高層人事選聘、考核以 及獎(jiǎng)懲 4 經(jīng)營協(xié)調(diào)中心 進(jìn)行跨事業(yè)部項(xiàng)目或者業(yè)務(wù) 往來的整體協(xié)調(diào) 事 業(yè) 分 散 1 經(jīng)營運(yùn)作中心 執(zhí)行本事業(yè)部的戰(zhàn)略計(jì)劃， 并負(fù)責(zé)本事業(yè)部的市場開 2 生產(chǎn)管理中心 部 經(jīng) 營 3 業(yè)務(wù)服務(wù)中心 拓、生產(chǎn)制造、銷售、財(cái)務(wù) 丨 管理、人員管理的全面工作 其次，根據(jù)定位設(shè)計(jì)相應(yīng)的部門。 在明確總部與事業(yè)部的定位后，需要設(shè)計(jì)有關(guān)的部門實(shí)現(xiàn)職責(zé)定位。這里以 案例中的A集團(tuán)為例，設(shè)計(jì)相關(guān)的部門。具體內(nèi)容參見表3o 表3部門設(shè)計(jì)舉例 序 號(hào) 定位 所設(shè)計(jì)的部門 總 部 1 戰(zhàn)略管理中心 戰(zhàn)略投資部（或者設(shè)計(jì)高級(jí)行政部 門

11、，將戰(zhàn)略規(guī)劃作為部門職責(zé)的一部 分） 2 財(cái)務(wù)控制中心 財(cái)務(wù)管理部 3 人力資源管理中 心 人力資源部（或者可以根據(jù)公司實(shí) 際業(yè)務(wù)的需要將人力資源管理與 行政管理合并一個(gè)部門內(nèi)） 4 經(jīng)營協(xié)調(diào)中心 經(jīng)營協(xié)調(diào)部（或者設(shè)計(jì)咼級(jí)仃政部 門，將事業(yè)部之間的經(jīng)營協(xié)調(diào)活動(dòng)作 為部門職責(zé)的一部分） 事 1 經(jīng)營運(yùn)作中心 市場管理處、運(yùn)營處（生產(chǎn)運(yùn)營）、 業(yè) 2 生產(chǎn)管理中心 仃車安全處（支持生產(chǎn)運(yùn)營的部 部 3 業(yè)務(wù)服務(wù)中心 門）、行政人事處、財(cái)務(wù)處。 第三，明確各個(gè)部門的工作職責(zé)。 即編寫各個(gè)部門詳細(xì)的部門職責(zé)說明書，以明確各個(gè)部門具體的工作 內(nèi)容。 第四，設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)部門職責(zé)的崗位。 即該部門內(nèi)的定崗定編工

12、作，通過崗位設(shè)計(jì)完成部門的工作職責(zé)。 （未完待續(xù)） （作者系北京新華信管理顧問有限公司顧問，任何發(fā)表、轉(zhuǎn)載須先得到許 可,聯(lián)系方式291/376） 1阿爾弗雷德斯隆，劉昕譯，我在通用汽車的歲月：斯隆自傳京 華出版社 2阿爾弗雷德斯隆，劉昕譯 ，我在通用汽車的歲月：斯隆自傳 京華出版社 事業(yè)部管理模式的構(gòu)建與應(yīng)用 黃文穎 上期內(nèi)容,請(qǐng)點(diǎn)擊 2、權(quán)限劃分設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)總部與事業(yè)部之間權(quán)限劃分基本上可以分為三個(gè) 步驟：第一步，確定核心管理內(nèi)容，即總部有權(quán)參與進(jìn)行管理的內(nèi) 容；第二步，確定主要集權(quán)與分權(quán)的權(quán)力形式；第三，進(jìn)行管理內(nèi)容 與權(quán)限的匹配，制定權(quán)力分配表。 第一步，根據(jù)

13、事業(yè)部制管理模式，我們認(rèn)為核心的管理內(nèi)容應(yīng) 從戰(zhàn)略規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理（包括投融資管理）、人事管 理以及經(jīng)營協(xié)調(diào)四 大方面進(jìn)行細(xì)化，具體如圖2: 廠戰(zhàn)略與舷絞營計(jì)劃窯理 部事部心 審計(jì)管理 圖2核心管理內(nèi)容 第二步，主要集權(quán)和分權(quán)的形式，具體職權(quán)以及解釋如 下: 弟部及事業(yè)部職權(quán)走義 審批” 扯準(zhǔn)管理方案（制度）件之實(shí)危的叔力 強(qiáng)權(quán). 對(duì)港理方棄（制度）執(zhí)行過程進(jìn)行盟馭審計(jì)和調(diào)盤的權(quán)力 對(duì)考柚辛審苛站皋施相關(guān)規(guī)雯對(duì)相關(guān)責(zé)任者進(jìn)核窸的權(quán)力 転權(quán)捷業(yè)或細(xì)制營理芳集（）的叔力 組敬執(zhí)行管理祐換（制度）的菽力 圖6-3總部及事業(yè)部職權(quán)定義 其中，審批權(quán)、監(jiān)控權(quán)和獎(jiǎng)懲權(quán)屬于總部集權(quán)的體現(xiàn)，而提案權(quán)、 執(zhí)行權(quán)則

14、體現(xiàn)事業(yè)部所擁有的權(quán)限內(nèi)容。 第三步，管理權(quán)限與具體權(quán)限進(jìn)行匹配，并最后編制企業(yè)使用的管 理權(quán)限表。 其中，對(duì)于所列出的核心管理內(nèi)容，需要由總部進(jìn)行集權(quán) 管理。而對(duì)于一般的管理內(nèi)容，比如產(chǎn)品管理、定價(jià)、人力 資源管理、 行政事務(wù)等等則在分權(quán)的范圍之內(nèi)，本文就不列述。總體來說，總 部和事業(yè)部之間的集權(quán)與分權(quán)框架如圖4所示: 蕃百荀酗容 圖4總部與事業(yè)部間權(quán)力分配框架 在該框架的指導(dǎo)之下，編制各項(xiàng)管理內(nèi)容的權(quán)限表。下 面以事業(yè)部的人事權(quán)力權(quán)限分配為例。（見表 4） 彳 SB SB 裁 KI A/ 科此 M AL w 核 W： 科比 制It 表4舉例：人事管理權(quán)限列表 建立各個(gè)管理內(nèi)容的權(quán)限分配列表

15、后，就完成了事業(yè)部制 管理權(quán)限的劃分體系的內(nèi)容。 3、控制體系設(shè)計(jì) 管理控制體系本質(zhì)上是執(zhí)行PDCA的循環(huán)系統(tǒng)，其中 包括了從計(jì)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、完善的過程。這種思想體現(xiàn)在 事業(yè)部制管理控制體系中，我們可以從四個(gè)方面構(gòu)建出管理控制的模 型。如圖5所示，該模型涉及四大方面：戰(zhàn)略決策 方面、業(yè)務(wù)管理方 面、財(cái)務(wù)控制方面以及輔助支持。并從三個(gè)層面理解其中的管理思想： 第一層面，即指戰(zhàn)略決策方面， 是從決策層面解決事業(yè)部“（P）做什么”的問題。 第二層面，即包括業(yè)務(wù)管理方面（D&C ）和財(cái)務(wù)監(jiān)控方面（C） 的內(nèi)容，主要是從執(zhí)行層面解決事業(yè)部“怎么做”的問題。 第三層面，即包括總部對(duì)事業(yè)部經(jīng)營狀況的業(yè)績?cè)u(píng)

16、價(jià)以及高管人 員的激勵(lì)內(nèi)容，主要是從支持層面解決事業(yè)部“改進(jìn)和提高（A）”的 問題。 總部對(duì)各爭業(yè)部重犬爭件的審核和決策口 1財(cái)勞監(jiān)控方面夏 總訓(xùn)對(duì)各爭業(yè)部業(yè)備總詡對(duì)事業(yè)部財(cái)務(wù)工 經(jīng)營的痕督和指號(hào)作的監(jiān)督和控制 總部對(duì)爭業(yè)部輕琶伏況帥業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)，并以此件為徵勵(lì)的重要掖據(jù). 圖5事業(yè)部制管理控制模型 首先，戰(zhàn)略決策管理的主要內(nèi)容包括戰(zhàn)略調(diào)研和戰(zhàn)略審核，如圖 6所示。戰(zhàn)略調(diào)研的目的在于保證公司以及各個(gè)事 業(yè)部制定科學(xué)可行的 戰(zhàn)略目標(biāo)。在確定公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃和總體投資規(guī)劃之后，事業(yè)部將在 總體戰(zhàn)略方向的指導(dǎo)下進(jìn)行分解，從而形成事業(yè)部的發(fā)展戰(zhàn)略以及投資 計(jì)劃。最后由公司總部進(jìn)行審核，保證事業(yè)部戰(zhàn)略方向與

17、總部保持一 致。 戰(zhàn)略調(diào)研 主裝 工作 對(duì)各戰(zhàn)略單元業(yè)務(wù)所在的領(lǐng)域進(jìn)訂外制環(huán)塩分析、內(nèi)都資遞和能力 /分祈的工住- J對(duì)各戰(zhàn)略單連制定鋼略規(guī)劃進(jìn)行審核 對(duì)答戰(zhàn)略單元更大的按資計(jì)劃進(jìn)冇審複e 對(duì)各戰(zhàn)略單元重夭的融資計(jì)劃誑行審機(jī) 圖6戰(zhàn)略決策管理主要工作內(nèi)容 其次，對(duì)于業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)監(jiān)控方面的管理的內(nèi)容，含了事前計(jì) 劃、事中監(jiān)控指導(dǎo)，以及事后分析總結(jié)的整個(gè)過程。其中，財(cái)務(wù)管理是 管理控制環(huán)節(jié)中最關(guān)鍵的一環(huán)，因此需要通過設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)來細(xì)化 其中的內(nèi)容。簡單來講， 財(cái)務(wù)管理主要包括以下幾個(gè)內(nèi)容：財(cái)務(wù)預(yù)算、資金管理、審 計(jì)、以及財(cái)務(wù)分析。具體內(nèi)容見列表 5 : 階段 業(yè)務(wù)管理 財(cái)務(wù)監(jiān)控 計(jì)劃 年 （

18、季、月） 度經(jīng)營計(jì)劃 預(yù)算編制-編 寫預(yù)算方案 -組織并下達(dá)預(yù)算要求 -編寫預(yù)算框架 審核預(yù)算內(nèi)容預(yù)算 分解 -總部擬定預(yù)算分解總體方案 -事業(yè)部擬定預(yù)算建議一總部 和事業(yè)部之間進(jìn)行預(yù)算對(duì)接 -總部綜合平衡預(yù)算指標(biāo)分解 方案 監(jiān)督和指 導(dǎo) 每季 （月）經(jīng)營分析 經(jīng)營 調(diào)整計(jì)劃 內(nèi)部審計(jì)資金管理-資 金計(jì)劃-資金劃撥-資金 調(diào)撥 總結(jié)和分 析 終期 經(jīng)營總結(jié)與 匯報(bào) 分析報(bào)告 -損益分析 -資產(chǎn)運(yùn)營分析 表5業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)監(jiān)控的管理內(nèi)容 第三，有效的考核和激勵(lì)設(shè)計(jì)是管理體系良性運(yùn)轉(zhuǎn)的動(dòng)力。輔助 支持層面主要從考核與激勵(lì)兩個(gè)角度進(jìn)行。其一，考核部分包括總部對(duì) 事業(yè)部的業(yè)績考核，以及對(duì)事業(yè)部高層 的

19、考核。也有些企業(yè)將事業(yè)部總 經(jīng)理的考核成績等于事業(yè)部 的業(yè)績結(jié)果，也是可以的。對(duì)于事業(yè)部業(yè)績 評(píng)價(jià)是考核計(jì)劃指標(biāo)的完成情況，再乘以各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重計(jì)算而來。目 前較為通用業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)方法有平衡計(jì)分卡（BSC ）、關(guān)鍵績效考核指標(biāo) （KPI ）等等，由于篇幅所限，不一一列舉具體使用方 法。其二，關(guān) 于事業(yè)部高層的激勵(lì)體系設(shè)計(jì)。一般來講，基 于事業(yè)部業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)為基礎(chǔ) 的激勵(lì)機(jī)制是目前各大企業(yè)與理 論研究所關(guān)注的重點(diǎn)。各個(gè)企業(yè)可以根 據(jù)自身的特點(diǎn)，在年 薪、獎(jiǎng)金、股票、期權(quán)等多種激勵(lì)方法中進(jìn)行組合 使用。 總結(jié) 事業(yè)部制管理模式是事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)下的管理方式。事業(yè)部制管理 體制的基本原則是“集中決策、分散經(jīng)營

20、”。因此，事業(yè)部制管理模 式首先要明確總部最基本的三大權(quán)力（重大決策權(quán)、合理監(jiān)控權(quán)、高層 人事權(quán)），然后在最大程度增加事業(yè)部經(jīng)營的獨(dú)立性和自主性。 在明確以上概念和原則的基礎(chǔ)之上，我們提出設(shè)計(jì)事業(yè)部制管理體 制的三個(gè)核心內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)、權(quán)限劃分、控制體 系的設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu) 是管理體制的基礎(chǔ)，權(quán)限劃分保障事業(yè) 部制管理體制建立，而管理控制 體系是管理控制體制的核心。三部分內(nèi)容構(gòu)成事業(yè)部制管理體制的“三 足”，同樣各部分之間也是相互支持，互為體現(xiàn)?？傊?，事業(yè)部制管 理體制是需要精心設(shè)計(jì)的，否則難以成功，甚至可能成為企業(yè)成長的 障礙。 事業(yè)部制管理模式應(yīng)用介紹 (1) 企業(yè)背景 隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯

21、大，A公司先后進(jìn)入了三塊業(yè)務(wù) 領(lǐng)域。但 從市場特點(diǎn)、業(yè)務(wù)流程、設(shè)施設(shè)備等方面來講，每個(gè)業(yè)務(wù)之間很難進(jìn)行 資源共享。因此，A公司領(lǐng)導(dǎo)決定對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)板塊釆用事業(yè)部制管理 方式。A公司領(lǐng)導(dǎo)層認(rèn)為事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展仍不成熟，這就需要總部多 方面扶持，因此總部對(duì)各個(gè)事業(yè)部釆用了集權(quán)的管理方式。這種管理方 式雖然在初期提高了管理效率，但是隨著各個(gè)事業(yè)部的不斷成熟，總 部與事業(yè)部間的矛盾日益凸現(xiàn)出來，主要表現(xiàn)在： a .事事請(qǐng)示匯報(bào)，決策效率低下。 在事業(yè)部經(jīng)營管理中，無論大事小情都需要事業(yè)部總經(jīng)理層層向 上匯報(bào)，最后由總裁審批。事業(yè)部總經(jīng)理經(jīng)常由于 總裁“簽字”不及 時(shí)，眼睜睜看著失去到手的機(jī)會(huì)，而對(duì)于員工的不解和抱怨，自己也覺 得苦惱萬分。 b.事業(yè)部內(nèi)個(gè)人主動(dòng)性得不到發(fā)揮，人浮于事現(xiàn)象嚴(yán)重，員工保 持“觀望”心態(tài)。 事業(yè)部內(nèi)員工普遍認(rèn)為“干與不干一個(gè)樣，干多干少也一 樣”，工作缺乏了熱情和積極性，很多人開始消極怠工；一些高薪 “挖”過來的事業(yè)部高層領(lǐng)導(dǎo)觀望公司下步態(tài)度，并“積極”物色合適 的下家，準(zhǔn)備伺機(jī)跳槽。 C.資金鏈條脆弱，事業(yè)部基本經(jīng)