怎樣構(gòu)建企業(yè)集團內(nèi)部財務控制系統(tǒng)

1、DOC格式論文，方便您的復制修改刪減怎樣構(gòu)建企業(yè)集團內(nèi)部財務控制系統(tǒng)（作者：單位：郵編：）內(nèi)容摘要：為充分發(fā)揮集團的組織優(yōu)勢，實現(xiàn)資源的合 理配置，企業(yè)集團有必要在集團內(nèi)部構(gòu)建財務控制系統(tǒng)。 本文在分析 了構(gòu)建財務控制系統(tǒng)應堅持一般原則的基礎(chǔ)上，對財務控制系統(tǒng)的所 應包含的財務目標控制系統(tǒng)、財務決策控制系統(tǒng)、重大事項決策控制 系統(tǒng)、監(jiān)督控制系統(tǒng)和財務信息控制系統(tǒng)等各個方面進行了探討。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團 財務 控制系統(tǒng)企業(yè)集團要在外部競爭中形成較強的競爭力，集團母公司 必須根據(jù)總體規(guī)劃要求對集團范圍內(nèi)的資源進行合理配置。按照交易 費用經(jīng)濟學的觀點，當市場交易成本超過內(nèi)部化成本時， 企業(yè)集團采 用內(nèi)

2、部化手段代替市場交易，可以使交易費用降低，從而提高資源配 置效率。但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)集團在節(jié)約交易費用的同時， 也增加了監(jiān)督和管理費用。作為具有多層委托代理關(guān)系的不同法人聯(lián) 合體，其內(nèi)部各成員子公司雖然有著統(tǒng)一的發(fā)展戰(zhàn)略目標和一致的經(jīng) 濟利益，但也存在著各自的經(jīng)濟利益，加上委托代理雙方存在著信息不對稱，成員子公司比較容易出現(xiàn)“逆向選擇”和“道德風險”等問題,從而有可能損害到集團所有者的利益。由于企業(yè)集團內(nèi)母子公司關(guān)系是以資本為主要連接紐帶的，集團子公司獨立的法人地位以及集團內(nèi)多層委托代理關(guān)系決定了 只有從財務角度實施管理與控制，才能使企業(yè)集團真正成為一個經(jīng)濟 利益上的整體，進而利用企業(yè)

3、集團組織優(yōu)勢，通過集團資源綜合配置 效益的最大化，實現(xiàn)集團資本的保值和增值。因此，對于企業(yè)集團而言，建立一個合理的內(nèi)部財務控制系統(tǒng)，以切實改進和加強內(nèi)部財務控制與監(jiān)督就顯得尤為必要。構(gòu)建企業(yè)集團內(nèi)部財務控制系統(tǒng)的原則企業(yè)集團是各種資源的獨特結(jié)合體，外部環(huán)境的不確定性和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的復雜性要求在構(gòu)建企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)時應堅持以下指導原則：結(jié)合企業(yè)自身特點，著眼于管理創(chuàng)新，建立與企業(yè)集團本身相適應的企業(yè)財務控制系統(tǒng)不同類型的企業(yè)集團通常具有不同的財務控制目標，企業(yè)集團應該構(gòu)建與自身目標相一致的財務控制系統(tǒng)。 對于投資控股型企業(yè)集團，財務控制系統(tǒng)應著眼于如何降低投資風險的同時， 使投資組合效益的綜

4、合資本報酬率和凈資產(chǎn)報酬率最大化； 對于生產(chǎn)作業(yè)型企 業(yè)集團，財務控制系統(tǒng)應著眼于提高全部資產(chǎn)的綜合報酬率， 通過集 團內(nèi)部不同資源的優(yōu)化配置，實現(xiàn)整體資產(chǎn)報酬最大化。摒棄單純財務觀點，用系統(tǒng)論的觀點，立足于整個集團，多方位考慮1992年，美國COSO委員會出版了指導內(nèi)部控制實踐的 綱領(lǐng)性文件內(nèi)部控制的整體框架中指出：“內(nèi)部控制是由企業(yè)的董 事會、經(jīng)理層和其他員工實施的，為提高業(yè)務活動的效果和效率，增 強財務報告的可靠性和有關(guān)法律、法規(guī)的遵從性而提供合理保證的一 個過程。”它告訴我們，內(nèi)部控制并不是僅指財務控制或資產(chǎn)安全性控 制或內(nèi)部監(jiān)督，而是為了使企業(yè)的經(jīng)營依循既定的目標前進的過程， 是一種

5、動態(tài)的過程，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的始終。因此，為了能 夠充分發(fā)揮財務控制系統(tǒng)作用，應注重其他各種內(nèi)部控制手段的協(xié)調(diào) 和配合。應堅持運用博弈論的方法，兼顧各方面的利益，以實現(xiàn)各 方利益的均衡比如在控制系統(tǒng)構(gòu)建的過程中，努力探尋母公司與子公司 共處的平衡點，使內(nèi)部各層級的經(jīng)營者都有努力實現(xiàn)組織目標的動 力，解決集團母公司與子公司之間的利益沖突。將現(xiàn)代技術(shù)運用進來充分利用現(xiàn)代技術(shù)手段，獲取更多的財務信息，輔助實現(xiàn)企業(yè)集團財務控制系統(tǒng)的高效率運行。企業(yè)集團內(nèi)部財務控制系統(tǒng)的內(nèi)容根據(jù)企業(yè)集團管理要求和國內(nèi)外成功企業(yè)集團的經(jīng)驗，要 實現(xiàn)內(nèi)部財務的有效控制和監(jiān)督，企業(yè)集團應在堅持基本原則的基礎(chǔ) 上，結(jié)合集

6、團自身特點，構(gòu)建有效的財務控制系統(tǒng)，具體內(nèi)容主要包 括以下幾個方面：構(gòu)建以財務預算為重點的財務目標控制系統(tǒng)財務預算控制，從其功能上看，是以期望利潤為目標、以 資金流量為紐帶、以成本費用控制為重點、以責任報告信息為基礎(chǔ)的 一整套財務指標的組合。加強全面預算管理，可將企業(yè)集團的一切活 動納入嚴格的預算控制體系，把各企業(yè)的目標、業(yè)績評價、激勵與約 束等各種控制手段融合到一起，成為滲透到集團生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營、 投資、融資等各個環(huán)節(jié)的主要控制手段。財務預算由總預算、專門預算和預算編制說明幾部分組成， 其中總預算反映企業(yè)資本營運和各項財務活動的總體狀況，其表現(xiàn)形式為預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表和預計現(xiàn)金流量

7、表，全面反映企業(yè) 預計的資產(chǎn)負債、權(quán)益、損益和現(xiàn)金流人流出情況。專門預算反映企 業(yè)某一方面的經(jīng)濟活動，如分產(chǎn)品收入成本預算，產(chǎn)品成本預算、銷 售費用預算、管理費用預算、財務費用預算、投資收益預算、重大資 本支出預算等。通過編制預算，集團公司可以全面掌握所屬企業(yè)的生 產(chǎn)經(jīng)營過程，爭取工作的主動權(quán)。財務預算的編制應采用從下到上的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于企業(yè)集團公司審視子公 司的經(jīng)營活動。預算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要 相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。財務預算 一旦確定，且層層分解下去，具體落實為責任預算時，便具有強制的 約束效

8、力，給子公司以明確的經(jīng)營管理目標和各方的責權(quán)關(guān)系，便于子公司進行自我控制、評價、調(diào)整。構(gòu)建以重大資本財務事項決策為重點的財務決策控制系統(tǒng)為了保證整個集團發(fā)展戰(zhàn)略目標實現(xiàn)和資本經(jīng)管的安全，規(guī)避風險，減少失誤，集團公司應建立企業(yè)重大資本與財務事項報批 制度，即凡屬重大資本與財務事項均需經(jīng)集團總部作出決策后才能辦 理。企業(yè)重大資本與財務事項，包括重大投融資、對外擔保、資產(chǎn)損 失處理等。重大投融資包括投資和融資，投資又包括股權(quán)投資和債權(quán)投資。集團 總部必須嚴加控制。其主要措施是實行額度控制，即限額以上項目必 須由集團決策。集團決策時，主要把握兩點：一是投資項目是否符合 集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和對該公司的經(jīng)營

9、方向定位； 二是項目是否具有可 行性，對于批準的項目，還要明確投資項目決策者和實施者應承擔的 責任。對外擔保企業(yè)對外提供擔保，形成了或有負債。在現(xiàn)實中，或有負 債形成現(xiàn)實負債之后，往往難以擺脫責任，從而造成資產(chǎn)損失。即使 設(shè)法逃避連帶責任，也會牽扯很大精力，影響企業(yè)經(jīng)營。因此，集團 公司對擔保事項應當建立嚴格的管理制度和責任追究制度。所屬企業(yè) 原則上不準對外擔保，特殊情況需要對外擔保的，要由集團決定。資產(chǎn)損失處理資產(chǎn)損失，包括壞賬損失、存貨損失、股權(quán)投資損失、固 定資產(chǎn)損失、在建工程損失、擔保損失以及經(jīng)營證券、期貨、外匯交 易損失等。處理資產(chǎn)損失，應當按照以下程序進行：一是核實損失， 基層單位

10、應當取得足以說明損失事實的資料證據(jù)，對損失的資產(chǎn)項 目、金額予以確認；二是查清責任，集團公司應組織人員對造成資產(chǎn) 損失的責任進行檢查，其中屬于違法違紀行為造成的損失， 應當按照 國家有關(guān)法律、行政法規(guī)規(guī)定，對負有直接責任的主管人員和其他人 員予以處分；三是按照企業(yè)內(nèi)部資本與財務管理辦法規(guī)定審核核銷。通過向子公司派出財務總監(jiān)構(gòu)建財務人員控制系統(tǒng)在一個公司內(nèi)部，由于委托代理雙方存在著信息不對稱，因而經(jīng)常產(chǎn)生有損所有者利益的逆向選擇和道德風險問題。 而董事會 和監(jiān)事會對經(jīng)理人員的監(jiān)控，往往是事后行為，因此監(jiān)控的力度和效 果是有限的。而財務總監(jiān)制度可以解決經(jīng)理人員“內(nèi)部人控制問題”并 實施事前、事中和

11、事后的全過程監(jiān)控。子公司財務總監(jiān)由集團公司委 派并對集團公司負責。財務總監(jiān)代表股東的權(quán)益，直接對集團公司董 事會負責。但財務總監(jiān)同時又是公司日常財務管理的負責人， 平時要 在總經(jīng)理的領(lǐng)導下，協(xié)助總經(jīng)理工作。這樣，財務總監(jiān)代表股東打破 了經(jīng)理人員的權(quán)力的過度集中，能在日常工作中監(jiān)控財務活動的全過 程。在派出財務總監(jiān)的過程中，由于涉及到利益與權(quán)力的分配， 因此尤其要處理好以下幾個當事人的關(guān)系：財務總監(jiān)與集團公司總經(jīng)理的關(guān)系財務總監(jiān)對總經(jīng)理負責的形式以對總會計師和內(nèi)審部經(jīng)理負責的形式表現(xiàn)出來，因為后二者的職權(quán)直接來自總經(jīng)理的授予。 集 團公司總經(jīng)理根據(jù)特殊情況需要， 可直接過問財務總監(jiān)的工作，但財

12、務總監(jiān)日常工作由總會計師和內(nèi)審部經(jīng)理組織、領(lǐng)導。財務總監(jiān)與集團總會計師的關(guān)系 財務總監(jiān)將接受來自總 會計師的財務控制與會計監(jiān)督職權(quán)，同時對總會計師負職能責任，這 實際上是對集團公司總經(jīng)理負責。財務總監(jiān)與子公司總經(jīng)理的關(guān)系財務總監(jiān)不是子公司總經(jīng)理的助手和參謀，工作有更大的 超脫性、權(quán)威性和獨立性。財務總監(jiān)有權(quán)了解、審核子公司的重大經(jīng) 營管理活動，子公司總經(jīng)理有責任支持、配合財務總監(jiān)職能工作的開 展。構(gòu)建以財務檢查和內(nèi)部審計為主的財務監(jiān)督控制系統(tǒng) 財務監(jiān)督控制系統(tǒng)主要由財務檢查與內(nèi)部審計兩個方面構(gòu)成，分別由集團公司財務部門和審計部門從不同角度對所屬企事業(yè)單 位執(zhí)行財經(jīng)紀律、財務收支和經(jīng)營管理活動所

13、進行的內(nèi)部監(jiān)督，目的是及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，保證企業(yè)集團按照既定目標平穩(wěn)運行與 發(fā)展。財務檢查即主要由集團財務部門組織對所屬單位進行的財務檢查。檢查重點是：國家財經(jīng)法規(guī)、政策的執(zhí)行情況；經(jīng)董事會批準的公司 重大經(jīng)營計劃、方案的執(zhí)行情況；大額對外付款、投資、借款、擔保 情況；固定資產(chǎn)的報廢、報損、核銷及出售情況；重要經(jīng)濟合同簽訂 和執(zhí)行情況；所屬全資和控股子公司的財務運作和資金收支情況。財務檢查可不定期進行，對于檢查出的財務問題，要求糾正并限期反饋 糾正情況；涉及個人責任追究問題，按規(guī)定程序進行處理。內(nèi)部審計審計在集團公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。集團內(nèi)部審計則主要應由集團公司的審計部門負

14、責進行。 內(nèi)審部門的作用不 僅在于監(jiān)督子公司財務工作，也包括稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完 善和企業(yè)內(nèi)各組織機構(gòu)執(zhí)行指定職能的效率， 也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其 他環(huán)節(jié)的主要力量。集團公司對子公司進行內(nèi)審的主要方法是：一是以強化集 團資產(chǎn)控制為主線，建立審計網(wǎng)絡(luò)，堅持下審一級，各審計部門負責 對下屬公司的內(nèi)審；二是設(shè)立集團公司審計委員會，在總經(jīng)理的領(lǐng)導 下由相關(guān)人員和職能部門組成，委員會的作用在于保證子公司的財務 信息和業(yè)務信息的充分可靠性；三是對子公司的一些工程項目、 經(jīng)濟 合同、對外合作項目、聯(lián)營合同等進行單項審計，實行離任審計制度， 審查和評價子公司責任主體的經(jīng)濟責任履行情況；四是定期或不定期

15、地對子公司的內(nèi)部控制機構(gòu)的有效性進行評估， 監(jiān)督和完善子公司的 內(nèi)部控制制度； 五是集團公司實行總審計師制度，加強集團公司整 體的審計規(guī)章制度的建設(shè)，重點是從管理者角度對下屬企業(yè)進行控 制。集團公司通過對子公司的審計，可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正所存在的問題，增強內(nèi)部控制意識，發(fā)揮內(nèi)部管理強有力的控制機制作用。通過財務報告和財務網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建財務信息控制系統(tǒng)集團母子公司間財務信息是否暢通，關(guān)系到整個財務控制 系統(tǒng)的運行效率。無論什么控制都離不開真實、及時的信息，財務控 制是一個動態(tài)的控制過程，要確保實現(xiàn)集團的財務目標，必須對各子 公司進行跟蹤監(jiān)控，并不斷調(diào)整偏差。財務信息控制系統(tǒng)應包括兩個 方面的內(nèi)容：財務信息報告制度母公司應制定子公司的財務報告制度，包括事前報告制度 和事后報告制度。各子公司在進行重大經(jīng)營決策前， 必須事前向母公 司報告。財務網(wǎng)絡(luò)電算化計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展，為財務網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能，為提高集團公司財務信息的有效性創(chuàng)造了現(xiàn)實條件。通過在集團 內(nèi)部建立大計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，可將下屬各子公司的資金流轉(zhuǎn)和預算執(zhí) 行等都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，母公司可