績效管理考試重點

1、11.績效的定義：2. 績效定義試用情況對照表p8：績效含義適應的對象適應的企業(yè)或階段1.完成了工作任務(wù)體力勞動者事務(wù)性或例行性工作的人員2.結(jié)果或產(chǎn)出高層管理者銷售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人員高速發(fā)展的成長型企業(yè)，強調(diào)快速反應，注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)3.行為基層員工發(fā)展相對緩慢的成熟企業(yè)，強調(diào)流程、規(guī)范，注重規(guī)則的企業(yè)4.結(jié)果+過程（行為/素質(zhì)）普遍試用各類人員5.做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）知識工作者如研發(fā)人員3.績效管理的基本流程：a、績效計劃與績效指標體系的建立 b、績效管理的控制過程 c、績效考核與評價 d、績效反饋與面談 e、績效考核結(jié)果的應用4.績效指標設(shè)計的基本

2、要求：5.績效管理過程控制的一些誤區(qū)：a、過于強調(diào)近期績效 b、根據(jù)自我感覺，感情用事 c、誤解或混淆績效標準 d、缺少足夠的、清晰的績效記錄資料 e、沒有足夠的時間進行討論 f、管理者說得太多 g、缺少后續(xù)行動和計劃6選擇績效指標的方法：a、工作分析法 b、個案研究法 c、業(yè)務(wù)流程分析法 d、專題訪談法 e、經(jīng)驗總結(jié)法 f、問卷調(diào)查法7績效指標的分類：a、軟指標與硬指標 b、“特質(zhì)、行為、結(jié)果”三類績效指標 c、結(jié)果指標與行為指標8績效考核中可能出現(xiàn)的問題：主觀因素導致的問題a、考核目的不明確 b、績效考核受到抵觸 c、因考核者心理、行為而出現(xiàn)的偏差（暈輪效應、趨中效應、近期效應、對比效應、

3、過寬或過嚴傾向、定勢效應、自我比較錯誤、以往評價記錄的影響、直線管理者角色定位錯誤）客觀因素導致的問題a、考核缺乏標準 b、考核方式單一 c、考核缺乏高級管理層的支持 d、考核過程形式化 e、考核缺乏溝通 f、考核結(jié)果無反饋 g、考核與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)脫鉤9績效反饋的意義：a、是考核公開化，確?？己说墓胶凸?b、是提高績效的保證 c、可以排除目標沖突，有利于增強企業(yè)的核心競爭力10績效面談的內(nèi)容：a、工作業(yè)績 b、行為表現(xiàn) c、改進措施 d、新的目標11績效考核的方法：a、相對評估法（簡單排序法、交錯排序法、配對比較法、強制分布法）b、絕對評估法（自我報告發(fā)、業(yè)績評定表法、因素考核法

4、、360度考核、工作標準法-勞動定額法、自我考核法、短文法、面談考核法）c、特征導向評估法 d、性為導向評估法12績效指標選擇的依據(jù)：a、績效評價的目的 b、被評價人員所承擔的工作內(nèi)容和績效標準 c、取得評價所需信息的便利程度13績效考核結(jié)果應用出現(xiàn)的問題：a、績效評價結(jié)果反饋不及時或沒有反饋 b、績效評價與員工的切身利益結(jié)合不緊密 c、員工的績效評價與員工培訓和個人發(fā)展沒有很好結(jié)合 d、績效考核結(jié)果應用方式單一，缺乏績效管理的有效手段 e、績效考核結(jié)果應用形式化傾向嚴重14怎樣正確對待四種不同類型的員工：a、貢獻型（在了解企業(yè)激勵政策的前提下予以獎勵，提出更高的目標和要求） b、沖鋒型（溝通

5、，既然沖鋒型的下屬工作態(tài)度不好，只能通過良好的溝通建立信任，了解原因，改善其工作態(tài)度；輔導，通過日常工作中的輔導改善工作態(tài)度，不要將問題都流到下一次績效面談） c、安分型（以制定明確的、嚴格的績效改進計劃作為績效面談的重點；嚴格按照績效考核辦法予以考核，不能因為態(tài)度好代替工作業(yè)績不好，更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績） d、墮落型（重審工作目標，澄清員工對工作成果的看法）15績效控制：前饋控制、過程控制、反饋控制16.360度考核法及其應用p93：360度考核法又稱為全方位考核法，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、顧客等不同主體來了解其工作績效，過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處

6、，來達到提高自己的目的。設(shè)計出360度，是為了避免在考核中出現(xiàn)人為因素的影響。這種考核是背對背的，強調(diào)這只是一種方式，最終結(jié)果重在自己的提高。17強制分布法p89：亦稱強迫分配法、硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為與工作績效整體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差存在一點的比列關(guān)系，在中間的員工應該最多，好的差的是少數(shù)。強制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強制分布分配到各個類別中，類別一般是五類，從最優(yōu)到最差的百分比可以是10% 20% 40% 20% 10%，也可以是5% 20% 50% 20% 5%。采用這種方法可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況

7、發(fā)生，克服平均主義，但是它只能把員工分為有限的類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷問題時提供準確可靠的信息。18績效面談時間、地點、座位、方式的選擇p137：對于季度考核，應該在績效考核結(jié)束一周內(nèi)進行面談，面談時間不少于30分鐘；對于年度考核，應該在績效考核結(jié)束一周內(nèi)進行面談，面談時間應不少于1個鐘頭。地點應該選在安靜的場所，關(guān)掉手機，以提高面談的效果。面談方式有兩種：針對公司個部門的任務(wù)團隊，采取團隊面談法，針對個人則采用一對一的面談方式。面談座位選擇：績效面談的內(nèi)容（領(lǐng)導員工說什么）p131：1）工作績效2）行為表現(xiàn)3）改進措施4）新的目標19考核人員主觀的偏差存在哪些情況p115：暈

8、輪效應、趨中效應、近期效應、對比效應、過寬或過嚴傾向、定勢反應、自我比較錯誤、以往評價記錄的影響、直線管理者角色定位的錯誤.20案例分析：績效反饋的雙方準備工作，面談出現(xiàn)的問題21績效管理與績效考核的聯(lián)系與區(qū)別：聯(lián)系：績效考核成功與否不僅取決于評估本身，而且很大程度上取決于與評估相關(guān)聯(lián)的整個績效管理過程。有效的績效考核又依賴于整個績效管理活動的成功開展，而成功的績效管理也需要有效的績效考核來支撐。 區(qū)別：績效管理績效考核一個完整的系統(tǒng)系統(tǒng)中的一部分是一個過程，注重過程管理一個階段性的總結(jié)具有前瞻性，前瞻性的看問題，有效規(guī)劃企業(yè)與員工的未來發(fā)展回顧過去的一個階段的成果，不具前瞻性有完善的計劃、監(jiān)

9、督和控制的手段和方法提取績效信息的手段注重能力培養(yǎng)注重成績的大小建立經(jīng)理與員工之間的合作伙伴關(guān)系經(jīng)理與員工是對立的兩面距離越來越遠甚至制造緊張的氣氛和關(guān)系 22績效指標設(shè)計的原則：a、定量指標為主、定性指標為輔的原則 b、少而精的原則c、可測性原則 d、獨立性與差異性原則 e、目標一致性原則23、為什么績效考核在實際運用的過程中容易讓管理人員和員工感到反感：1.績效考核往往關(guān)系到員工的直接薪酬和相關(guān)的福利，以及晉升、批評等等相應的獎懲措施。利益常常是敏感的問題，一旦牽涉到利益的分配，人們?nèi)菀踪|(zhì)疑分配的過程是否公平。由于在現(xiàn)實操作中，很難客觀地給予評價，評價的指標也很難量化，導致了員工會對績效考

10、核的過程產(chǎn)生懷疑，員工傾向于片面地肯定自己的工作績效而忽略了別人的工作績效，容易過高地評價自己的績效，這樣的后果往往是對與績效考核直接掛鉤的薪酬產(chǎn)生不滿和抱怨。2.傳統(tǒng)的績效考核，僅僅局限在為了考核而考核，而沒有形成一套有效地績效管理體系。這樣的一個嚴重的后果是：缺乏對績效考核的反饋，員工沒有得到有效的信息反饋，而考核部門則缺乏信息披露的透明度，造成員工對績效考核沒有信心，認為充其量不過是上級說了算，由于缺乏信息的反饋與交流，員工沒有從績效考核中獲得改善自己績效的能力，由于沒有在績效考核中得到有效地激勵，員工也沒有動力參與和提高自己的績效，聽之任之的結(jié)果是，考核流于形式，不滿和抱怨隨處可見。只

11、有發(fā)展一套完善的績效管理體系，才能使員工的績效得到提高，才能充分激勵員工參與到績效管理的過程中，也才可以增進員工對績效考核的信任。3.背離了績效考核的終極目標績。效考核的結(jié)果不僅僅是薪酬，獎勵和懲罰，它的終極目標是充分激勵員工，調(diào)動員工的積極性，活躍企業(yè)的競爭環(huán)境，在實現(xiàn)企業(yè)的目標的同時，讓員工得到自我成長和自我增值。績效考核如果僅是停留在考核階段，而沒有從考核反饋得到的信息對企業(yè)進行改造，對員工進行培訓，就無法達到績效管理的目的。因此，在績效考核之后，首先要公正公開地披露信息，讓員工認識到自己績效低下的原因和改善績效的方向和空間；其次，企業(yè)要有針對性地為員工提供培訓和輔導，也可以通過上下級的直接溝通進行，從而幫助員工提升績效。4. 考核方法存在的問題，主要有：考核的指標難以有效量化，考核方法難以客觀地描述員工的績效水平。比如360度考核方法，除了其繁瑣和耗時不說，其客觀性難以讓人信服。特別是在中國社會，員工不會誠實地評價別人的績效，也不回客觀地評價自己的績效，遇到對手向下踩，評估上級向上捧，而上級評估下級也容易受人情和關(guān)系親疏的影響24、在績效溝通的過程中的方法p76：1）書面報告2）定期面談3）管理者參與的小組會議或團隊會議4）非正式的溝通5）咨詢