第四章人力資源規(guī)劃

1、第四章第四章 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃2021-8-82引導案例引導案例l恒創(chuàng)公司是一家在華北地區(qū)知名的恒創(chuàng)公司是一家在華北地區(qū)知名的IT公司，自公司，自1999年成年成立，剛開始由幾位創(chuàng)業(yè)元老在兢兢業(yè)業(yè)的努力下，為公立，剛開始由幾位創(chuàng)業(yè)元老在兢兢業(yè)業(yè)的努力下，為公司打下一片江山，多年以來公司逐漸趨于穩(wěn)定經(jīng)營，在司打下一片江山，多年以來公司逐漸趨于穩(wěn)定經(jīng)營，在2004年公司達成穩(wěn)定局面，并維持一定規(guī)模。負責公司年公司達成穩(wěn)定局面，并維持一定規(guī)模。負責公司人力資源工作的王經(jīng)理在處理公司人事問題總是得心應人力資源工作的王經(jīng)理在處理公司人事問題總是得心應手。手。2005年，公

2、司新招聘一名人力資源專業(yè)研究生小李年，公司新招聘一名人力資源專業(yè)研究生小李來輔佐王經(jīng)理。來輔佐王經(jīng)理。人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃2021-8-83l經(jīng)過一段時間的了解，小李向王經(jīng)理建議應該從公司發(fā)經(jīng)過一段時間的了解，小李向王經(jīng)理建議應該從公司發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)開始進行系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃，但王經(jīng)理認展戰(zhàn)略出發(fā)開始進行系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃，但王經(jīng)理認為，為，公司以前沒有做過人力資源規(guī)劃，公司的工作仍然開公司以前沒有做過人力資源規(guī)劃，公司的工作仍然開展的很好，以前出現(xiàn)過問題，及時解決就行了展的很好，以前出現(xiàn)過問題，及時解決就行了做規(guī)劃工作費時費力費錢，又不見得有什么好處，沒做規(guī)劃工作費時費力費錢，又不見得有什

3、么好處，沒必要做人力資源規(guī)劃。必要做人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃2021-8-84l2006年，隨著公司連續(xù)幾年年，隨著公司連續(xù)幾年60%以上的增長速度，公司業(yè)以上的增長速度，公司業(yè)務日趨繁忙，人員結(jié)構(gòu)開始變得不再穩(wěn)定了，出現(xiàn)了離職、務日趨繁忙，人員結(jié)構(gòu)開始變得不再穩(wěn)定了，出現(xiàn)了離職、內(nèi)部晉升困難、員工情緒不滿等情況。內(nèi)部晉升困難、員工情緒不滿等情況。l人力資源部雖然在近年增加了近人力資源部雖然在近年增加了近1倍的倍的HR專員，但公司不專員，但公司不斷增長的日常事務性工作使斷增長的日常事務性工作使HR的工作應接不暇；的工作應接不暇；l招聘工作總是等到人才流失后才開始著手進行，造成職位

4、招聘工作總是等到人才流失后才開始著手進行，造成職位長期空缺；招聘來的人員績效不能達標，造成公司工作開長期空缺；招聘來的人員績效不能達標，造成公司工作開展越來越捉襟見肘。面對這樣的局面王經(jīng)理既感到著急萬展越來越捉襟見肘。面對這樣的局面王經(jīng)理既感到著急萬分，又感到異常困惑。分，又感到異常困惑。人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃2021-8-85l王經(jīng)理著急的是人力資源部的王經(jīng)理著急的是人力資源部的HR們工作兢兢們工作兢兢業(yè)業(yè)，公司的人力資源工作反而越來越力不業(yè)業(yè)，公司的人力資源工作反而越來越力不從心，困惑的是從心，困惑的是l公司的人力資源工作出現(xiàn)了什么問題公司的人力資源工作出現(xiàn)了什么問題?w3分鐘思考分鐘思

5、考w提問與討論提問與討論人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃2021-8-86l人力資源工作一團糟人力資源工作一團糟（1）HR忙于日常事務性工作，沒有效率，沒有績效；忙于日常事務性工作，沒有效率，沒有績效；（2）招聘沒有明確的標準，造成招聘工作事倍功半；）招聘沒有明確的標準，造成招聘工作事倍功半； 招聘沒有合理的計劃，造成招聘工作捉襟見肘；招聘沒有合理的計劃，造成招聘工作捉襟見肘；（3）員工情緒不滿，）員工情緒不滿，HR沒有做好公司的溝通工作；沒有做好公司的溝通工作；（4）員工開始離職，員工對薪酬、勞資關(guān)系的不滿；）員工開始離職，員工對薪酬、勞資關(guān)系的不滿；（5）內(nèi)部晉升困難，缺乏有效內(nèi)部晉升機制。）內(nèi)部

6、晉升困難，缺乏有效內(nèi)部晉升機制。l根本原因是公司沒有在根本原因是公司沒有在企業(yè)快速發(fā)展企業(yè)快速發(fā)展的過程中做好的過程中做好相應的相應的人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃的工作，造成公司的工作，造成公司人力資本人力資本（質(zhì)和量）的積累（質(zhì)和量）的積累跟不上公司跟不上公司業(yè)務業(yè)務的發(fā)展速度。的發(fā)展速度。人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃2021-8-87引導案例引導案例人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃2021-8-88引導案例引導案例初創(chuàng)初創(chuàng)成長成長成熟成熟成熟后成熟后企業(yè)年齡企業(yè)年齡組織規(guī)模大組織規(guī)模大變革再發(fā)展變革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定成熟、穩(wěn)定恒創(chuàng)公司恒創(chuàng)公司199920042004人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃2021-8-89

7、人力資源規(guī)劃應該在什么時機進行？人力資源規(guī)劃應該在什么時機進行？l一般而言，人力資源規(guī)劃為年度例行工作，但面對下列時機時，則顯得特別重要人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃概述人力資源需求預測人力資源需求預測人力資源供給預測人力資源供給預測本章內(nèi)容本章內(nèi)容案例：少年與老板間的距離案例：少年與老板間的距離 一位成功商人到一個偏僻的山村度假，遇見一個敦厚的少年，一位成功商人到一個偏僻的山村度假，遇見一個敦厚的少年，決心帶他出去闖闖。商人問少年想不想將來當大老板，少年說決心帶他出去闖闖。商人問少年想不想將來當大老板，少年說不想，因為他不知道什么是老板。商人耐心解釋什么是老板，不想，因為他不知道什么是老板。商

8、人耐心解釋什么是老板，并循循善誘，說了許多當老板的好處。少年心動，隨商人離開并循循善誘，說了許多當老板的好處。少年心動，隨商人離開了小山村。過了半年，少年說自己想當老板，商人問他知不知了小山村。過了半年，少年說自己想當老板，商人問他知不知道老板要做什么，少年回答道老板要做什么，少年回答“在大辦公室里簽字，坐高級轎車在大辦公室里簽字，坐高級轎車去吃飯去吃飯”。商人覺得很失敗，認為是自己教導不夠，從此讓少。商人覺得很失敗，認為是自己教導不夠，從此讓少年跟隨自己，親眼目睹老板要做些什么。又過半年，少年再次年跟隨自己，親眼目睹老板要做些什么。又過半年，少年再次提出想自己當老板，商人又問了同樣的問題，少

9、年朗朗而答：提出想自己當老板，商人又問了同樣的問題，少年朗朗而答：“老板就是老板就是BossBoss，要分析信息、進行決策、制定計劃、組織資，要分析信息、進行決策、制定計劃、組織資源、領(lǐng)導員工、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)內(nèi)部、聯(lián)系外界、處理突發(fā)事源、領(lǐng)導員工、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調(diào)內(nèi)部、聯(lián)系外界、處理突發(fā)事件件”少年足足說上半小時，商人認為少年已很清楚一個老少年足足說上半小時，商人認為少年已很清楚一個老板的工作內(nèi)容，便將一個子公司交給少年經(jīng)營管理。然而不到板的工作內(nèi)容，便將一個子公司交給少年經(jīng)營管理。然而不到一年，子公司不得不宣布停業(yè)整頓。商人質(zhì)問少年，你不是知一年，子公司不得不宣布停業(yè)整頓。商人質(zhì)問少年，你不是

10、知道應該做些什么嗎？少年怯懦地說，我只知道要做什么，但我道應該做些什么嗎？少年怯懦地說，我只知道要做什么，但我并不知道該如何去做呀。商人頓時醒悟，要將一個無知少年變并不知道該如何去做呀。商人頓時醒悟，要將一個無知少年變成一個成功的老板，必須讓他知道老板是什么、要做什么以及成一個成功的老板，必須讓他知道老板是什么、要做什么以及如何去做。如何去做。 第一節(jié)第一節(jié) 人力資源規(guī)劃及基本過程人力資源規(guī)劃及基本過程一、人力資源規(guī)劃的一、人力資源規(guī)劃的含義含義二、人力資源規(guī)劃的二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容內(nèi)容三、人力資源規(guī)劃的三、人力資源規(guī)劃的分類分類四、人力資源規(guī)劃的四、人力資源規(guī)劃的作用及意義作用及意義六、人

11、力資源規(guī)劃的程六、人力資源規(guī)劃的程序序五、人力資源規(guī)劃與人五、人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的力資源管理其他職能的關(guān)系關(guān)系人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃2021-8-813廣義：廣義： 企業(yè)企業(yè)所有所有人力資源計人力資源計劃的總稱，是劃的總稱，是戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略計劃與與戰(zhàn)術(shù)計劃戰(zhàn)術(shù)計劃（具體的實施計（具體的實施計劃）的統(tǒng)一。劃）的統(tǒng)一。一、人力資源規(guī)劃的含義一、人力資源規(guī)劃的含義狹義狹義: 為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法，對根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法，對企企業(yè)人力資源的需求和供

12、給進行預測業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措，制定相宜的政策和措施，從而施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)，實現(xiàn)人力人力資源的合理配置資源的合理配置，有效，有效激勵員工激勵員工的過程。的過程。通過人力資源規(guī)劃，我們必須回答或解決以下問題：通過人力資源規(guī)劃，我們必須回答或解決以下問題：(1)企業(yè)在特定時期需要多少人員，這些人員的構(gòu)成和企業(yè)在特定時期需要多少人員，這些人員的構(gòu)成和要求是什么。要求是什么。(2)企業(yè)在相應的時期內(nèi)能夠得到多少與需求的層次和企業(yè)在相應的時期內(nèi)能夠得到多少與需求的層次和類別相對應的人力資源的供給。類別相對應的人力

13、資源的供給。(3)在這段時期內(nèi)，企業(yè)人力資源供給和需求比較的結(jié)在這段時期內(nèi)，企業(yè)人力資源供給和需求比較的結(jié)果是什么，企業(yè)應當通過什么方式來達到人力資源供果是什么，企業(yè)應當通過什么方式來達到人力資源供需的平衡。需的平衡。二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容二、人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1、人力資源總體規(guī)劃、人力資源總體規(guī)劃人力資源總體規(guī)劃人力資源總體規(guī)劃主要陳述組織在規(guī)劃期內(nèi)人力資源開主要陳述組織在規(guī)劃期內(nèi)人力資源開發(fā)與管理總的原則、方針、目標、實施步驟等。它是在發(fā)與管理總的原則、方針、目標、實施步驟等。它是在組織戰(zhàn)略目標的指導下，通過組織的工作分析活動和績組織戰(zhàn)略目標的指導下，通過組織的工作分析活動和績效評估活動，

14、對人力資源供求狀況進行預測和綜合平衡效評估活動，對人力資源供求狀況進行預測和綜合平衡的結(jié)果。的結(jié)果。2、人力資源業(yè)務規(guī)劃、人力資源業(yè)務規(guī)劃人力資源業(yè)務規(guī)劃人力資源業(yè)務規(guī)劃是其總體規(guī)劃的具體展開，人力資源每是其總體規(guī)劃的具體展開，人力資源每一項業(yè)務規(guī)劃形成人力資源總體規(guī)劃的子系統(tǒng)，它包括人一項業(yè)務規(guī)劃形成人力資源總體規(guī)劃的子系統(tǒng)，它包括人員補充規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員接替和提升規(guī)劃、人員員補充規(guī)劃、人員配置規(guī)劃、人員接替和提升規(guī)劃、人員培訓開發(fā)規(guī)劃、工資激勵規(guī)劃、員工關(guān)系規(guī)劃和退休解聘培訓開發(fā)規(guī)劃、工資激勵規(guī)劃、員工關(guān)系規(guī)劃和退休解聘規(guī)劃等內(nèi)容。規(guī)劃等內(nèi)容。案例：張老頭案例：張老頭“下水下水”

15、近來鉗工車間發(fā)生了一件怪事，近來鉗工車間發(fā)生了一件怪事，59歲的張老頭和歲的張老頭和32歲的光棍尤三突然間好得跟兄歲的光棍尤三突然間好得跟兄弟似的，連上廁所也要一起請假。先別說兩人年齡懸殊，單是性格就像茶杯和夜壺，弟似的，連上廁所也要一起請假。先別說兩人年齡懸殊，單是性格就像茶杯和夜壺，沒法配。張老頭一向兢兢業(yè)業(yè)，當了四十年多鉗工沒出過出岔，不但手藝過硬，還沒法配。張老頭一向兢兢業(yè)業(yè)，當了四十年多鉗工沒出過出岔，不但手藝過硬，還是個熱心人。車間里從上到下，哪個人沒被張老頭手把手地教過，一說起是個熱心人。車間里從上到下，哪個人沒被張老頭手把手地教過，一說起“一夾、一夾、二安、三起鋸二安、三起鋸”

16、，人人都會想起張老頭教口訣時的那張木頭臉。一提尤三，人人皺，人人都會想起張老頭教口訣時的那張木頭臉。一提尤三，人人皺眉。天天遲到，常常開溜。除了賭牌，平時很難看到他的眼珠子，像只睡貓。眉。天天遲到，常常開溜。除了賭牌，平時很難看到他的眼珠子，像只睡貓。 以前張老頭最討厭尤三，沒事就訓上他一頓。尤三倒好，沒當回事，照樣賭照樣以前張老頭最討厭尤三，沒事就訓上他一頓。尤三倒好，沒當回事，照樣賭照樣睡。一開始，人們以為張老頭跟尤三在一起是為了教化尤三，可沒多久，發(fā)現(xiàn)根本睡。一開始，人們以為張老頭跟尤三在一起是為了教化尤三，可沒多久，發(fā)現(xiàn)根本不是那么回事?，F(xiàn)在尤三成了不是那么回事?，F(xiàn)在尤三成了“師傅師傅

17、”，兩人沒事一起縮在機床旁睡覺，主任不在，兩人沒事一起縮在機床旁睡覺，主任不在，便躲到墻角打牌。這可好，兩人成了伴，惡習有增無減。便躲到墻角打牌。這可好，兩人成了伴，惡習有增無減。 申主任看在眼里，急在心里。張老頭被申主任看在眼里，急在心里。張老頭被“拖下水拖下水”的事，還真不好管。張老頭勤的事，還真不好管。張老頭勤勤懇懇工作這么多年，沒得什么好處，工資不高，也沒當上干部。明年要退休了，勤懇懇工作這么多年，沒得什么好處，工資不高，也沒當上干部。明年要退休了，他這么混混也什么都不少，你憑什么叫人家好好工作？尤三更不必說了，國有企業(yè)他這么混混也什么都不少，你憑什么叫人家好好工作？尤三更不必說了，國

18、有企業(yè)辭人難，早看他不順眼，也管不上。尤三天生是混日子的主，不在乎扣不扣工資，辭人難，早看他不順眼，也管不上。尤三天生是混日子的主，不在乎扣不扣工資，只要有個工作糊口就行。只要有個工作糊口就行。 無意間在食堂聽到這一老一少的談話，證實了申主任的想法。無意間在食堂聽到這一老一少的談話，證實了申主任的想法。 “工作好不好都這樣了，明年退休，啥也不在乎。工作好不好都這樣了，明年退休，啥也不在乎?！?“就是，好不好無所謂，只要在這有口飯吃，就行。就是，好不好無所謂，只要在這有口飯吃，就行。” 規(guī)劃名稱規(guī)劃名稱目標目標政策政策預算預算人員補充計人員補充計劃劃類型、數(shù)量、層類型、數(shù)量、層次對人員素質(zhì)結(jié)次對

19、人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的改善構(gòu)的改善人員的資格標人員的資格標準、人員的來準、人員的來源范圍、人員源范圍、人員的起點待遇的起點待遇招聘選拔費用招聘選拔費用人員配置計人員配置計劃劃部門編制、人力部門編制、人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化、職位匹配、職位職位匹配、職位輪換輪換任職條件、職任職條件、職位輪換的范圍位輪換的范圍和時間和時間按使用規(guī)模、按使用規(guī)模、類別和人員狀類別和人員狀況決定薪酬預況決定薪酬預算算人員接替和人員接替和提升計劃提升計劃后備人員數(shù)量保后備人員數(shù)量保持、人員結(jié)構(gòu)的持、人員結(jié)構(gòu)的改善改善選拔標準、提選拔標準、提升比例、未來升比例、未來提升人員的安提升人員的安置置職位變動引起職位變動引起的工資

20、變動的工資變動培訓與開發(fā)培訓與開發(fā)計劃計劃培訓的數(shù)量和類培訓的數(shù)量和類型、提供內(nèi)部的型、提供內(nèi)部的供給、提高工作供給、提高工作效率效率培訓計劃的安培訓計劃的安排、培訓時間排、培訓時間和效果的保證和效果的保證培訓開發(fā)的總培訓開發(fā)的總成本成本工資激勵計工資激勵計劃劃勞動供給增加、勞動供給增加、士氣提高、績效士氣提高、績效改善改善工資政策、激工資政策、激勵政策、激勵勵政策、激勵方式方式增加工資獎金增加工資獎金的數(shù)額的數(shù)額員工關(guān)系計員工關(guān)系計劃劃提高工作效率、提高工作效率、員工關(guān)系改善、員工關(guān)系改善、離職率降低離職率降低民主管理、加民主管理、加強溝通強溝通法律訴訟費用法律訴訟費用退休解聘計退休解聘計劃

21、劃勞動力成本降低、勞動力成本降低、生產(chǎn)率提高生產(chǎn)率提高退休政策及解退休政策及解聘程序聘程序安置費用安置費用三、人力資源規(guī)劃的分類三、人力資源規(guī)劃的分類1、根據(jù)規(guī)劃的時間跨度劃分根據(jù)規(guī)劃的時間跨度劃分長長 期期 規(guī)規(guī) 劃劃中中 期期 規(guī)規(guī) 劃劃3短短 期期 規(guī)規(guī) 劃劃42、根據(jù)規(guī)劃的范圍劃分根據(jù)規(guī)劃的范圍劃分整體性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃整體性人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃部門人力資源規(guī)劃部門人力資源規(guī)劃33、根據(jù)規(guī)劃規(guī)劃是否獨立劃分根據(jù)規(guī)劃規(guī)劃是否獨立劃分獨立的人力資源規(guī)劃獨立的人力資源規(guī)劃從屬的人力資源規(guī)劃從屬的人力資源規(guī)劃4四、人力資源規(guī)劃的意義和作用四、人力資源規(guī)劃的意義和作用 人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

22、的制定人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定 人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)保持人員狀況的穩(wěn)定 人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工成本的開支人力資源規(guī)劃有助于企業(yè)降低人工成本的開支 人力資源規(guī)劃對人力資源管理的其他職能具有指導意義人力資源規(guī)劃對人力資源管理的其他職能具有指導意義234人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃2021-8-825廣義人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源計劃的總廣義人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源計劃的總稱，是稱，是( ( ) )的統(tǒng)一的統(tǒng)一 0707年年5 5月月 P1P1(A)(A)戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃戰(zhàn)略計劃與戰(zhàn)術(shù)計劃 (B)(B)戰(zhàn)略規(guī)劃與組織規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃與

23、組織規(guī)劃(C)(C)人員計劃與組織規(guī)劃人員計劃與組織規(guī)劃 (D)(D)費用計劃與人員計劃費用計劃與人員計劃考點：人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵考點：人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵 參考答案參考答案: A: A人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃2021-8-826從規(guī)劃的期限上看，人力資源規(guī)劃可分為從規(guī)劃的期限上看，人力資源規(guī)劃可分為( )。 07年年5月月 P1(A)長期規(guī)劃長期規(guī)劃 (B)人力資源費用規(guī)劃人力資源費用規(guī)劃(C)中期計劃中期計劃 (D)企業(yè)組織變革規(guī)化企業(yè)組織變革規(guī)化(E)短期計劃短期計劃考點：人力資源規(guī)劃的基本概念考點：人力資源規(guī)劃的基本概念 參考答案參考答案: ACE五、人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的

24、關(guān)系五、人力資源規(guī)劃與人力資源管理其他職能的關(guān)系123456 人力資源需求的預測結(jié)果可以作為企業(yè)制定薪酬計劃的人力資源需求的預測結(jié)果可以作為企業(yè)制定薪酬計劃的依據(jù)。依據(jù)。 企業(yè)的薪酬政策也是預測供給時需要考慮的一個重要因企業(yè)的薪酬政策也是預測供給時需要考慮的一個重要因素，人員供給的預測是針對有效供給來進行的。素，人員供給的預測是針對有效供給來進行的。1、與薪酬管理的關(guān)系、與薪酬管理的關(guān)系 績效考核是進行人員需求和供給預測的一個重要基礎(chǔ)，績效考核是進行人員需求和供給預測的一個重要基礎(chǔ)，通過對員工工作業(yè)績以及態(tài)度能力的評價，企業(yè)可以對通過對員工工作業(yè)績以及態(tài)度能力的評價，企業(yè)可以對員工的狀況做出判

25、斷員工的狀況做出判斷. . 對于具體的職位來說，通過績效考核可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部對于具體的職位來說，通過績效考核可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部有哪些人能夠從事這一職位，這也是內(nèi)部供給預測的一有哪些人能夠從事這一職位，這也是內(nèi)部供給預測的一個重要方面。個重要方面。2、與績效管理的關(guān)系、與績效管理的關(guān)系 人力資源規(guī)劃與員工招聘有著直接的關(guān)系。人力資源規(guī)劃與員工招聘有著直接的關(guān)系。 當預測的供給小于需求，而企業(yè)內(nèi)部的供給又無法滿足當預測的供給小于需求，而企業(yè)內(nèi)部的供給又無法滿足這種需求時，就要到外部進行招聘，招聘的主要依據(jù)就這種需求時，就要到外部進行招聘，招聘的主要依據(jù)就是人力資源規(guī)劃的結(jié)果，這其中包括招聘的人員數(shù)量

26、和是人力資源規(guī)劃的結(jié)果，這其中包括招聘的人員數(shù)量和人員質(zhì)量。人員質(zhì)量。3、與員工招聘的關(guān)系、與員工招聘的關(guān)系 員工配置就是在企業(yè)內(nèi)部進行人員的晉升、調(diào)動和降職，員工配置就是在企業(yè)內(nèi)部進行人員的晉升、調(diào)動和降職，員工配置的決策取決于多種因素。員工配置的決策取決于多種因素。 員工配置的一項重要作用就是進行內(nèi)部人力資源供給，員工配置的一項重要作用就是進行內(nèi)部人力資源供給，當然這種供給只是針對某個層次而言的。在需求預測出當然這種供給只是針對某個層次而言的。在需求預測出來以后，企業(yè)就可以根據(jù)預測的結(jié)果和現(xiàn)有的人員狀況，來以后，企業(yè)就可以根據(jù)預測的結(jié)果和現(xiàn)有的人員狀況，制定相應的員工配置計劃來調(diào)整內(nèi)部的人

27、力資源供給以制定相應的員工配置計劃來調(diào)整內(nèi)部的人力資源供給以實現(xiàn)兩者的平衡。實現(xiàn)兩者的平衡。4、與員工配置的關(guān)系、與員工配置的關(guān)系 人力資源規(guī)劃與員工培訓的關(guān)系更多地體現(xiàn)在員工的質(zhì)人力資源規(guī)劃與員工培訓的關(guān)系更多地體現(xiàn)在員工的質(zhì)量方面。量方面。 企業(yè)培訓工作中關(guān)鍵的一項內(nèi)容就是確定培訓的需求，企業(yè)培訓工作中關(guān)鍵的一項內(nèi)容就是確定培訓的需求，只有培訓的需求符合企業(yè)的實際，培訓才有可能發(fā)揮效只有培訓的需求符合企業(yè)的實際，培訓才有可能發(fā)揮效果。果。5、與員工培訓的關(guān)系、與員工培訓的關(guān)系 人力資源規(guī)劃與員工解聘的關(guān)系是比較明顯而直接的，人力資源規(guī)劃與員工解聘的關(guān)系是比較明顯而直接的，如果需求小于企業(yè)內(nèi)

28、部的供給，就要進行人員的解聘、如果需求小于企業(yè)內(nèi)部的供給，就要進行人員的解聘、辭退以實現(xiàn)供需的平衡。辭退以實現(xiàn)供需的平衡。6、與員工解聘的關(guān)系、與員工解聘的關(guān)系六、人力資源規(guī)劃的程序六、人力資源規(guī)劃的程序 人力資源規(guī)劃最終目的是確保企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營人力資源規(guī)劃最終目的是確保企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略確定的依據(jù)是組織內(nèi)部和外部環(huán)境評價結(jié)果。戰(zhàn)略確定的依據(jù)是組織內(nèi)部和外部環(huán)境評價結(jié)果。 只有企業(yè)人力資源規(guī)劃建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標基礎(chǔ)之只有企業(yè)人力資源規(guī)劃建立在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標基礎(chǔ)之上，才能保證企業(yè)有效地實施發(fā)展戰(zhàn)略目標。上，才能保證企業(yè)有效地實施發(fā)展戰(zhàn)略目標。1、確立企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與目標、確

29、立企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與目標2、組織人力資源供求預測、組織人力資源供求預測 影響企業(yè)外部人力資源供給的各種因素的調(diào)查影響企業(yè)外部人力資源供給的各種因素的調(diào)查 如勞動力市場結(jié)構(gòu)、供給與需求狀況、勞動力擇業(yè)心理如勞動力市場結(jié)構(gòu)、供給與需求狀況、勞動力擇業(yè)心理等因素，人口發(fā)展趨勢中的人口性別比例、年齡構(gòu)成、等因素，人口發(fā)展趨勢中的人口性別比例、年齡構(gòu)成、地區(qū)比例等因素，宏觀經(jīng)濟發(fā)展趨勢、當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展前地區(qū)比例等因素，宏觀經(jīng)濟發(fā)展趨勢、當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展前景，科技發(fā)展趨勢及其對人力資源供給的影響，以及政景，科技發(fā)展趨勢及其對人力資源供給的影響，以及政府的政策法規(guī)等等的因素。府的政策法規(guī)等等的因素。 企業(yè)內(nèi)部人力資

30、源狀況的調(diào)查企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況的調(diào)查 企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況的調(diào)查就是對企業(yè)內(nèi)部人力資源企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況的調(diào)查就是對企業(yè)內(nèi)部人力資源供需和利用情況的調(diào)查，重點調(diào)查目前各類員工的規(guī)模、供需和利用情況的調(diào)查，重點調(diào)查目前各類員工的規(guī)模、人員變動和流動狀況、知識結(jié)構(gòu)、工作能力、技術(shù)和經(jīng)人員變動和流動狀況、知識結(jié)構(gòu)、工作能力、技術(shù)和經(jīng)驗專長等方面的特點。驗專長等方面的特點。2、組織人力資源供求預測、組織人力資源供求預測 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定包括制定總體規(guī)劃、具體業(yè)務規(guī)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定包括制定總體規(guī)劃、具體業(yè)務規(guī)劃和相應的人事政策。劃和相應的人事政策。 人力資源規(guī)劃要隨影響因素變化作相應變更，即

31、人力資人力資源規(guī)劃要隨影響因素變化作相應變更，即人力資源規(guī)劃是個動態(tài)工作過程，具有滾動性質(zhì)。源規(guī)劃是個動態(tài)工作過程，具有滾動性質(zhì)。3、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定 在供給和需求預測出來以后，就要根據(jù)兩者之間的比較在供給和需求預測出來以后，就要根據(jù)兩者之間的比較結(jié)果，通過人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃，制定并實結(jié)果，通過人力資源的總體規(guī)劃和業(yè)務規(guī)劃，制定并實施平衡供需的措施，使得企業(yè)對人力資源的需求得到正施平衡供需的措施，使得企業(yè)對人力資源的需求得到正常的滿足。常的滿足。4、 人力資源規(guī)劃的實施人力資源規(guī)劃的實施 要重視人力資源規(guī)劃的評估工作。要重視人力資源規(guī)劃的評估工作。 調(diào)整階段

32、它包括兩層含義，一是指在實施的過程中，要調(diào)整階段它包括兩層含義，一是指在實施的過程中，要隨時根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來修正供給和需求的預測結(jié)隨時根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化來修正供給和需求的預測結(jié)果，并對平衡供需的措施做出調(diào)整；二是指要對預測的果，并對平衡供需的措施做出調(diào)整；二是指要對預測的結(jié)果以及制定的措施進行評估，對預測的準確性和措施結(jié)果以及制定的措施進行評估，對預測的準確性和措施有效性做出衡量，找出其中存在的問題以及有益的經(jīng)驗。有效性做出衡量，找出其中存在的問題以及有益的經(jīng)驗。最后評估結(jié)果要及時反饋，以便及時修正規(guī)劃。最后評估結(jié)果要及時反饋，以便及時修正規(guī)劃。5、 人力資源規(guī)劃的評估和調(diào)整階段人力資

33、源規(guī)劃的評估和調(diào)整階段第二節(jié)第二節(jié) 人力資源需求預測人力資源需求預測一、人力資源需求的預測一、人力資源需求的預測二、人力資源需求預測的方法二、人力資源需求預測的方法一、人力資源需求預測一、人力資源需求預測1、含義、含義人力資源需求預測人力資源需求預測指對企業(yè)在未來指對企業(yè)在未來某一特定時期內(nèi)所需要的人力資源某一特定時期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進行評估。的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進行評估。2、影響人力資源需求的因素、影響人力資源需求的因素企業(yè)規(guī)模的變化企業(yè)規(guī)模的變化1.企業(yè)經(jīng)營方向的變化企業(yè)經(jīng)營方向的變化2.生產(chǎn)技術(shù)水平或管理方式的變化對人力資源需求的影響生產(chǎn)技術(shù)水平或管理方式的變化對人

34、力資源需求的影響3.預期的流動率預期的流動率4.企業(yè)財務資源量的多寡企業(yè)財務資源量的多寡5.外部因素外部因素6.二、人力資源需求預測的方法二、人力資源需求預測的方法德爾菲法德爾菲法/專家預測法專家預測法1.主觀判斷法主觀判斷法2.3 3.回歸預測法回歸預測法4 4.比率預測法比率預測法3 5.趨勢預測法趨勢預測法l這是一種最為簡單的預測方法，由管理人員憑這是一種最為簡單的預測方法，由管理人員憑借自己以往工作的經(jīng)驗和直覺，對未來所需要借自己以往工作的經(jīng)驗和直覺，對未來所需要的人力資源作出估計。的人力資源作出估計。l實際操作中，先由各個部門的負責人根據(jù)本部實際操作中，先由各個部門的負責人根據(jù)本部門

35、未來一定時期內(nèi)工作量的情況來預測本部門門未來一定時期內(nèi)工作量的情況來預測本部門的人力資源需求，然后再匯總到企業(yè)最高領(lǐng)導的人力資源需求，然后再匯總到企業(yè)最高領(lǐng)導層那里進行平衡，以確定企業(yè)最終需求。層那里進行平衡，以確定企業(yè)最終需求。1.主觀判斷法主觀判斷法優(yōu)點優(yōu)點1該方法主要用于進行短該方法主要用于進行短期的預測，適用于那些期的預測，適用于那些規(guī)模較小或者經(jīng)營環(huán)境規(guī)模較小或者經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定、人員流動不大的穩(wěn)定、人員流動不大的企業(yè)企業(yè)。2管理人員必須具有豐富的經(jīng)驗，使用該方法管理人員必須具有豐富的經(jīng)驗，使用該方法進行預測才會比較準確。進行預測才會比較準確。該方法除準確率較低以外，往往會出現(xiàn)該方法除準

36、確率較低以外，往往會出現(xiàn)“帕帕金森定率金森定率”各部門負責人在預測本部門各部門負責人在預測本部門的人力資源需求是一般都會擴大，要避免這的人力資源需求是一般都會擴大，要避免這個問題，就需要最高領(lǐng)導層的控制。個問題，就需要最高領(lǐng)導層的控制。缺點缺點2. 德爾菲法德爾菲法德爾菲預測方法的步驟：德爾菲預測方法的步驟：在組織中廣泛選擇各個方面的專家在組織中廣泛選擇各個方面的專家1.主持者向?qū)＜覀冋f明預測對組織的重要性主持者向?qū)＜覀冋f明預測對組織的重要性2.發(fā)放調(diào)查問卷發(fā)放調(diào)查問卷3 3.第一輪意見匯總與反饋第一輪意見匯總與反饋4 4.重復匯總反饋重復匯總反饋3-5輪輪3 5.德爾菲法德爾菲法的特點的特點

37、它吸取和綜合了眾多專家的意見，避免了個人預測的它吸取和綜合了眾多專家的意見，避免了個人預測的片面性。片面性。1它不采用集體討論的方式，而且還是匿名進行，也就它不采用集體討論的方式，而且還是匿名進行，也就是說采取是說采取“背靠背背靠背”的方式來進行，這樣就使專家們的方式來進行，這樣就使專家們可以獨立地做出判斷，避免了從眾的行為?？梢元毩⒌刈龀雠袛啵苊饬藦谋姷男袨?。2它采用多輪預測的方式，經(jīng)過幾輪的反復，專家們它采用多輪預測的方式，經(jīng)過幾輪的反復，專家們的意見趨于一致，具有較高的準確性。的意見趨于一致，具有較高的準確性。3 33. 趨勢預測法趨勢預測法趨勢預測法趨勢預測法是指根據(jù)企業(yè)過去是指根據(jù)

38、企業(yè)過去幾年的人員數(shù)量，分析它在未幾年的人員數(shù)量，分析它在未來的變化趨勢并依此來預測企來的變化趨勢并依此來預測企業(yè)在未來某一時期的人力資源業(yè)在未來某一時期的人力資源需求量。需求量。 年度12345678人數(shù) 450455465480485490510525yxabnn趨勢預測法舉例人數(shù)變量是Y，年度是X，那么根據(jù)以下公式可以分別計算出22()()nxyxybbnxx a=435.357 b=10.476由此得出趨勢線可以表示為：Y=435.357+10.476X。這樣就可以預測出第二年和第四年的人力資源的人力資源需求：Y=435.357+10.47610.476（8+2）=540.117540

39、Y=435.357+10.47610.476（8+4）=561.069561所以，今后第二年的人力資源需求量為540人，第四年為561人。例：某公司過去例：某公司過去10年的人力資源見圖表年的人力資源見圖表年度年度x12345678910 xxy人數(shù)人數(shù)y500480490510520540560550580620yx2年年度度x12345678910 x55xy30460人人數(shù)數(shù)y500480490510520540560550580620y5350 x2385l假設(shè)今后公司保持這種發(fā)展趨勢，試預測第三假設(shè)今后公司保持這種發(fā)展趨勢，試預測第三年、第五年所需的人數(shù)年、第五年所需的人數(shù)l根據(jù)公式

40、根據(jù)公式la= y/nb x/nlb=nxyx y/nx2(x)2l帶入數(shù)字計算，得帶入數(shù)字計算，得la465.98lb 12.55l則：則：lY=465.98+12.55Xl則未來第三年所需的人數(shù)為：則未來第三年所需的人數(shù)為：lY=465.98+12.55(10+3) 629.13 629l同理，得同理，得l未來第五年所需人員數(shù)為：未來第五年所需人員數(shù)為： 655人人趨勢預測法趨勢預測法的特點的特點 這種預測方法相對比較簡單直觀，這種預測方法相對比較簡單直觀，但但具有比較大的具有比較大的局限性，多適用那些經(jīng)營穩(wěn)定的企業(yè)，并且主要作為一局限性，多適用那些經(jīng)營穩(wěn)定的企業(yè)，并且主要作為一種輔助方法

41、來使用。種輔助方法來使用。趨勢預測法的步驟趨勢預測法的步驟收集企業(yè)在過去幾年內(nèi)人員數(shù)量的數(shù)收集企業(yè)在過去幾年內(nèi)人員數(shù)量的數(shù)據(jù)，并且根據(jù)這些數(shù)據(jù)做圖。據(jù)，并且根據(jù)這些數(shù)據(jù)做圖。用數(shù)學方法進行修正，使其成為一條用數(shù)學方法進行修正，使其成為一條平滑的曲線，將這條曲線延長就可以平滑的曲線，將這條曲線延長就可以看出未來的變化趨勢?？闯鑫磥淼淖兓厔荨Ｔ趯嵺`中為了簡便，往往將這種趨勢在實踐中為了簡便，往往將這種趨勢化為直線關(guān)系?；癁橹本€關(guān)系。4. 回歸預測法回歸預測法回歸預測法的步驟：回歸預測法的步驟：1.找出那些與人力資源需求關(guān)系密切的因素。找出那些與人力資源需求關(guān)系密切的因素。 2.依據(jù)過去的相關(guān)資料

42、確定出它們之同的數(shù)量依據(jù)過去的相關(guān)資料確定出它們之同的數(shù)量關(guān)系，建立一個回歸方程關(guān)系，建立一個回歸方程 3.根據(jù)這些因素的變化以及確定的回歸方程來根據(jù)這些因素的變化以及確定的回歸方程來預測未來的人力資源需求預測未來的人力資源需求 5. 比率分析法比率分析法 比率分析法的目的是將企業(yè)的業(yè)務量轉(zhuǎn)換為人力的需求比率分析法的目的是將企業(yè)的業(yè)務量轉(zhuǎn)換為人力的需求量，是一種適合于短期需求預測的方法。量，是一種適合于短期需求預測的方法。 例如，銷售收入例如，銷售收入= =銷售員的數(shù)量銷售員的數(shù)量每位銷售員銷售額；每位銷售員銷售額；產(chǎn)出水平產(chǎn)出水平= =生產(chǎn)的小時數(shù)生產(chǎn)的小時數(shù)單位小時產(chǎn)量；運行成本單位小時產(chǎn)

43、量；運行成本= =員工員工的數(shù)量的數(shù)量每位員工的人工成本等。每位員工的人工成本等。l舉例：一家銷售公司計劃明年銷售舉例：一家銷售公司計劃明年銷售10001000萬元的萬元的產(chǎn)品，每個推銷員平均每年銷售產(chǎn)品，每個推銷員平均每年銷售5050萬元的產(chǎn)品，萬元的產(chǎn)品，那么明年需要多少推銷員？假如每個推銷員生那么明年需要多少推銷員？假如每個推銷員生產(chǎn)率提高產(chǎn)率提高50%50%，需要多少推銷員？，需要多少推銷員？比率分析法比率分析法的特點的特點 這種預測方法存在兩個不足：這種預測方法存在兩個不足： 一是需要對業(yè)務增長量、目前人均業(yè)務量和生產(chǎn)率一是需要對業(yè)務增長量、目前人均業(yè)務量和生產(chǎn)率的增長率進行精確的估

44、計。的增長率進行精確的估計。 二是這種預測方法只考慮了員工需求的總量，沒有二是這種預測方法只考慮了員工需求的總量，沒有說明其中不同類別員工需求的差異。說明其中不同類別員工需求的差異。第三節(jié)第三節(jié) 人力資源供給預測人力資源供給預測一、人力資源供給預測及分析一、人力資源供給預測及分析二、人力資源內(nèi)部供給預測的方法二、人力資源內(nèi)部供給預測的方法三、人力資源外部供給預測三、人力資源外部供給預測四、人力資源供需的平衡四、人力資源供需的平衡一、人力資源供給預測一、人力資源供給預測人力資源供給預測人力資源供給預測指對企業(yè)在未來某一特定時期內(nèi)能夠供指對企業(yè)在未來某一特定時期內(nèi)能夠供給的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及

45、結(jié)構(gòu)進行評估。給的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進行評估。1、外部供給分析、外部供給分析外部供給預測外部供給預測是指組織以外能夠提供給組織所需要的人力資是指組織以外能夠提供給組織所需要的人力資源的質(zhì)和量的預測，主要的渠道是外部勞動力市場。源的質(zhì)和量的預測，主要的渠道是外部勞動力市場。 外部勞動力外部勞動力市場市場管理人員管理人員市場市場專業(yè)技術(shù)專業(yè)技術(shù)人員市場人員市場藍領(lǐng)員工藍領(lǐng)員工市場市場職員職員市場市場2、內(nèi)部供給的分析內(nèi)部供給的分析影響內(nèi)部供給的因素影響內(nèi)部供給的因素1. 1. 組織現(xiàn)有人力資源的存量組織現(xiàn)有人力資源的存量2. 2. 組織員工的自然損耗，包括辭退、退休、傷殘、死亡等組織員工

46、的自然損耗，包括辭退、退休、傷殘、死亡等3. 3. 組織內(nèi)部人員流動，包括晉升、降職、平職調(diào)動等組織內(nèi)部人員流動，包括晉升、降職、平職調(diào)動等4. 4. 內(nèi)部員工的主動流出即跳槽等內(nèi)部員工的主動流出即跳槽等5. 5. 組織由于戰(zhàn)略調(diào)整所導致的人力資源政策的變化組織由于戰(zhàn)略調(diào)整所導致的人力資源政策的變化二、人力資源內(nèi)部供給預測的方法二、人力資源內(nèi)部供給預測的方法1、技能清單、技能清單 技能清單是一個反映員工工作能力特征的表，這些特技能清單是一個反映員工工作能力特征的表，這些特征包括員工的培訓背景、工作經(jīng)歷、持有的資格證書以征包括員工的培訓背景、工作經(jīng)歷、持有的資格證書以及工作能力的評價等內(nèi)容。及工

47、作能力的評價等內(nèi)容。 技能清單是對員工競爭力的一個反映，可以用來幫助技能清單是對員工競爭力的一個反映，可以用來幫助預測潛在的人力資源供給。預測潛在的人力資源供給。姓姓 名：名：職位職位部部 門：門：出生年月：出生年月：婚姻狀況：婚姻狀況：到職日期：到職日期：教育教育背景背景類別類別學校學校畢業(yè)日期畢業(yè)日期主修科目主修科目大學大學碩士碩士博士博士技能技能技能種類技能種類所獲證書所獲證書訓練訓練背景背景訓練主題訓練主題訓練機構(gòu)訓練機構(gòu)訓練時間訓練時間個人個人意向意向你是否愿意承擔其他類型的工作？你是否愿意承擔其他類型的工作？是是否否你是否愿意調(diào)換到其他部門工作你是否愿意調(diào)換到其他部門工作? ?是是

48、否否你是否愿意接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗？你是否愿意接受工作輪換以豐富工作經(jīng)驗？是是否否如有可能，你愿承擔哪種工作？如有可能，你愿承擔哪種工作？你認為目前最需要的培訓是你認為目前最需要的培訓是什么？什么？改善目前的技能和績效：改善目前的技能和績效：晉升所需要的經(jīng)驗和能力：晉升所需要的經(jīng)驗和能力：你認為自己現(xiàn)在可以接受哪種工作指派？你認為自己現(xiàn)在可以接受哪種工作指派？2、管理人員接續(xù)規(guī)劃、管理人員接續(xù)規(guī)劃第一步第一步第第二二步步第第三三步步第第四四步步確定計劃范圍確定計劃范圍確定每個管理職位上的接替人選確定每個管理職位上的接替人選評價接替人選評價接替人選確定職業(yè)發(fā)展需要以及確定職業(yè)發(fā)展需要以及將

49、個人的職業(yè)目標與組將個人的職業(yè)目標與組織目標相結(jié)合織目標相結(jié)合財務部經(jīng)理財務部經(jīng)理錢錢B/3(48) 徐徐B/2(38) 財務主管財務主管人資部經(jīng)理人資部經(jīng)理王王B/2(39)趙趙A/2(36) 人事主管人事主管生產(chǎn)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理陳陳B/2(45)張張B/1(40)生產(chǎn)部副經(jīng)理生產(chǎn)部副經(jīng)理總經(jīng)理丁A/2(48)王B/2(39)人資部經(jīng)理銷售部經(jīng)理銷售部經(jīng)理孫孫A/1(35) 職位職位現(xiàn)任現(xiàn)任接替人接替人現(xiàn)職現(xiàn)職職位職位現(xiàn)任現(xiàn)任接替人接替人現(xiàn)職現(xiàn)職注：注：A A現(xiàn)在就可提升現(xiàn)在就可提升B B還需一定的開發(fā)還需一定的開發(fā) C C 現(xiàn)職位不很合適現(xiàn)職位不很合適 1 1 績效突出績效突出 2 2優(yōu)秀

50、優(yōu)秀 3 3一般一般 4 4較差較差 。括號里的數(shù)字為年齡。括號里的數(shù)字為年齡。管理人員管理人員接替圖接替圖3、人力資源人力資源“水池水池”模型模型未來的供給量未來的供給量 = = 現(xiàn)有的人員數(shù)量現(xiàn)有的人員數(shù)量 + + 流入人員的數(shù)量流入人員的數(shù)量 - - 流出人員的數(shù)量流出人員的數(shù)量 此法是在預測企業(yè)內(nèi)部人員流動的基礎(chǔ)上來預測人力資此法是在預測企業(yè)內(nèi)部人員流動的基礎(chǔ)上來預測人力資源的內(nèi)部供給。這種方法一般要針對具體的部門、職位層次源的內(nèi)部供給。這種方法一般要針對具體的部門、職位層次或職位類別來進行?；蚵毼活悇e來進行。某一層次職位的內(nèi)部人力資源供給圖某一層次職位的內(nèi)部人力資源供給圖流入9人現(xiàn)有

51、員工30人流出15人未來的內(nèi)部供給量為24人人力資源接續(xù)模型示例人力資源接續(xù)模型示例調(diào)入6人現(xiàn)有人員30人調(diào)出和離職10人未來的供給28人調(diào)入10人現(xiàn)有人員40人調(diào)出和離職5人未來的供給47人調(diào)入6人現(xiàn)有人員50人調(diào)出和離職12人未來的供給40人晉升8人降職4人晉升5人降職3人內(nèi)部供給總量為115人4、馬爾科夫模型、馬爾科夫模型 馬爾科夫分析的基本思路是：馬爾科夫分析的基本思路是：找出過去人事變動的規(guī)律，以找出過去人事變動的規(guī)律，以此來推測未來的人事變動趨勢。此來推測未來的人事變動趨勢。 馬爾科夫模型模型應用舉例（1）假設(shè)某企業(yè)現(xiàn)有四類職位，從高到低依次為假設(shè)某企業(yè)現(xiàn)有四類職位，從高到低依次為A A、B B、C C、D D，各職位的分步情況，如表所示，預測未來的，各職位的分步情況，如表所示，預測未來的人員分布狀況。人員分布狀況。職位職位ABCD人數(shù)人數(shù)4080100150 確定人員轉(zhuǎn)換率ABCD離職率合計A0.9 0.1B0.10.70.2C0.10.750.050.1D0.20.60.2馬爾科夫模型模型應用舉例（2） 結(jié)合人員分布表和人員轉(zhuǎn)換率來確定第二年的人員分布情況和預測人員供給初期人數(shù)初期人數(shù)ABCD離職率合計離職率合計A4036 4B8085616C1001075510D150