以優(yōu)化管控流程為突破口--.doc

1、以優(yōu)化管控流程為突破口,提高復烤企業(yè)分層管理效率以云南、貴州兩大煙區(qū)復烤整合為標志，復烤行業(yè)開始第二輪以省為行政區(qū)劃的大規(guī)模從組， 第一輪是2000年前后以地區(qū)為 基本行政區(qū)劃，成立具有獨立法人資格的有限責任公司，為更好指導打葉復烤企業(yè)整合和整合后有效運行，2013年，由煙葉公司牽頭，組織云南、貴州、河南、湖北、安徽等復烤企業(yè)人員開 支起草打葉復烤企業(yè)分層管理規(guī)范YC/T 536-2015 （下稱規(guī)范 ），該規(guī)范于2015年正式發(fā)布實施，從現(xiàn)在實施的效果 來看，效果并不理想。一方面是各復烤企業(yè)對規(guī)范宣貫不夠；另 一方面可能是各家復烤企業(yè)由于整合基礎不同導致規(guī)范的適應 性、針對性不強；作為標準的

2、起草人之一，我個人認為本標準還 是具有一定指導意義的。尤其是在指導復烤企業(yè)分層管理方面， 如果我們選好了適合自己的管控模式，在接下來組織架構搭建、 流程梳理、職責劃分方面規(guī)范都有相依規(guī)定，企業(yè)可以根據(jù) 自己實際情況在優(yōu)化、細化基礎上采用。整合后的復烤公司是具有典型集團性質(zhì)的有限責任公司，而 企業(yè)集團管控是母公司為實現(xiàn)其戰(zhàn)略和目標，以集團內(nèi)外環(huán)境為基礎，權變選擇管控模式，運用管控手段和流程，促使子公司（廠） 實現(xiàn)母公司（復烤公司）意圖的一種方法。管控模式是企業(yè)集團管控的標準形式或參考樣式， 管控流程 是集團管控模式的支撐和基礎。 在當前全球經(jīng)濟不景氣以及國內(nèi) 經(jīng)濟發(fā)展轉(zhuǎn)型背景下，國有企業(yè)面臨更為

3、復雜多變的發(fā)展環(huán)境， 尤其是煙草行業(yè)更面臨去庫存、提結(jié)構、穩(wěn)增長的多重壓力，復 烤企業(yè)在行業(yè)大背景下，面臨產(chǎn)能過剩、加工量不飽和、資產(chǎn)負 重大等壓力，復烤企業(yè)選擇何種管控模式是激活企業(yè)內(nèi)生動力、 提升企業(yè)風險管控能力， 實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要途徑。 而管控 流程的優(yōu)化是企業(yè)集團以管控模式提升效率最為直接和有效的 手段和方式。企業(yè)集團管控模式是一個復雜的體系和系統(tǒng)， 包括影響和決 定企業(yè)集團管控模式因素的分析、 集團公司治理結(jié)構的確定、 總 部及下屬公司（廠）的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具 體形式選擇、 對集團重要資源的管控方式、 管控流程體系和信息 系統(tǒng)等。 而決定企業(yè)集團管控模式的因

4、素主要受行業(yè)特點、 發(fā)展 戰(zhàn)略、業(yè)務發(fā)展階段、組織規(guī)模等因素的影響，企業(yè)集團應深入 分析自身相關因素的現(xiàn)狀與特點來選擇相適應的管控模式。企業(yè)集團管控模式的類型， 按照集團對成員企業(yè)管控緊密程 度和集、分權程度的不同，有三種典型的管控模式，即投資管控 型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型。 其中投資管控型管控模式主要以 財務指標對成員企業(yè)進行管理和考核，總部一般無業(yè)務管理部 門，關注投資回報 ;戰(zhàn)略管控型管控模式主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主， 總部可以視情況設置具體業(yè)務部門。 操作管控型管控模式主要通 過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理， 其關 注重點包括成員企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調(diào)成

5、 長。而不同的管理模式，其管控職能和流程也不同。復烤企業(yè)集團整合后， 云南實現(xiàn)了業(yè)務流程、 人力資源管理、 財務管理、計劃管理、技術標準管理、物資管理“六統(tǒng)一”的集 中管控模式， 貴州在集中統(tǒng)一的基礎上提出了一廠一策的管控模 式。按照整合初期管控模式定位，復烤企業(yè)重組整合后，復烤公 司和復烤廠形成了統(tǒng)一管理和分級管理相結(jié)合的分層管理模式： 復烤公司主要承擔發(fā)展規(guī)劃、財務預算、加工計劃、企業(yè)管理、 技術研發(fā)等職能， 各復烤廠承擔質(zhì)量保障、 成本控制和安全生產(chǎn) 等職能，復烤公司統(tǒng)一管理“統(tǒng)什么”和復烤廠分級管理“分什 么”都是比較清晰的，但在實際運行過程中還是存在一些問題：1. 管控模式不清晰，公

6、司對本級職能部門與各廠的管理模式 邊界模糊，隨意性強，時有多頭管理，分工交叉的現(xiàn)象。2. 發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，公司制定的發(fā)展戰(zhàn)略和戰(zhàn)略目標沒能在各 廠形成統(tǒng)一意志， 年度目標沒有對戰(zhàn)略目標進行分解， 戰(zhàn)略與目 標脫節(jié)，造成戰(zhàn)略虛設、戰(zhàn)略缺位。3. 公司本部職能運作效率不高，受管理模式不清的影響以及 管理思維局限， 有的職能部門管理思路還停留在原廠級思維模式 下，容易犯經(jīng)驗主義、知識局限的錯誤，部門之間溝通不暢、橫向溝通失靈，導致整體運轉(zhuǎn)效率不高，該抓的沒抓住、該放的沒 放到位。4、績效考核在分配中的杠桿作用沒能得到充分發(fā)揮， 貢獻與 分配比例不協(xié)調(diào)，滋長部分大鍋飯思想和安于現(xiàn)狀思想， 久而久 之就會

7、使“干部沒盼頭、員工沒想法 ”。針對這些狀況，最直接和有效的方式就是對管控流程進行優(yōu) 化。實現(xiàn)管控流程再造。要實現(xiàn)管控流程再造，首先要對管控模 式進行優(yōu)化，標準中雖然只有三種模式可以選擇，但我們可以根據(jù)我們的行業(yè)特點、發(fā)展階段、行業(yè)政策導向靈活選擇某一種管 控模式或者是兩種模式的組合。 無論是選擇哪一種管控模式， 都 必須以管控職能為基礎，以 COSO風險管理為框架，以制度和 內(nèi)控為形式，建立以戰(zhàn)略規(guī)劃流程等為核心的管控流程。既然是以戰(zhàn)略規(guī)劃為核心 ，首先要搞清楚什么是戰(zhàn)略管 理，所謂戰(zhàn)略管理就是指企業(yè)根據(jù)組織外部環(huán)境和內(nèi)部條件設定 企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進度謀劃，并依靠企

8、業(yè)內(nèi)部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。 戰(zhàn)略管理大師邁克爾波特認為， 一項有效的戰(zhàn)略管理必須具備五項關鍵點：獨特的價值取向、為客戶精心設計的價值鏈、清晰的取舍、互動性、持久性。戰(zhàn)略管 理規(guī)劃需要回答：企業(yè)在哪里？企業(yè)去哪里？企業(yè)如何去？三個 核心問題，“企業(yè)在哪里”是指明晰企業(yè)的位置；“企業(yè)去哪里” 是企業(yè)的未來發(fā)展方向；“企業(yè)如何去”指我們什么時間怎樣行 動才能達成戰(zhàn)略目標。2013年5月國家局凌成興局長提出了 “煙 草行業(yè)改革的紅利在哪里、發(fā)展的潛力在哪里、追趕的目標在哪 里” “三大課題”，這三大課題是從行業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的層面提出的。根據(jù)復烤企業(yè)集團

9、行業(yè)特點和分層管理運行現(xiàn)狀，可以對一下六個以戰(zhàn)略規(guī)劃流程為核心的管控流程進行優(yōu)化或流程再造。1. 戰(zhàn)略規(guī)劃流程戰(zhàn)略規(guī)劃將企業(yè)戰(zhàn)略進一步轉(zhuǎn)變成可量化的戰(zhàn)略目標，是企業(yè)管理程序中的關鍵連接點，和企業(yè)使命一樣，是企業(yè)的魂。制 定戰(zhàn)略規(guī)劃流程的目的在于明確企業(yè)的發(fā)展方向和管理核心。戰(zhàn)略規(guī)劃是不間斷的，應特別強調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設計是一個不間 斷的流程。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃流程主要分為六個階段：(1 )成立戰(zhàn)略規(guī)劃編制小組，必要時聘請戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢專 家，明確小組分工，小組成員根據(jù)分工，制定調(diào)研計劃和編寫規(guī) 劃、與管理層匯報溝通計劃。(2) 根據(jù)規(guī)劃編制計劃及第一階段調(diào)研成果，采用SWOT分析法，分析企業(yè)具備的優(yōu)勢

10、與劣勢和面臨的機會與威脅。(3) 在對內(nèi)外部環(huán)境進行認真分析和與管理層充分溝通的基 礎上，編制戰(zhàn)略管理規(guī)劃討論稿，提交更廣范圍的討論，待管理層評估后形成草案(4) 經(jīng)反復論證修改后形成正式報審稿，正式通過后發(fā)布實 施。(5) 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的下發(fā)與宣貫，及時收集規(guī)劃執(zhí)行的反饋 意見，務必讓全公司上下形成合力、達成共識，將戰(zhàn)略規(guī)劃中的 戰(zhàn)略目標，層層分解各部門、各廠，并逐年體現(xiàn)到年度目標中，通過年度目標保障戰(zhàn)略目標、 具體對策措施保障年度目標的層層 保障機制，使戰(zhàn)略規(guī)劃落地落實。2. 人力資源規(guī)劃流程人力資源規(guī)劃不僅是面向企業(yè)的規(guī)劃，也是面向員工的計劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促進的

11、關系。如 果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要， 而忽視了員工的發(fā)展，則會有損企業(yè) 發(fā)展目標的達成。優(yōu)秀的人力資源計劃，一定是能夠使企業(yè)員工 達到長期利益的計劃，一定是能夠使企業(yè)和員工共同成長的計 劃。任何組織的特性，都是不斷的追求生存和發(fā)展，而生存和發(fā)展的主要因素是人力資源的獲得與運用。也就是如何適時、適量及適質(zhì)的使組織獲得所需的各類人力資源。由于現(xiàn)代科學技術日新月異，社會環(huán)境變化多端，如何針對這些多變的因素，配合組 織發(fā)展目標，對人力資源恰當規(guī)劃甚為重要。人力資源規(guī)劃同樣要考慮降低用人成本，影響企業(yè)結(jié)構用人數(shù)目的因素很多，如業(yè)務、技術革新、機器設備、組織工作制度、 工作人員的能力等。人力資源規(guī)劃可對現(xiàn)有

12、的人力結(jié)構作一些分 析，并找出影響人力資源有效運用的瓶頸， 使人力資源效能充分 發(fā)揮，降低人力資源在成本中所占的比率。比如自動投料技術的研究和應用一方可使復烤環(huán)節(jié)減少大量人力成本，同時還可能使打葉復烤環(huán)節(jié)從勞動密集型向技術密集型轉(zhuǎn)變。人力資源規(guī)劃主要流程（1 ）準備階段：內(nèi)外部環(huán)境信息采集。調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。 主要包括外部環(huán)境信息和內(nèi)部環(huán)境信息。 根據(jù)企業(yè)或部門實際確 定人力資源規(guī)劃的期限、范圍和性質(zhì)，建立企業(yè)人力資源信息系 統(tǒng)，為預測工作準備精確而詳實的資料。（2）預測階段：預測人力資源的需求和供給在分析人力資源供給和需求影響因素的基礎上采用以定量為 主，

13、結(jié)合定性分析的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求 進行預測。（3）制定規(guī)劃階段：確定企業(yè)人員的凈需求。制定人力資源供求平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，通過具體的業(yè)務計劃使未來組織對人力資源的需求得到滿足。3. 資產(chǎn)管理流程優(yōu)化資產(chǎn)管理流程， 建立相應的資產(chǎn)管理制度， 保證資產(chǎn)的安 全、完整，合理進行資產(chǎn)配置，充分發(fā)揮資產(chǎn)的效能，使固定資 產(chǎn)流程化， 充分發(fā)揮低值易耗品的效能， 規(guī)范維護管理資產(chǎn)的具 體措施以及處置資產(chǎn)應遵循的流程。 通過合理調(diào)配資源， 提高企 業(yè)整體運作效率和抗風險能力， 避免資產(chǎn)閑置或資產(chǎn)局部過度配 置。4. 財務監(jiān)控流程企業(yè)集團財務監(jiān)控是為了保護企業(yè)資產(chǎn)的安全完整， 保證企

14、 業(yè)經(jīng)營活動符合國家法律、 法規(guī)和內(nèi)部規(guī)章制度的要求， 提高經(jīng) 營管理效率，防止舞弊，控制風險等目的，在企業(yè)內(nèi)部采取的一 系列相互聯(lián)系、 相互制約的制度和措施， 是確保企業(yè)自身能夠持 續(xù)經(jīng)營和加強企業(yè)內(nèi)部管理需要的業(yè)務監(jiān)控。建立企業(yè)財務財務監(jiān)控， 要以制度完善為基礎， 以規(guī)范預算 編制為關注焦點， 明確財務預算管理組織機構， 嚴格財務預算執(zhí) 行與考核 ;明確公司內(nèi)部審計機構和人員，內(nèi)審職權，規(guī)范公司 內(nèi)部審計工作。5. 固定資產(chǎn)投資控制流程完善投資決策和后評估體系， 確保發(fā)現(xiàn)機會， 保證效果和后 續(xù)評估，帶動戰(zhàn)略實現(xiàn) ; 建立有效的控制機制，對固定資產(chǎn)投資 項目進行風險控制， 保障資金運營的安

15、全性和收益性， 提高公司 的抗風險能力。 國家煙草局為規(guī)范全國煙草行業(yè)固定資產(chǎn)投資行 為，先后出臺了 煙草行業(yè)投資項目管理辦法 （國煙計2016 50 號）、煙草行業(yè)固定資產(chǎn)投資項目竣工驗收管理辦法 （國 煙計 2014 88 號），為適應經(jīng)濟新常態(tài)，國家局及時組織修 訂了煙草行業(yè)投資項目管理辦法，這兩個辦法是我們煙 草行業(yè)固定資產(chǎn)投資法理性文件，全行業(yè)必須遵守。曾幾何時， 社會上流行這樣一句話，不搞“技改是等死、搞技改是找死”， 我想這句話雖說言過其實， 存在極端情況， 但如果我們對投資項 目不按程序、不科學決策，前期不搞風險評估或者評估走過場、 后續(xù)不搞評價，這樣的項目成功的幾率可想而知。6. 內(nèi)控考核流程建立相應的薪酬與經(jīng)營目標完成情況相掛鉤的考核制度， 薪 酬激勵體系應考慮公司戰(zhàn)略目標、年度目標、管理關注方向、企 的經(jīng)營理念等因素。 考核要充分發(fā)揮其收入分配、 晉級晉升中的 杠桿作用?？己酥笜吮M可能具體，最好能量化?？己诉^程及考核 結(jié)果運用經(jīng)可能透明化，這樣才可能使考核起到導向性作用。在企業(yè)集團內(nèi)部管理過程中類似以上的管控流程還很多， 比 如業(yè)務管控流程、計劃管控流程、技術標準管控流程、物資管控 流程等也就是云南煙葉復烤提出的“六統(tǒng)一”的內(nèi)容等，事實上 在企業(yè)集團管控過程中又豈止“六統(tǒng)一”就能全面覆蓋的，有