公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃書(shū)(模板)[共10頁(yè)]

1、 2007 年的經(jīng)營(yíng)方針確定為：2007 年,公司的核心經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是：“核心之核 ”。 2007 年上半年,采取一切措施,集中精力做好 2007 年公司的整體產(chǎn)品策略是 “親民路線 ”,即：在確保品質(zhì)的基礎(chǔ)上,在設(shè)計(jì)、選材和價(jià)格上,始終圍繞客戶需求,以客戶需求為出發(fā)點(diǎn)和歸屬點(diǎn),以適銷對(duì)路為原則,降低單套產(chǎn)品利潤(rùn),提升總體銷量,實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總量最大化。為此,應(yīng)采取下列措施：1國(guó)際貿(mào)易中心應(yīng)調(diào)整主打產(chǎn)品,從實(shí)木產(chǎn)品向現(xiàn)代產(chǎn)品過(guò)渡,以做輔助材料為主（如柜身及門(mén)板）。2中國(guó)區(qū)市場(chǎng)的產(chǎn)品策略按產(chǎn)品系列推進(jìn)：1）針對(duì)櫥柜產(chǎn)品,應(yīng) “加強(qiáng)研發(fā)、推陳出新、完善細(xì)節(jié) ”,為滿足二、三級(jí)市場(chǎng),適度擴(kuò)充2、2、3 系列,

2、必要調(diào)整 4、5、6 系列,少量改進(jìn) 7、8、9 系列,增加低價(jià)位烤漆系列、中價(jià)位實(shí)木系列,新上石英石項(xiàng)目。2）針對(duì)衣柜產(chǎn)品,推行 “整合資源、全新導(dǎo)入、量力擴(kuò)展、同步推進(jìn) ”的策略,以行業(yè)中等價(jià)位推廣產(chǎn)品。3）針對(duì)浴柜產(chǎn)品,以 “依據(jù)需求、適當(dāng)投入,力推國(guó)貿(mào)、淡對(duì)國(guó)內(nèi) ”為策略,以出訂單為主,以適度利潤(rùn)為目標(biāo)。國(guó)內(nèi)市場(chǎng)除非承接大量工程訂單,否則,以較少精力投入。3生產(chǎn)中心應(yīng)根據(jù)上述策略和業(yè)務(wù)實(shí)際需求,制訂產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、采購(gòu)和品質(zhì)保證的相應(yīng)計(jì)劃,采取必要的行政措施,確保產(chǎn)品開(kāi)發(fā)結(jié)談判生產(chǎn)結(jié)構(gòu)的調(diào)整到位。（三）品牌與招商策略品牌是產(chǎn)品營(yíng)銷的催化劑和拉動(dòng)力。經(jīng)過(guò)近十五年的經(jīng)營(yíng), “xx已”經(jīng)成為行業(yè)

3、的優(yōu)勢(shì)品牌, 具有較強(qiáng)的號(hào)召力； 同樣,經(jīng)過(guò)多年的運(yùn)作, “xxx ”也已成為 “xx”旗下的優(yōu)質(zhì)品牌,在市場(chǎng)上和消費(fèi)群中具有良好的美譽(yù)度。因此,2007 年,公司必須集合品牌資源, 區(qū)分目標(biāo)客戶群, 綜合運(yùn)用平面、 電波、 網(wǎng)絡(luò)等通路, 集中力量向海外市場(chǎng)和中國(guó)區(qū)市場(chǎng)推廣 “xx”和“xx”兩大品牌。為此,相應(yīng)措施如下：1國(guó)際貿(mào)易中心應(yīng)以 “xxx為”主打品牌,以展會(huì)、網(wǎng)絡(luò)等通路為手段,以海外建材商、采購(gòu)商和經(jīng)銷商為目標(biāo)大力開(kāi)展招商活動(dòng)。2中國(guó)區(qū)營(yíng)銷中心應(yīng)在中國(guó)區(qū)市場(chǎng)主推 “xxx品”牌,采用以商招商、廣告招商、專員招商、展會(huì)招商等手段,面向櫥柜業(yè)、家電業(yè)、建材業(yè)、衛(wèi)浴業(yè)和意向投資者五類潛在

4、客戶展開(kāi)強(qiáng)力招商活動(dòng)。四、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的保障措施（一）生產(chǎn)資源保障1公司新增投資 400 萬(wàn)元,增加生產(chǎn)設(shè)備,擴(kuò)大生產(chǎn)場(chǎng)地,確保產(chǎn)品生產(chǎn)6500 萬(wàn)元和各項(xiàng)營(yíng)銷策略的實(shí)現(xiàn)。2生產(chǎn)中心作為二線部門(mén),理應(yīng)成為國(guó)際貿(mào)易中心和中國(guó)區(qū)營(yíng)銷中心的堅(jiān)強(qiáng)后盾,必須始終圍繞客戶要求而非生產(chǎn)要求運(yùn)轉(zhuǎn),必須按照一線部門(mén)的產(chǎn)品策略規(guī)劃和實(shí)際定單需求,組織設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、物料采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)和品質(zhì)控制等各項(xiàng)生產(chǎn)管理活動(dòng)。 3按時(shí)交付合格產(chǎn)品,始終是生產(chǎn)管理的不容置疑的核心任務(wù)。生產(chǎn)中心應(yīng)訂立適宜的品質(zhì)目標(biāo),采取適宜的控制措施,以適宜的品質(zhì)成本,為經(jīng)營(yíng)一線準(zhǔn)時(shí)提供合格產(chǎn)品。4生產(chǎn)成本特別是材料成本的控制,將是考驗(yàn)生產(chǎn)中心各級(jí)干部的關(guān)

5、鍵所在,必須列入各級(jí)干部的首要議事日程,必須以非常手段克服和消化各類漲價(jià)因素,以降低材料采購(gòu)成本為突破口,以提升生產(chǎn)速度、提升單位時(shí)間產(chǎn)量、采用計(jì)件計(jì)酬方式為基本點(diǎn),帶動(dòng)人工成本、能耗成本等在內(nèi)的各項(xiàng)產(chǎn)品成本的降低,使主營(yíng)業(yè)務(wù)的材料成本控制在46%以內(nèi)。（二）人力資源保障“服務(wù)、支持、 指導(dǎo) ”是人力資源管理永恒的宗旨, 保障一、 二線部門(mén)的后勤給予, 構(gòu)建體系、 理順管理,指導(dǎo)核心部門(mén)改善人力資源管理,是人力資源中心力資源管理工作：2007 年的三大任務(wù)。為此,必須從以下四個(gè)方面做好人1加快人才引進(jìn)：以 2007 年人力配置標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃為基礎(chǔ),加快新增人員中的關(guān)鍵職位的引進(jìn)和流失人力的補(bǔ)充,確保

6、一、二線用人需求；建立人員淘汰和人才儲(chǔ)備機(jī)制和計(jì)劃,在汰人員全部淘汰完畢,將儲(chǔ)備人才全部引進(jìn)到位。2007 年 6 月 31 日前將應(yīng)淘2加強(qiáng)教育訓(xùn)練：建立培訓(xùn)體系,以素質(zhì)培訓(xùn)為核心,對(duì)公司員工和加盟商進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn),提升員工和合作伙伴的職業(yè)和經(jīng)營(yíng)素質(zhì)。3建立合理的分配體系： 建立起對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性、 對(duì)內(nèi)具有公平性、 對(duì)員工具有激勵(lì)性的、 包括員工薪資、福利、紅利在內(nèi)的分配體系；并在施行中不斷地加以檢討和完善。4建立合理的績(jī)效管理體系：按照 “有計(jì)劃、分步驟、可量化、可持續(xù) ”的原則,由人力資源總監(jiān)牽頭,以目標(biāo)管理為基礎(chǔ),建立起工作績(jī)效管理體系,按照分級(jí)管理、分層考核的原則,2007 年 1

7、月 1 日起,總經(jīng)理對(duì)公司經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)實(shí)施考核； 至遲于 2007 年 4 月 1 日起, 各中心對(duì)中層干部 （部門(mén)） 和基層干部 （作業(yè)組）施行考核；績(jī)效管理必須與分配體系聯(lián)動(dòng)推行,以確保目標(biāo)管理切實(shí)落實(shí)。（三）綜合管理保障市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)特別是出口貿(mào)易競(jìng)爭(zhēng)的加劇,必然在技術(shù)壁壘上體現(xiàn),客戶必將更加關(guān)注體系認(rèn)證等技術(shù)性措施；公司將 2007 年定義成為未來(lái) 35 年的經(jīng)營(yíng)發(fā)展奠定基礎(chǔ)的 “管理基礎(chǔ)年 ”,高效順暢的管理是公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)核心。1由人力資源總監(jiān)主導(dǎo), 集合內(nèi)外資源, 自 2007 年 3 月 1 日起, 公司推展 “建構(gòu)管理體系, 增強(qiáng)公司體質(zhì) ”活動(dòng),用 6 個(gè)月時(shí)間,建立起包括營(yíng)銷

8、管理、生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、品質(zhì)管理、經(jīng)濟(jì)管理等在內(nèi)的順暢的、高效的管理體系。管理體系的建構(gòu),必須以 “理順脈絡(luò)、提升效率 ”為目標(biāo),注重先進(jìn)性與實(shí)戰(zhàn)性、階段性與前瞻性的有機(jī)結(jié)合,為必要時(shí)的體系認(rèn)證打好基礎(chǔ)。2按照分權(quán)管理的原則,由經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)成員負(fù)責(zé),大力推進(jìn)管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)、骨干隊(duì)伍建設(shè)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)檢討等工作。 （四）財(cái)務(wù)資源保障2007 年,公司將為一線部門(mén)提供優(yōu)勢(shì)財(cái)務(wù)資源,在廣告、人力、費(fèi)用、收益分配等各項(xiàng)投入上向一線傾斜。與此同時(shí),財(cái)務(wù)中心必須從下列四個(gè)方面加大監(jiān)測(cè)和監(jiān)控力度：1逐步下放費(fèi)用審批：在2006 年已經(jīng)下放部分權(quán)限的基礎(chǔ)上,財(cái)務(wù)中心按 “責(zé)任中心 ”和 “成本中心 ”的思路,將各

9、類費(fèi)用的初審權(quán)下放給各業(yè)務(wù)中心總監(jiān)（廠長(zhǎng)）,以便形成權(quán)責(zé)對(duì)等機(jī)制；財(cái)務(wù)中心在費(fèi)用流向的合理性等方面加強(qiáng)監(jiān)測(cè)。2主導(dǎo)成本降低活動(dòng)： 在設(shè)定成本降低目標(biāo)的基礎(chǔ)上, 財(cái)務(wù)人員必須更多地 “走出去 ”,直接參與市場(chǎng)調(diào)研,或組織各類專項(xiàng)活動(dòng),協(xié)助、指導(dǎo)相關(guān)部門(mén)降低成本。3整合多個(gè)公司資源：由財(cái)務(wù)中心主導(dǎo),對(duì)奧米尼、米尼、新得寶、德國(guó)華倫西爾等公司資源的工商、銀行、稅務(wù)、海關(guān)資源進(jìn)行整合,為一線部門(mén)提供便捷的財(cái)務(wù)交流和結(jié)算通道。4健全財(cái)務(wù)監(jiān)測(cè)體系：財(cái)務(wù)中心必須積極參與 “建構(gòu)管理體系,增強(qiáng)管理體質(zhì) ”活動(dòng),理順、健全財(cái)務(wù)監(jiān)測(cè)體系,重點(diǎn)關(guān)注物流活動(dòng)背后的財(cái)務(wù)信息流。（五）組織管理保障1由董事長(zhǎng)（總經(jīng)理）負(fù)責(zé)

10、,與經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)簽定目標(biāo)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū),明確各責(zé)任中心的目標(biāo)、責(zé)任和相應(yīng)的權(quán)利。2由各責(zé)任中心總監(jiān)（廠長(zhǎng)）負(fù)責(zé),2007 年 2 月 12 日前,對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行層層分解,并與各級(jí)干部簽定目標(biāo)管理責(zé)任書(shū),逐級(jí)明確目標(biāo)、責(zé)任、獎(jiǎng)懲等。各級(jí)干部的目標(biāo)管理責(zé)任書(shū)統(tǒng)一匯集于人力資源中心,實(shí)施歸口管理。3由財(cái)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé), 2007 年 2 月 12 日前,出臺(tái)財(cái)務(wù)預(yù)算和成本責(zé)任控制辦法,明確各類責(zé)任人的成本控制項(xiàng)目、目標(biāo)、責(zé)任和獎(jiǎng)懲事項(xiàng),并每月組織檢討和通報(bào)等工作。4由人力資源總監(jiān)負(fù)責(zé), 2007 年 2 月 12 日前,以董事長(zhǎng)（總經(jīng)理）為授權(quán)方,與各責(zé)任中心總監(jiān)（經(jīng)理）簽定安全生產(chǎn)責(zé)任書(shū),明確年度安全生產(chǎn)特別

11、是工傷預(yù)防的目標(biāo)和責(zé)任等,確保年度重大事故控制為零。5由營(yíng)銷總監(jiān)負(fù)責(zé),組織每月/季 “經(jīng)營(yíng)目標(biāo)達(dá)成檢討會(huì) ”,總結(jié)成果,檢討差距,研擬對(duì)策,跟進(jìn)結(jié)果。五、總體要求公司高層清醒地認(rèn)識(shí)到： 2007 年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),是在全面權(quán)衡和全面分析的基礎(chǔ)上制定的,是一個(gè)充滿機(jī)遇和機(jī)會(huì)的計(jì)劃,也是一個(gè)具有挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)劃；要將這一理想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí),需要全體員工的配合努力。（一）更新觀念,創(chuàng)新管理公司認(rèn)為,要達(dá)成 2007 年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),首先要更新觀念,各級(jí)干部和全體員工必須徹底擯棄“因循守舊、得過(guò)且過(guò)、小步前進(jìn)、作坊經(jīng)營(yíng) ”的思想觀念,以宏觀的立場(chǎng),樹(shù)立 “產(chǎn)業(yè)洗牌、不進(jìn)則退 ”的危機(jī)意識(shí) 和“發(fā)展公司,分享成果

12、”的捆綁意識(shí),在生產(chǎn)管理的流水作業(yè)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的結(jié)構(gòu)系列、采購(gòu)管理的成本降低、訂單評(píng)審的菜單管理、后勤保障的服務(wù)品質(zhì)、財(cái)務(wù)監(jiān)測(cè)的深入一線等等各方面,創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)思維、創(chuàng)新管理模式,為公司經(jīng)營(yíng)從作坊工廠向現(xiàn)代企業(yè)的徹底轉(zhuǎn)型奠定良好的基礎(chǔ)。（二）切實(shí)負(fù)責(zé),重在行動(dòng)行動(dòng),是一切計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的首要；執(zhí)行,是一切目標(biāo)得以達(dá)成的關(guān)鍵。沒(méi)有行動(dòng)和執(zhí)行,一切都是空談。公司要求, 各級(jí)干部和全體員工以 “負(fù)責(zé)任 ”的態(tài)度做好各項(xiàng)工作, 特別是經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和中層干部, 必須以“責(zé)任 ”主管的立場(chǎng)開(kāi)展各項(xiàng)工作,不得仍有 “功在我責(zé)在他 ”的遇事推委的惡習(xí)和惡行。公司強(qiáng)調(diào)：干部和員工的價(jià)值在于行動(dòng)和執(zhí)行,公司將以行動(dòng)力和執(zhí)行力

13、考察所有干部,對(duì)于那些紙上談兵、不尚作為的干部和員工,將列入員工淘汰計(jì)劃的首選,首先予以淘汰。（三）業(yè)績(jī)優(yōu)先,獎(jiǎng)懲落實(shí)追求利潤(rùn)最大化,永遠(yuǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的靈魂；任何企業(yè)的首要社會(huì)責(zé)任,都是贏得市場(chǎng),擴(kuò)大經(jīng)營(yíng),收獲利潤(rùn)。利潤(rùn)是 2007 年公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的 “核心之核 ”,銷售是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的載體性指標(biāo)。 在這一思想指導(dǎo)下, “業(yè)績(jī)定酬,指標(biāo)量化,逐級(jí)捆綁,分層考核 ”是公司的基本政策取向,也就是,經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)以利潤(rùn)為核心指標(biāo)與公司實(shí)施緊密捆綁,中 /基層干部和員工以工作業(yè)績(jī)指標(biāo)與上級(jí)主管實(shí)施緊密捆綁,采用自上而下逐級(jí)考核的辦法,充分調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性。同時(shí),對(duì)于不能勝任本職的干部（包括團(tuán)隊(duì)成員）和員工,采取主動(dòng)讓賢、組織調(diào)整、公司勸退、末位淘汰等措施,增強(qiáng)造血效用,提升管理體質(zhì)?？傊?公司希望并要求：所有得寶從業(yè)人員,必須以全新的觀念、全新的面貌、全新的行動(dòng),投身造高