思科系統(tǒng)：為制造而并購整合

1、案例3-4思科系統(tǒng)：為制造而并購整合copyright 1999 by the president and fellows of harvard college. nicole tempest, associate director of the hbs california research center, and deans research fellow christian g. wheelwright and charles a. halloway, kleiner perkins caufield and byers professor of management at stanfo

2、rd universitys gradutate school of business, as the basis for class discussion rather than to illustrate either effective or ineffective handling of an administrative situation.（a）nicole tempest and christian g. kasper思科系統(tǒng)公司負(fù)責(zé)制造、新產(chǎn)品介紹及技術(shù)的副總經(jīng)理david keller掛上電話，坐回椅子思考起擺在面前的問題。此前一小時(shí)他正與summa four公司制造運(yùn)營主管

3、gary wilder和工程副總經(jīng)理dick swee談話。summa four是一家開發(fā)并制造在電話應(yīng)用開發(fā)上使用的可編程交換器的系統(tǒng)公司。在1998年7月，思科公司聲稱他們已經(jīng)達(dá)成協(xié)議，將公開獲得價(jià)值1.16億美元的summa four的股份。那次談話內(nèi)容包括為整合兩家公司的制造組織所需的主要努力。直到1998年11月這項(xiàng)交易才像預(yù)期的那樣正式完成。當(dāng)時(shí)keller已經(jīng)讓wilder和swee交一份關(guān)于思科如何成功的完成這些整合項(xiàng)目的總結(jié)報(bào)告，以便于公司能夠開始為summa four并購做準(zhǔn)備。keller檢閱了由他部門小組人員撰寫的關(guān)于summa four的應(yīng)關(guān)注問題報(bào)告，了解到整合過程

4、會(huì)很復(fù)雜。在summa four公司之前，思科公司已并購過25家公司，大多數(shù)都是位于硅谷的軟件公司或是小型的硬件試制公司。并購summa four 公司具有潛在的困難性：summa four公司是一家有22年歷史的公司，收入4 200萬美元，擁有超過200個(gè)的員工，一個(gè)位于新罕布什爾州曼徹斯特（manchester，new hampshire）的制造工廠，一條完整的產(chǎn)品流水線。summa four是目前為止思科所并購過的效益最好和員工最多的公司。keller關(guān)心的是從制造方面來看并購整合過程有多困難。他們將如何處理summa four公司的遺留財(cái)產(chǎn)及下一代產(chǎn)品？原有產(chǎn)品將在何處制造？思科公司如

5、何安排summa four公司的供應(yīng)商？曼徹斯特工廠繼續(xù)運(yùn)行是否有意義？如果有，該運(yùn)行多久呢？思科在整合過程中將面臨什么風(fēng)險(xiǎn)以及有什么能有助于降低這些風(fēng)險(xiǎn)？思科總體情況思科系統(tǒng)由leonard bosack和sandy lerner在1984年創(chuàng)建，這對夫妻組合是斯坦福大學(xué)的計(jì)算機(jī)專家。公司是由他們建立的校園內(nèi)不同電腦網(wǎng)絡(luò)連接項(xiàng)目成長起來的。bosack和sandy開發(fā)了第一個(gè)多協(xié)議路由器，這是一種聯(lián)接兩個(gè)或更多網(wǎng)絡(luò)間的特殊用途微電腦（即使是在不同的操作系統(tǒng)下）設(shè)備并通過這些網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的解碼、翻譯、過濾來交流數(shù)據(jù)。正如bosack后來解釋說：“我們靠網(wǎng)絡(luò)聯(lián)網(wǎng)工作著 the san francis

6、co chronicle, february 17, 1990?！彼伎萍夹g(shù)為世界上不同的電腦網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來提供潛在可能，就像世界上不同的電話網(wǎng)絡(luò)連接起來一樣。思科所倡導(dǎo)的技術(shù)為萬維網(wǎng)提供了可能。 思科系統(tǒng)同全球互聯(lián)網(wǎng)與企業(yè)局域網(wǎng)一樣變得越來越重要。由于在這迅速發(fā)展產(chǎn)業(yè)的較早涉足，思科很快成為數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場的領(lǐng)頭羊或比喻為互聯(lián)網(wǎng)的“管道裝置”。直到1998年為止，大多數(shù)支持互聯(lián)網(wǎng)的大型路由器都是由思科制造。當(dāng)路由器與交換器依舊是思科的核心產(chǎn)品時(shí)，公司已把產(chǎn)品線延伸到更大范圍的其它網(wǎng)絡(luò)解決方式上。這包括全球網(wǎng)站的管理工具，撥號(hào)上網(wǎng)以及其他網(wǎng)絡(luò)接入解決方式、因特網(wǎng)應(yīng)用軟件和網(wǎng)絡(luò)管理軟件（參見圖表c3

7、-4-1，思科產(chǎn)品目錄列表）。思科寬泛的產(chǎn)品種類使得它能夠提供給用戶“戶對戶”的網(wǎng)絡(luò)解決方式。據(jù)思科統(tǒng)計(jì)，超過50%的財(cái)富500強(qiáng)公司都在積極考慮這種選擇。到1998年為止公司在他們競爭的15個(gè)市場中的14個(gè)占據(jù)第一和第二位。這結(jié)果使思科成為大公司的安全抉擇。一項(xiàng)行業(yè)分析評論指出：“我從一些真正的大客戶那兒得知，就像以前的ibm一樣選擇了思科產(chǎn)品你就不會(huì)被解雇 wired news, march 1997?！眻D表c3-4-1 思科產(chǎn)品目錄產(chǎn)品目錄 描述高端路由器廣域網(wǎng)交換器局域網(wǎng)交換器網(wǎng)絡(luò)集線器訪問產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)掃描產(chǎn)品與技術(shù)安全產(chǎn)品系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)工作ios軟件網(wǎng)絡(luò)管理為多數(shù)高要求的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的思

8、科高端平臺(tái)用于框架和atm連接的大范圍網(wǎng)絡(luò)交換器和網(wǎng)絡(luò)通道設(shè)備用于工作組網(wǎng)絡(luò)的區(qū)域網(wǎng)絡(luò)交換器在局域網(wǎng)中聯(lián)接較小團(tuán)隊(duì)的設(shè)備用于遠(yuǎn)程的升級產(chǎn)品提供網(wǎng)絡(luò)通道、安全、升級和管理的產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)防護(hù)和啟動(dòng)因特網(wǎng)商業(yè)應(yīng)用的綜合解決方案ibm公司的系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的實(shí)用性、升級、操作、靈活性和管理思科網(wǎng)絡(luò)操作系統(tǒng)軟件為任何基于思科的網(wǎng)絡(luò)提供戶對戶的網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)管理解決方案資料來源: 1996年思科公司進(jìn)入了價(jià)值2 500億的技術(shù)速變的電信設(shè)備市場。在過去曾是三個(gè)獨(dú)立類型的網(wǎng)絡(luò)（傳輸聲音的電話網(wǎng)絡(luò)、傳輸數(shù)據(jù)的電腦網(wǎng)絡(luò)以及傳輸視頻的廣播網(wǎng)絡(luò)）隨著數(shù)字化進(jìn)程，聲音、數(shù)據(jù)和視頻都被轉(zhuǎn)換為0和1的機(jī)器語言。這使得在一個(gè)網(wǎng)絡(luò)中高效經(jīng)

9、濟(jì)地傳輸三項(xiàng)功能成為可能。于是電話公司開始用新的網(wǎng)絡(luò)來傳遞聲音、數(shù)據(jù)、圖像來代替原先用了整個(gè)世紀(jì)的只能傳遞聲音的網(wǎng)絡(luò)。通過在這個(gè)市場上的產(chǎn)品定位，思科面臨比以前強(qiáng)大得多的競爭對手包括朗迅（lucent technologies）和北電（nortel）。當(dāng)1998年6月，sprint選擇思科作為新數(shù)據(jù)電話網(wǎng)絡(luò)主要供應(yīng)商時(shí)意味著思科戰(zhàn)勝它的對手獲得巨大勝利。從sequoia capital風(fēng)險(xiǎn)資本公司那里獲得初期資金后，思科于1990年2月公開上市，當(dāng)時(shí)以市值2億美元結(jié)束它第一天的交易。8年之后，思科市場價(jià)值上升到意義重大的1 000億美元的頂峰，比歷史上任何一家公司達(dá)到該頂峰的時(shí)期都要短，打破了

10、微軟公司用十一年完成的記錄。1989至1998年間思科的銷售收入每年以89%的指數(shù)速度增長，從2 800萬美元上升到85億美元，并且網(wǎng)上交易量每四個(gè)月增長一倍，思科的部分財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)見圖表c3-4-2。圖表c3-4-2 思科公司部分財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，截止1998年7月25日（單位：千美元，除每股數(shù)據(jù)）19981997199619951994凈銷售$8 458 777$6 440 171$4 096 007$2 232 652$1 334 436凈收益$1 350 072a$1 048 679b$ 913 324$456 489c$322 981每股普通股凈收益基礎(chǔ)股d$0.88$0.71$0.64$0.3

11、3$0.25每股凈收益稀釋股d$0.84a$0.68b$0.61$0.32c$0.24每股計(jì)算基礎(chǔ)股d1 533 8691 485 9861 437 0301 367 4531 296 023每股計(jì)算稀釋股d1 608 1731 551 0391 490 0781 425 2471 342 213總資產(chǎn)$8 916 705$5 451 984$3 630 232$1911 949$1 129 034a凈收益和每股普通股凈收益包括購置的5.94億研發(fā)費(fèi)用和出售500萬少數(shù)股投資的收益。形式上凈收益和每股稀釋凈收益包括除稅凈額的一次性項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)是1 878 988美元和1.17美元。b凈收益和每股普

12、通股凈收益包括購置的5.08億研發(fā)費(fèi)用和出售1.53億少數(shù)股投資的收益。形式上凈收益和每股稀釋凈收益包括除稅凈額的一次性項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)是1 413 893美元和0.91美元。c凈收益和每股普通股凈收益包括購置的9 600萬研發(fā)費(fèi)用。形式上凈收益和每股稀釋凈收益包括除稅凈額的一次性項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)是515 723美元和0.36美元。d 反映三分之二的股票有效分割自1998年9月。資料來源：1998年報(bào)思科的經(jīng)營戰(zhàn)略思科的經(jīng)營戰(zhàn)略折射出首席執(zhí)行官john chambers和主席john morgridge的經(jīng)歷。morgridge從1988至1995年一直擔(dān)任思科的首席執(zhí)行官，制定了許多思科的核心經(jīng)營原則，包括

13、顧客滿意度的重要性、進(jìn)入市場時(shí)機(jī)和節(jié)儉。1995年1月，chambers開始擔(dān)任首席執(zhí)行官，由于他職業(yè)大部分經(jīng)歷在ibm和wang公司渡過，從而關(guān)注兩家公司因未能充分采取迅速改變市場條件的行動(dòng)而導(dǎo)致業(yè)績直線下降的教訓(xùn)。morgridge、chambers和ed kozel（后來的思科主要技術(shù)官員）于1993年為思科精心制定了一項(xiàng)戰(zhàn)略計(jì)劃，這項(xiàng)計(jì)劃到1998年前都被執(zhí)行。計(jì)劃包括以下四個(gè)主要部分：1、寬泛的產(chǎn)品線為顧客提供一站式服務(wù)以解決網(wǎng)絡(luò)問題；2、外購過程系統(tǒng)化；3、制訂行業(yè)范圍的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備及軟件的標(biāo)準(zhǔn)；4、選擇恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略伙伴。 思科戰(zhàn)略的固有部分就是運(yùn)用并購與伙伴關(guān)系來獲得新技術(shù)。這項(xiàng)戰(zhàn)略在

14、高科技公司相對比較獨(dú)特，因?yàn)樵S多公司認(rèn)為向外界尋求技術(shù)幫助是自身實(shí)力弱的信號(hào)。但是，chamber認(rèn)為這種孤立的想法導(dǎo)致了ibm和wang的失敗。他認(rèn)為并購和伙伴關(guān)系是提供給顧客戶對戶網(wǎng)絡(luò)解決方案和開發(fā)下一代產(chǎn)品最有效的方法。例如，思科與微軟的伙伴關(guān)系使公司能夠在僅18個(gè)月內(nèi)讓網(wǎng)絡(luò)變得更智能。思科內(nèi)部人員估計(jì)如果沒有微軟的伙伴關(guān)系思科將花費(fèi)四年的時(shí)間來開發(fā)這項(xiàng)產(chǎn)品。思科的制造哲學(xué)和組織 從一開始，思科結(jié)構(gòu)也是高度集權(quán)的組織。morgridge認(rèn)為太多的新興公司分散度太高，所以就不能從集權(quán)公司具有的規(guī)模與控制中獲益。但是，在1995年思科確定了三個(gè)獨(dú)立的“經(jīng)營線”即企業(yè)、中小型商務(wù)和服務(wù)供應(yīng)商。

15、每一條經(jīng)營線都有二到九個(gè)獨(dú)立的“經(jīng)營單位”。盡管思科開始向一個(gè)更分權(quán)的結(jié)構(gòu)發(fā)展，但至1998年中期，公司的大多數(shù)功能仍然很集中。這包括制造、顧客支持、財(cái)政、信息技術(shù)、人力資源和銷售等功能，僅除了工程與營銷分散在經(jīng)營單位水平。思科有三個(gè)制造工廠：兩個(gè)在圣何塞（san joe）“tasman”和“walsh”，第三個(gè)在南圣何塞（south san joe）的“silver creek”。tasman和walsh是思科最早的兩個(gè)制造工廠，它們制造出思科的大部分路由器和lan交換器。silver creek工廠沿承于1996年并購的stratacom公司，由它為服務(wù)供應(yīng)商（如sprit, mic）制造

16、思科大多數(shù)的高端網(wǎng)絡(luò)支柱產(chǎn)品。除了這三個(gè)制造工廠外，思科利用“外部工廠”外購部分產(chǎn)量大的產(chǎn)品（見圖表c3-4-3思科制造部門組織圖）。圖表c3-4-3 思科制造組織（98年7月）思科制造戰(zhàn)略很大程度上依賴于外部采購。公司把板填料、板測試等制造活動(dòng)外包給其它制造商，因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)要求在“磚與泥”上的大量投資并不具備規(guī)模效應(yīng)，而且與思科核心業(yè)務(wù)相比回報(bào)率較低。例如，在思科高端高配置產(chǎn)品的情況下，思科將外包子流水線、購入完成的子系統(tǒng)并在內(nèi)部由三個(gè)制造工廠之一中進(jìn)行終極測試與裝配。另一方面，思科利用外部工廠制造、檢測并裝運(yùn)那些低配置大體積的產(chǎn)品，如低端路由器。carl redfield思科的物流與制造高

17、級副總裁對此戰(zhàn)略的解釋是：“我希望我的員工們把注意力集中在智能部分上，建立供應(yīng)基礎(chǔ)、確認(rèn)新的供應(yīng)商和開發(fā)更好的流程，而不是直接管理勞動(dòng)力。我們提供智能，他們提供勞動(dòng)力 timothy laseter, balanced sourcing (san francisco: jossey-bass, 1998).?！?思科的副總裁和工廠主管tom fallon補(bǔ)充說：“如果我們能使產(chǎn)品更便宜，我們就做。但是即使在那時(shí)，我們?nèi)詴?huì)尋找能與我們的成本相匹配的供應(yīng)商。從戰(zhàn)略上來說我們希望從外部采購 同上。” 思科大約25%的收入和50%的零件量都由外部工廠制造并運(yùn)輸。當(dāng)那些外部工廠不屬于思科擁有并且工廠員工

18、也不是思科的員工時(shí)，思科會(huì)向他們提供思科信息系統(tǒng)和檢測系統(tǒng)以保證他們符合思科的質(zhì)量與顧客滿意度標(biāo)準(zhǔn)。思科的并購戰(zhàn)略 思科把并購看作安全技術(shù)與稀缺智能資源的首要手段。chambers評述說：“大多數(shù)人忘記了在高技術(shù)并購中，你確實(shí)只是為了獲得人員。這就是為什么其他公司都失敗了的原因。我們付給每個(gè)員工50萬至200萬美元，不是為了獲得現(xiàn)今市場份額，我們希望獲得未來 business week, august 31,1998.?！?思科在保證它的并購成功時(shí)有三條主要目標(biāo)。按重要性排依次是：（1）保留員工；（2）新產(chǎn)品開發(fā)；（3）投資回報(bào)。保留員工 當(dāng)公司員工對成功并購有重要貢獻(xiàn)時(shí)，思科會(huì)極其努力去留住

19、他們。思科本身基礎(chǔ)就是由25個(gè)已融合的不同組織聯(lián)合起來的。整合成功很大程度歸功于思科采取成功管理并購員工的經(jīng)驗(yàn)，這是個(gè)組織性和系統(tǒng)化的方法。一位高級人力資源經(jīng)理說：“我們并購交易的目的是使員工成為一個(gè)整體?！币簿褪?，他們的努力重點(diǎn)放在至少保證過渡到思科的政策與計(jì)劃下的并購員工享有同等的經(jīng)濟(jì)待遇和利益。 人力資源部的責(zé)任甚至是在并購結(jié)束之前就開始實(shí)行。人力資源專家們會(huì)有代表性地花費(fèi)數(shù)星期時(shí)間和并購候選者一起設(shè)計(jì)過渡計(jì)劃。這項(xiàng)計(jì)劃將描述變革和為平穩(wěn)過渡并購公司的人員、利益和補(bǔ)償政策的時(shí)間表?；谌藗儾幌矚g變革（尤其是那些不可預(yù)測的變革），思科的人力資源專家們花了大量精力來制定特定的過渡計(jì)劃以滿足并

20、購公司員工的需要。例如，思科為員工利益選擇增加了一項(xiàng)新的健康保護(hù)政策，那樣并購的員工們都能保留他們現(xiàn)有的醫(yī)生。 在并購結(jié)束之后，思科的人力資源部又花費(fèi)了六至七個(gè)星期現(xiàn)場執(zhí)行這項(xiàng)過渡計(jì)劃。這將使他們有機(jī)會(huì)在向所有員工推行之前，與并購公司的管理者一起詳細(xì)回顧這項(xiàng)計(jì)劃。有特色地是，首次計(jì)劃展示過程中會(huì)以思科人力資源管理部與并購公司的員工一起的小組討論為中心。此外，思科總是堅(jiān)持并購公司的管理隊(duì)伍在教育它自己的員工過程中扮演著積極的角色。 對于并購公司的員工來說，為思科工作對他們的報(bào)酬有相當(dāng)大的改變。一個(gè)重要問題是，思科要求所有的員工放棄在并購前加快授予的原公司股票期權(quán)（這類事往往因并購活動(dòng)而激發(fā)）。作

21、為回報(bào)，員工將獲得與他們在自己公司獲得的期權(quán)等價(jià)的思科期權(quán)。另外，他們在第一、第二年末提供保留獎(jiǎng)勵(lì)。考慮思科股份以往的強(qiáng)勁表現(xiàn)，所以員工對新的補(bǔ)償方案很少有抵觸。 并購公司的員工還從思科爆炸性的增長歷史及對熟練員工的需要中獲益。在它起初的25家并購公司中只有兩家發(fā)生罷工，并且每一個(gè)冗余人員都有機(jī)會(huì)申請思科任意一個(gè)世界范圍的工作崗位。有特色地是，思科在隨時(shí)留有300600個(gè)開放性職位可供選擇，這意味著對冗余員工有吸引人的選擇機(jī)會(huì)。這項(xiàng)政策部分來源于chamber作為wang公司北美執(zhí)行副總裁的經(jīng)歷，在那里他接受一項(xiàng)不受歡迎并令人煩心的任務(wù)，就是要解雇wang公司10 000名員工中的4 000名

22、。他發(fā)誓再也不想面對這種情形了。 這些政策在過去獲得了極大的成功。并購公司的員工跳槽率只有8%，這個(gè)數(shù)字和思科的長期員工保持在同一水平上。思科大約五分之一的員工和三分之一的高層管理職位由并購公司的員工擔(dān)任，而且這些員工繼續(xù)改善氛圍歡迎新的并購員工到他們的隊(duì)伍中來。新產(chǎn)品開發(fā) 成功的新產(chǎn)品開發(fā)要求擁有專門技術(shù)和管理天賦來了解市場，將市場需求轉(zhuǎn)換到產(chǎn)品和迅速將該產(chǎn)品投入市場。思科的新產(chǎn)品介紹過程（npi）要求將市場信息、策劃和制造與產(chǎn)品設(shè)計(jì)相結(jié)合，以設(shè)計(jì)出功能化、易制造、易檢測以及成本合算的產(chǎn)品。自從思科把并購作為傳入新產(chǎn)品的一項(xiàng)方法之后，努力加速并購公司的新產(chǎn)品開發(fā)變得很重要。思科發(fā)現(xiàn)最有效的方

23、法就是讓并購公司采取思科具交叉功能的系統(tǒng)npi過程（見圖表c3-4-4）。圖表c3-4-4 思科新產(chǎn)品介紹過程思科npi過程包括三個(gè)階段：戰(zhàn)略和計(jì)劃、執(zhí)行及配置。這過程還包括一系列從戰(zhàn)略與計(jì)劃到配置之間的多個(gè)檢測點(diǎn)。這有助于為新產(chǎn)品介紹過程灌輸嚴(yán)格的規(guī)則和同時(shí)保證對新產(chǎn)品的共同愿景和為它提供充足資源的承諾?！案拍顚?shí)行檢測點(diǎn)”在戰(zhàn)略與計(jì)劃階段初期出現(xiàn)。這個(gè)檢測點(diǎn)保證一個(gè)交叉功能隊(duì)伍已經(jīng)通過產(chǎn)品必備文件（prd）和附屬于它的商業(yè)計(jì)劃書，并希望有足夠的資源以達(dá)到產(chǎn)品設(shè)計(jì)點(diǎn)。在戰(zhàn)略與計(jì)劃階段結(jié)束時(shí)，設(shè)計(jì)者會(huì)制定出一份權(quán)威的產(chǎn)品說明書。接下來產(chǎn)品必須明確“執(zhí)行檢測點(diǎn)”保證交叉功能隊(duì)伍同意設(shè)計(jì)詳細(xì)說明書和

24、修訂prd，并且允許必需的資源分配以使產(chǎn)品在特定的日子開始執(zhí)行。在執(zhí)行階段，工程隊(duì)伍致力于制造開發(fā)和檢測原型。制造部門將在原型開發(fā)過程中為可制造性評審提供一系列的設(shè)計(jì)，并幫助工程隊(duì)伍開發(fā)能在自動(dòng)檢測系統(tǒng)中的易檢產(chǎn)品。在執(zhí)行階段接近尾聲時(shí)（大約在第一件產(chǎn)品執(zhí)行后一個(gè)月）產(chǎn)品必須通過“定制性檢測點(diǎn)”。這是個(gè)為制造而定的檢測點(diǎn)，它保證每一件產(chǎn)品在發(fā)往思科網(wǎng)點(diǎn)前都通過一項(xiàng)嚴(yán)格的規(guī)范。制造隊(duì)伍運(yùn)用這項(xiàng)檢測方法來確保它們能趕上成品的最后期限，并滿足預(yù)期的需求增長。檢測單包括下面一些問題：l 產(chǎn)品是否完成并通過開發(fā)檢測？l 產(chǎn)品是否通過次級檢驗(yàn)，反饋是否良好？l 軟件檢測中得出的結(jié)果是否正性？l 我們是否有

25、排隊(duì)的供應(yīng)商？他們能否制造部分？l 在原型階段上我們是否有合理的產(chǎn)量？產(chǎn)品一旦通過定制性檢測點(diǎn)，就會(huì)被添加入思科價(jià)格清單，而且由此進(jìn)入配置階段，在那里內(nèi)分為“無限制生產(chǎn)”或是“控制性生產(chǎn)”。無限制生產(chǎn)產(chǎn)品一般都是那些高要求的，已經(jīng)完成開發(fā)的所有重要步驟的，以及都是那些思科有巨大能力建造、檢測、裝運(yùn)與服務(wù)的產(chǎn)品。控制性生產(chǎn)的產(chǎn)品一般都是那些仍舊面臨一些設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品。例如，有些產(chǎn)品在某些地方能夠得到批準(zhǔn)，但不是所有的領(lǐng)域（即美國同意，但歐洲卻不）。在這些情況下，思科將限制產(chǎn)出視為產(chǎn)品投放中控制風(fēng)險(xiǎn)的一種方法。第一批產(chǎn)品成品兩三個(gè)月后，產(chǎn)品會(huì)面臨第二個(gè)制造檢測點(diǎn)，“質(zhì)量和產(chǎn)量的限時(shí)”（ttqv）檢

26、測點(diǎn)。這個(gè)檢測點(diǎn)（包括生產(chǎn)和成本分析）設(shè)計(jì)出來確保制造隊(duì)伍能生產(chǎn)出低成本高產(chǎn)量的產(chǎn)品。ttqv檢測點(diǎn)在生產(chǎn)開始后兩到三個(gè)月開始實(shí)行，那樣能收集充分的運(yùn)行率數(shù)據(jù)并用于分析。產(chǎn)品一旦通過了這個(gè)檢測點(diǎn)，就會(huì)按照它本身的開發(fā)計(jì)劃與生命周期進(jìn)行投產(chǎn)。 思科認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)不但是供應(yīng)清單的增加，而且是一個(gè)高杠桿手段。思科的目標(biāo)是迅速將新需求產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為它自己的npi過程并期待獲得更大的銷量改進(jìn)。這就要求思科迅速評估每一件公司產(chǎn)品處在開發(fā)過程的哪一步上。有了這些信息，思科就能決定將哪一些產(chǎn)品該轉(zhuǎn)入npi過程，哪一些產(chǎn)品在其開發(fā)過程的改變中離獲利還很遠(yuǎn)。盡管思科努力將更多的新產(chǎn)品轉(zhuǎn)入，但通常僅僅只有早期開發(fā)產(chǎn)品才會(huì)

27、運(yùn)用這項(xiàng)新過程。投資回報(bào) 思科注重通過并購產(chǎn)生大量投資回報(bào)。完成這項(xiàng)任務(wù)的關(guān)鍵是快速有效地調(diào)動(dòng)思科強(qiáng)大的銷售組織和第三方分銷商（增值銷售商，或vars）去出售并購公司的產(chǎn)品。思科全球聯(lián)盟副總裁charles giancarlo重申思科的關(guān)注點(diǎn)是在并購后的后續(xù)結(jié)果：“如果在三到六個(gè)月內(nèi)沒有效果，人們開始對新并購公司提出質(zhì)疑。如果你有良好的短期結(jié)果，這將是一個(gè)良性的循環(huán) business week, august 31, 1998.?！?為了迅速產(chǎn)生這種效果，思科采取各種辦法讓并購公司的產(chǎn)品在兼并結(jié)束那天出現(xiàn)在思科的價(jià)格清單上，那樣思科的銷售人員就能迅速開始銷售新并購產(chǎn)品。思科銷售杠桿作用和分銷渠

28、道能導(dǎo)致并購公司產(chǎn)量二到五倍的增加。以這種方式有效地對并購企業(yè)銷售量所起的杠桿作用是思科收益巨大增長背后的關(guān)鍵推動(dòng)力。并購的類型思科在1993年進(jìn)行了它的首次并購，那時(shí)它以9 700萬美元買進(jìn)crescendo communications家lan交換器公司。直到1998年中，思科已經(jīng)宣布并購了29家公司，價(jià)值70億美元，并在40家公司里進(jìn)行非控股性投資其中的三家后來也被思科并購 san jose mercury news, october 12, 1998.（見圖表c3-4-5思科并購列表。）思科的目標(biāo)是讓它30%的收入來源于并購和開發(fā)（a&d）的努力，70%來源于內(nèi)部研發(fā)的努力（r&d）。

29、特定的并購候選提議直接來自于思科商業(yè)單位的基于顧客的反饋信息。思科將在一系列準(zhǔn)確定義的標(biāo)準(zhǔn)下篩選這些潛在的候選者（見圖表c3-4-6）。圖表c3-4-5思科并購列表日期a公司業(yè)務(wù)描述與思科業(yè)務(wù)線合作大約并購價(jià)格（$mm）大約員工人數(shù)10/98selsius系統(tǒng)為高質(zhì)量網(wǎng)絡(luò)ip電話網(wǎng)絡(luò)pbx系統(tǒng)供應(yīng)商同行企業(yè)$145（股票+現(xiàn)金）519/98clarity無線公司電腦網(wǎng)絡(luò)和因特網(wǎng)服務(wù)市場的無線通訊技術(shù)服務(wù)供應(yīng)商$157（股票）398/98美國互聯(lián)網(wǎng)公司ip地址管理和因特網(wǎng)接入軟件服務(wù)供應(yīng)商$56（股票）507/98summa four公司開放式程序化數(shù)字交換器系統(tǒng)服務(wù)供應(yīng)商$116（股票）210

30、5/98class數(shù)據(jù)系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)管理軟件同行企業(yè)$50（股票+現(xiàn)金）343/98precept軟件公司多媒體網(wǎng)絡(luò)軟件ios技術(shù)b$84（股票）503/98網(wǎng)速公司基于標(biāo)準(zhǔn)的dsl技術(shù)服務(wù)供應(yīng)商$236（股票）1402/98wheelgroup公司入侵偵察和安全掃描軟件ios技術(shù)$124（股票）7512/97輕速國際公司聲音信號(hào)技術(shù)服務(wù)供應(yīng)商$160（股票）707/97dagaz（綜合網(wǎng)絡(luò)公司）寬帶網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)商$126（股票）306/97ardent communications公司聲音壓縮、局域網(wǎng)、數(shù)據(jù)和通過公共與私人結(jié)構(gòu)交替異步轉(zhuǎn)移碼網(wǎng)絡(luò)的視頻信號(hào)（atm）服務(wù)供應(yīng)商$156（股票）40

31、6/97全球互聯(lián)網(wǎng)軟件集團(tuán)windows nt security小中型業(yè)務(wù)$40（現(xiàn)金）206/97skystone系統(tǒng)公司高速異步光學(xué)網(wǎng)絡(luò)異步數(shù)字層技術(shù)（sonet/sdh）服務(wù)供應(yīng)商$102（股票+現(xiàn)金）403/97telescend廣域網(wǎng)接入產(chǎn)品服務(wù)供應(yīng)商未公布數(shù)據(jù)na12/96metaplex,inc.ibm企業(yè)市場的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品同行企業(yè)未公布數(shù)據(jù)2010/96netsys technologies網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施管理和性能分析軟件服務(wù)供應(yīng)商$79（股票）509/86grantite系統(tǒng)公司基于標(biāo)準(zhǔn)的多層gigabit ethernet交換器技術(shù)同行企業(yè)$220（股票）508/96nashob

32、a 網(wǎng)絡(luò)公司token ring交換器技術(shù)同行企業(yè)$100（股票）407/96telebit corps mica technologiesmodem isdn channel aggregation（mica）技術(shù)服務(wù)供應(yīng)商$200（現(xiàn)金）2884/96stratacom,incatm和框架接替高速廣域網(wǎng)交換器設(shè)備服務(wù)供應(yīng)商$4 666（股票）6251/96tgv software,inc.在一定區(qū)域、企業(yè)、和全球電腦網(wǎng)絡(luò)連接不同電腦系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)軟件產(chǎn)品小中型業(yè)務(wù)$138（股票）130+10/95network translation,inc.網(wǎng)址編譯和網(wǎng)絡(luò)防火墻硬件與軟件小中型業(yè)務(wù)未公布數(shù)據(jù)

33、109/95grand junction,inc.高速以太網(wǎng)（100base-t）和以太網(wǎng)交換器產(chǎn)品小中型業(yè)務(wù)$400（股票）859/95internet junction,inc.將桌面用戶與網(wǎng)絡(luò)連接的網(wǎng)關(guān)軟件小中型業(yè)務(wù)$5.5（股票）108/95combinet,inc.isdn遠(yuǎn)程網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品小中型業(yè)務(wù)$132（股票）10012/94lightstream,corp.企業(yè)atm交換器、工作組atm交換器、局域網(wǎng)交換器與路線服務(wù)供應(yīng)商$120（現(xiàn)金）60+10/94kalpana,inc局域網(wǎng)交換器產(chǎn)品同行企業(yè)$240（股票）1508/94newport systems solutions,i

34、nc.遠(yuǎn)程區(qū)域網(wǎng)絡(luò)基于軟件的路由器小中型業(yè)務(wù)$91（股票）559/93crescendo communications高性能工作組網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品同行企業(yè)$97（股票）60a 宣布日期b 互聯(lián)網(wǎng)操作系統(tǒng)。來源：，資料檢索。圖表c3-4-6 潛在并購公司的篩選標(biāo)準(zhǔn)篩選標(biāo)準(zhǔn) 達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的方法為思科和并購公司提供短期與長期雙贏l 擁有一個(gè)補(bǔ)充技術(shù)填補(bǔ)思科核心產(chǎn)品空白l 擁有一項(xiàng)能在思科分銷渠道中傳送的技術(shù)l 擁有為思科支持組織支持的技術(shù)與產(chǎn)品l 利用思科現(xiàn)有基礎(chǔ)設(shè)施和資源基礎(chǔ)來提升整體價(jià)值與思科共同愿景的融洽關(guān)系l 對市場有相似的理解與愿景l(fā) 有相似的文化l 有相似的承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)類型（最好）位于硅谷或鄰近思科的外

35、地工廠l 公司總部和絕大多數(shù)制造廠比鄰思科主要工廠 思科的并購范圍跨越了制造不同類型產(chǎn)品的公司，這些公司在它們生命周期的不同階段上。并購公司有四個(gè)基本類型：軟件公司、“預(yù)制”硬件公司、小型成品硬件公司和成熟硬件公司。根據(jù)不同的并購公司的類型，整合過程的復(fù)雜性與所需資源水平的努力程度也不同。從制造角度來看，軟件公司和預(yù)制硬件公司在整合進(jìn)思科系統(tǒng)時(shí)的復(fù)雜性最低，因?yàn)檫@些公司通常不具備固定的制造組織或不存在現(xiàn)有需滿足的客戶定貨。另一方面，小型成品硬件公司和成熟硬件公司是整合中最復(fù)雜的。事實(shí)上，整合過程的復(fù)雜性相比較于并購價(jià)格來說，還與公司發(fā)展階段有很大關(guān)系。例如，對于一家預(yù)制公司價(jià)值3億美元并購的制

36、造整合過程比一家才剛剛起步成品硬件公司價(jià)值1億美元的并購簡單的多。keller對整合預(yù)制公司和成品產(chǎn)品公司所化精力作了以下比較：預(yù)制公司的整合往往比整合那些成品產(chǎn)品的公司簡單，因?yàn)槲覀兡茉谥圃觳糠质┘痈嗟挠绊懖?chuàng)造更多附加值，因而我們沒有許多必要去禁做什么事情。我們能把并購公司整合到自己的運(yùn)作中并從一開始就讓他們在我們的體系下工作。思科已經(jīng)并購了數(shù)家軟件、預(yù)制硬件和小型成品硬件公司，相對而言到1998年為止思科只并購了一家成熟硬件公司1996對stratacom公司并購（見圖表c3-4-7）。圖表c3-4-7 分類并購的例子并購類型 描述 分類并購的例子軟件公司這些公司設(shè)計(jì)并出售軟件首先是工

37、程公司。因?yàn)樗麄儾簧婕坝布I(yè)務(wù)，所以沒有制造組織。結(jié)果是，這種類型的并購在整合過程中最少需要思科制造組織的介入。美國互聯(lián)網(wǎng)公司class data systemsprecept 軟件公司wheelgroup corporationlightspeed international,inc.global internet software groupnetsys technologiestgv software,inc.internet junction,inc.預(yù)制硬件公司這些公司擁有思科需要的技術(shù)，但他們還沒有任何裝運(yùn)產(chǎn)品。他們往往已經(jīng)研發(fā)出新的原型，但產(chǎn)品設(shè)計(jì)還不具有可制造性。從制造整合觀點(diǎn)

38、來看這種類型的并購相對直接，因?yàn)闆]有需磨合的基礎(chǔ)設(shè)施和需滿足的顧客定單。clarity wireless corporationdagazardent communications groupskystone system corp.telescendgranite systems,inc.nashoba networks,inc.telebit corps mica technologies小型成品硬件公司這些小公司（有時(shí)是私有，有時(shí)是公有）具備有限的顧客基礎(chǔ)的成形產(chǎn)品。思科往往并購他們的工程隊(duì)伍與他們開發(fā)下一代產(chǎn)品的潛能。這些公司一般都有一些企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（erp），但又經(jīng)常沒有一個(gè)成熟

39、公司的制造標(biāo)準(zhǔn)。這種并購被證明比預(yù)制公司更復(fù)雜，因?yàn)椴①忂^程中要做到避免對現(xiàn)有顧客的連續(xù)供應(yīng)造成影響。summa four inc.netspeed inc.network translation,inc.grand junction,inc.combinet,inc.kalpana,inc.lightstream corp.newport systems solutions,inc.crescendo communications成熟硬件公司這些大型成熟的公司通常都有一個(gè)充足的顧客基礎(chǔ)。他們已建立當(dāng)?shù)氐闹圃爝^程并擁有iso證書（國際標(biāo)準(zhǔn)化組織）。因?yàn)闆Q策的復(fù)雜性，這種類型的并購需要更長的時(shí)間

40、來完成。但是，當(dāng)這種并購中兩個(gè)公司都具有對整合過程有利的重要資源時(shí)，并購工作變得便利了。stratacom,inc.思科的并購整合過程 在達(dá)成購并條款之前，思科對并購公司進(jìn)行應(yīng)關(guān)注問題分析。思科商業(yè)開發(fā)組的一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理將參與整個(gè)應(yīng)關(guān)注問題分析過程，過程中一個(gè)交叉功能隊(duì)伍（由思科商業(yè)單位的市場與工程代表和思科集中制造組織的代表組成）對候選并購公司的商業(yè)過程做一份詳細(xì)的評估。例如，制造應(yīng)關(guān)注問題分析隊(duì)伍對公司制造過程做一個(gè)回顧，確定風(fēng)險(xiǎn)，為評估決策提供信息，并確定在并購即將結(jié)束時(shí)整合兩家公司要做的工作。制造應(yīng)關(guān)注問題分析過程以對公司一到兩天的參觀為主，觀察和討論他們技術(shù)、制造和工程過程和組織的詳細(xì)

41、內(nèi)容。在應(yīng)關(guān)注問題分析過程之前思科將討論的主題報(bào)告發(fā)給公司制造與工程隊(duì)伍的領(lǐng)導(dǎo)們，為參觀做準(zhǔn)備（見圖表c3-4-8）。表c3-4-8 制造應(yīng)關(guān)注問題的若干問題列表主題 若干問題目標(biāo)市場動(dòng)態(tài)l 預(yù)測需求是什么？l 總贏余目標(biāo)是多少？產(chǎn)品組合l 產(chǎn)品定位是什么？l 新產(chǎn)品的研發(fā)地位是什么？制造技術(shù)l 設(shè)計(jì)產(chǎn)品的可制造性、可檢測性、成本、生命周期和產(chǎn)量的過程是什么？確認(rèn)過程l 他們?nèi)绾螆?zhí)行內(nèi)部與外部的設(shè)計(jì)確認(rèn)？供應(yīng)基礎(chǔ)和完成訂購l 列表上的核實(shí)供應(yīng)商和轉(zhuǎn)包商是誰？l 他們?nèi)绾瓮瓿刹牧线\(yùn)輸與存貨研發(fā)、發(fā)布、制造過程l 他們的設(shè)計(jì)理念是什么？l 銷售與策劃對他們有多大影響？l 他們在研發(fā)過程中是否運(yùn)用交

42、叉功能隊(duì)伍？制造過程能力l 他們是否有被列入考慮范圍的制造核心能力？組織結(jié)構(gòu)l 他們?nèi)绾谓M織？l 每個(gè)領(lǐng)域有多少人？領(lǐng)導(dǎo)管理能力l 員工整體技術(shù)層次如何？l 管理隊(duì)伍的領(lǐng)導(dǎo)能力如何？在并購過程結(jié)束后，思科將轉(zhuǎn)向發(fā)展并購后整合過程。思科對每個(gè)并購公司都有個(gè)強(qiáng)調(diào)基于對公司綜合了解的定制整合方法，其中有十個(gè)共性的強(qiáng)制性階段。這些強(qiáng)制性階段的集中于將并購公司轉(zhuǎn)化為思科的制造體系、制造過程和制造方法。用于完成這些階段所分配的時(shí)間各有不同，但最終“思科套路”將會(huì)實(shí)施。思科將這些階段描述為“地中的樹樁”。另一方面，一些步驟因不同的并購而相異，因而需要重要的管理決策例如如何處理一個(gè)并購公司員工與制造廠的整合（

43、見圖表c3-4-9）。 在這兩種情況下，思科利用“情景計(jì)劃”方法來決定應(yīng)做什么以及多快速度來完成它。這個(gè)方法考慮到思科為并購的商業(yè)目標(biāo)、來源于收集并購公司應(yīng)關(guān)注問題努力的信息和以及在多種整合情景下的項(xiàng)目成果（例如更高的產(chǎn)量，并購工廠等）。這個(gè)方法有助于概括備選方案和產(chǎn)生相關(guān)建議的共識(shí)。圖表c3-4-9 并購后整合步驟 資料來源：案例作者面談。制造整合隊(duì)伍思科組織了一個(gè)生產(chǎn)整合小組來完成并購后過程。思科的方法是指定并購公司的資深管理者之一作為整合小組的領(lǐng)導(dǎo)。stratacom先前的制造部副經(jīng)理tony crabb（在思科的制造執(zhí)行者之前），被選為stratacom整合隊(duì)伍的領(lǐng)導(dǎo)。crabb反映了

44、思科方法領(lǐng)導(dǎo)整合過程的影響力：從對并購公司的員工觀察來看，看到他們熟悉并信任的領(lǐng)導(dǎo)對于并購很重要，如果是一個(gè)他們認(rèn)識(shí)的，他們就很方便提問并感覺是過程的一部分。相反，如果是一個(gè)思科員工領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)過程，他們會(huì)感覺得好像是被強(qiáng)加的，以至?xí)种?。整合?duì)伍的平衡是由兩個(gè)組織的有經(jīng)驗(yàn)的成員組成。整個(gè)隊(duì)伍被分成若干負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)鍵商業(yè)過程轉(zhuǎn)變?nèi)蝿?wù)的次組織。在一些整合過程的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，思科也已經(jīng)開發(fā)了“伙伴系統(tǒng)”方法?；锇橄到y(tǒng)包括任命一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的思科員工作為并購公司工程與制造組織的“無形管理者”，并將少數(shù)思科員工與并購公司的員工相交換。無形管理者和現(xiàn)場思科員工會(huì)通過提問如何獲得信息并在思科組織中完成任務(wù)的問題來幫助

45、并購公司的員工。無形管理者職位下沒有官方匯報(bào)結(jié)構(gòu)，這個(gè)角色被認(rèn)為是整合過程的關(guān)鍵部分，并為思科組織中的表現(xiàn)突出者預(yù)留。crabb描述了伙伴系統(tǒng)如何在stratacom購并公司里運(yùn)作：在stratacom整合過程中獲得成功的關(guān)鍵之一是將思科員工融入stratacom組織，那樣我們有那些知道如何從大型思科組織中獲得信息的人在現(xiàn)場。作為一個(gè)外來者你不知道如何完成甚至是最基礎(chǔ)的事情就像如何得到一張新的身份牌。但是如果讓一個(gè)思科員工坐在你邊上，他就會(huì)立即告訴你應(yīng)該叫誰甚至告訴你那個(gè)人的電話號(hào)碼?；锇橄到y(tǒng)分擔(dān)了許多對于如何做事、在思科組織下如何高產(chǎn)量的焦慮。隨著思科進(jìn)行越來越多遙遠(yuǎn)的并購，伙伴系統(tǒng)將會(huì)變得

46、更重要，因?yàn)槟銢]有機(jī)會(huì)走那幢大樓和那個(gè)人交談。強(qiáng)制性整合步驟制造整合隊(duì)伍一成立，整合過程強(qiáng)制部分的工作就開始了。強(qiáng)制步驟為快速且無隔層的整合過程提供了清晰銜接計(jì)劃。從顧客的角度看，思科是想明確自并購結(jié)束那天起，被購并公司就已是思科的一部分。但是，思科擔(dān)心大量且單方面的變化會(huì)潛在的造成巨大的破壞性影響。思科的強(qiáng)制步驟從先前無數(shù)次并購中得出經(jīng)驗(yàn)并為并購隊(duì)伍處理工作提供了框架與時(shí)限（見圖表c3-4-10的詳細(xì)內(nèi)容）。圖表c3-4-10 強(qiáng)制制造整合步驟給每個(gè)并購公司產(chǎn)品一個(gè)新產(chǎn)品編號(hào)思科給每一個(gè)進(jìn)入思科“生產(chǎn)資源計(jì)劃（mrp）”數(shù)據(jù)庫的并購公司安排了一個(gè)新的產(chǎn)品編號(hào)。在最初的時(shí)期，數(shù)據(jù)庫中沒有那些產(chǎn)

47、品的一些細(xì)節(jié)。因此，不在思科的“mrp”數(shù)據(jù)庫下的一筆交易不可能完全通過電子形式完成。取而代之的是，顧客向其中一家并購公司發(fā)出一個(gè)定單，思科通過電話，電子郵件，傳真的方式把定單轉(zhuǎn)化到并購公司的定單桌面以獲的滿足。接下來并購公司利用他們的設(shè)備制造，測試，裝運(yùn)。因此，所有的步驟都是在以下場景下進(jìn)行；從顧客的觀點(diǎn)出發(fā)，一切的步驟都在思科的直接處理下進(jìn)行。（看下列圖示）在思科mrp數(shù)據(jù)庫中重建材料清單接下來的步驟是在思科的“mrp”數(shù)據(jù)庫中重新建立每個(gè)并購公司的材料清單。這包括一個(gè)細(xì)致的各部圖示過程，由此，思科工程組要對每個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行具體細(xì)節(jié)分析以決定該產(chǎn)品是否被思科所使用，從而進(jìn)入“mrp”數(shù)據(jù)庫。過

48、程包括對每個(gè)部分的數(shù)據(jù)的全面審視，因?yàn)楸砻嫔峡磥硐嗤牟糠衷诂F(xiàn)實(shí)中會(huì)有很大的出入。如果有與之所對應(yīng)的部分，那么該部分就被分配到思科現(xiàn)有的編號(hào)。如果沒有找到與之相對應(yīng)的，那么這部分將會(huì)被給予一個(gè)新的編號(hào)。這是一個(gè)很細(xì)致而且很花時(shí)間的過程，通常要花90天的時(shí)間去完成，這些細(xì)致的分步圖示過程不會(huì)為短期的生產(chǎn)和即將結(jié)束的產(chǎn)品而做。各部圖示過程的第一目的是“完成此事”，其次目的是鞏固各部和確定供應(yīng)商的機(jī)會(huì)。思科目標(biāo)是在那些增長率最小的地方利用現(xiàn)有的、獲準(zhǔn)的供應(yīng)商。換句話說，如果并購公司購買部分的思科從另一供應(yīng)商處購買的產(chǎn)品，工作組會(huì)把它標(biāo)志成相近替代機(jī)會(huì)。然而等同目標(biāo)是整合部分?jǐn)?shù)據(jù)到思科“mrp”數(shù)據(jù)庫

49、中，因而只有明確的替代機(jī)會(huì)在過程中才確定下來。正如crabb所說的：“我們拿到了所有在低垂的水果，但是我們不打算在這一點(diǎn)上做所有事情?！睂⒉①徠髽I(yè)轉(zhuǎn)入思科mrp系統(tǒng)當(dāng)所有的部分都擁有了思科的編號(hào)，思科將會(huì)把公司轉(zhuǎn)變?yōu)樗伎啤癿rp”系統(tǒng)。不同于它的競爭者，思科不認(rèn)為進(jìn)行多樣化的“mrp”是可取的，因而思科強(qiáng)制將并購公司轉(zhuǎn)變?yōu)樗伎苖rp系統(tǒng)。在一些案例中，思科建議并購公司保留它們自己的mrp系統(tǒng)。思科擁有一整套計(jì)劃、建議、運(yùn)輸并購公司產(chǎn)品的附屬物質(zhì)基礎(chǔ)。一般轉(zhuǎn)化到思科mrp系統(tǒng)將會(huì)在90天內(nèi)完成。將并購企業(yè)轉(zhuǎn)入思科自動(dòng)測試系統(tǒng)思科認(rèn)為它的自動(dòng)測試系統(tǒng)（一個(gè)基于軟件的衡量產(chǎn)品功能和配置的自動(dòng)測試系統(tǒng)

50、）在全程質(zhì)量控制中必要的組成部分。自動(dòng)測試系統(tǒng)通過來自于生產(chǎn)過程中的“腳本”而工作，它能夠分析和決定在這些條件下產(chǎn)品是否通過測試，并在思科的mrp系統(tǒng)中網(wǎng)絡(luò)化工作，使它能夠測試最后的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否符合消費(fèi)者的要求。因?yàn)樗伎朴写罅康目蛻舳ㄖ疲吲渲卯a(chǎn)品常有許多人為造成錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)。自動(dòng)測試系統(tǒng)給經(jīng)營管理者幾乎不會(huì)出問題的方式來確保正確的商品運(yùn)向消費(fèi)者。思科的外部工廠和附屬承造商都在自動(dòng)測試系統(tǒng)中工作。如果思科決定長時(shí)期繼續(xù)經(jīng)營一家并購公司的工廠，接下來思科需要把自動(dòng)測試系統(tǒng)用在并購公司的生產(chǎn)設(shè)備中。要建立自動(dòng)測試系統(tǒng)，整合部門必須首先決定公司是否擁有對每件商品進(jìn)行“腳本”診斷的設(shè)備，因?yàn)樵\斷需要寫出

51、用來測試的“腳本”。如果公司無法診斷那些典型事例的“腳本”，來自思科相關(guān)業(yè)務(wù)的工程師將同并購公司的工程師為自動(dòng)測試系統(tǒng)進(jìn)行診斷。在一般情況下，需要花費(fèi)3個(gè)月的時(shí)間建立自動(dòng)測試系統(tǒng)并且讓它在并購公司中運(yùn)行，然而工程部門要花費(fèi)更長的時(shí)間在對產(chǎn)品的設(shè)計(jì)有很大的改進(jìn)上。在自動(dòng)測試系統(tǒng)建立起的這一段時(shí)間中，思科依靠并購公司現(xiàn)有的測試過程進(jìn)行質(zhì)量控制，通常一套電腦驅(qū)動(dòng)測試需要經(jīng)營者腳本解碼，啟動(dòng)測試，最后在電腦屏幕上看到結(jié)果。所有這些類型的測試方法對一個(gè)小公司來說已經(jīng)足夠了。它們比較容易暴露出人們的錯(cuò)誤，這也是為什么思科強(qiáng)制轉(zhuǎn)變到自動(dòng)測試系統(tǒng)的原因。在較佳的案例中，自動(dòng)測試系統(tǒng)會(huì)伴隨并購公司的生產(chǎn)產(chǎn)量的增

52、加同時(shí)發(fā)生。供應(yīng)商評估思科的供應(yīng)管理部門為思科和其并購公司對供應(yīng)商進(jìn)行評估、認(rèn)同和管理有資格成為獲準(zhǔn)的思科產(chǎn)品的供應(yīng)商。它們必須先被查明有經(jīng)濟(jì)實(shí)力和生意原則，例如：l 思科不占供應(yīng)商業(yè)務(wù)的20%以上，因此，思科的需求波動(dòng)性不會(huì)影響到持續(xù)的供應(yīng)。l 供應(yīng)商必須有堅(jiān)實(shí)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。l 供應(yīng)商必須在由思科管理以一系列準(zhǔn)則來衡量經(jīng)營效果的月季記分卡中有較高的分?jǐn)?shù)，這包括即時(shí)上交、領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間、質(zhì)量水平、消費(fèi)者的支持和成本。在為確認(rèn)購并公司供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)關(guān)注問題階段，思科供應(yīng)運(yùn)作組開始評估購并公司的供應(yīng)商。在購并結(jié)束的30天內(nèi)，供應(yīng)運(yùn)作組應(yīng)該提出一個(gè)如何處理供應(yīng)商的基本計(jì)劃。這目標(biāo)是使并購公司轉(zhuǎn)化為思科的供應(yīng)商

53、。但是，使用思科供應(yīng)商的轉(zhuǎn)變必須衡量對供應(yīng)連續(xù)性、新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)間和努力代價(jià)的影響。因而思科極少迫使供應(yīng)商為短期產(chǎn)品或生命周期末期產(chǎn)品作改變。對長期產(chǎn)品和新產(chǎn)品，思科供應(yīng)運(yùn)作組使用原先把供應(yīng)商添加到思科獲準(zhǔn)供應(yīng)商名單的相同標(biāo)準(zhǔn)來評估新的供應(yīng)商。marc beckman思科電子零件全球供應(yīng)管理經(jīng)理解釋說：我們希望能夠像在思科所做的一樣影響供應(yīng)商的選擇決策。另一方面，我們并不希望對并購公司產(chǎn)生負(fù)面影響。如果我們能夠轉(zhuǎn)換到現(xiàn)有的思科供應(yīng)商而對他們的商業(yè)沒有負(fù)面影響時(shí)，我們會(huì)考慮實(shí)施。如果我們認(rèn)為它的確有負(fù)面影響，因而我們則不考慮這種轉(zhuǎn)換。我們批準(zhǔn)供應(yīng)商不僅僅是因?yàn)槠涮厥獾漠a(chǎn)品。如果對產(chǎn)品而言是重要的供

54、應(yīng)商，并且離開發(fā)尚有距離，那時(shí)我們會(huì)評估所提議的供應(yīng)商和分析每個(gè)個(gè)案的風(fēng)險(xiǎn)。我們決策對較長期支持并購公司的供應(yīng)商的影響極為關(guān)注。我們經(jīng)常評估對現(xiàn)有供應(yīng)商轉(zhuǎn)化的影響，如果影響嚴(yán)重，我們會(huì)設(shè)法作一些調(diào)整以便他們能夠一定時(shí)期內(nèi)支持這類產(chǎn)品直到可以重新評價(jià)產(chǎn)品的客戶基礎(chǔ)。轉(zhuǎn)變到思科的外包模式 思科要求并購公司也轉(zhuǎn)變?yōu)橥獍a(chǎn)模式。外包有三種基本類型：零部件裝置、板子測試和最終裝配及測試。作為常規(guī)，思科通常把前兩種外包給合同生產(chǎn)商。在產(chǎn)品由外部工廠完成情況下，思科有時(shí)也外包第三種最終裝配及測試。如果并購企業(yè)在高度垂直整合的產(chǎn)品模式下運(yùn)作，思科為外包零件裝配和中期測試活動(dòng)制定了轉(zhuǎn)變計(jì)劃。但對于短期產(chǎn)品或生

55、命周期末期產(chǎn)品，思科通常讓原制造過程保留不動(dòng)。思科也尋求調(diào)動(dòng)合同制造商為生命周期末期產(chǎn)品去生產(chǎn)、完成和提供售后服務(wù)的可能性，但目前這種嘗試尚未開始。思科目標(biāo)是在并購結(jié)束后的90天內(nèi)建立綜合的外包計(jì)劃。產(chǎn)品生命周期決定為決定如何處理每一個(gè)并購公司的產(chǎn)品，制造組首先要決定思科會(huì)制造和支持每一產(chǎn)品多久。根據(jù)他們的重要性，通常在并購后的30天內(nèi)通過第一步?jīng)Q策。為作這些決策，制造組仔細(xì)評價(jià)所進(jìn)行的并購公司的商業(yè)案例。在有些情況，思科并購一家公司是要現(xiàn)有的產(chǎn)品線，即意味著大部分現(xiàn)有產(chǎn)品都是長期產(chǎn)品。而在其他情況下，思科兼并公司目的在于公司開發(fā)下一代產(chǎn)品的能力而非現(xiàn)有的產(chǎn)品，即意味著大部分現(xiàn)有產(chǎn)品是短期產(chǎn)品

56、或生命周期末期產(chǎn)品。但即便是這類產(chǎn)品，也是逐步會(huì)淘汰掉而非一下子消失的，因?yàn)樗伎颇繕?biāo)是即使在并購之后也要確保并購公司的顧客的連續(xù)供應(yīng)。采納可接受缺陷減少過程思科要求建立基本的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)控制機(jī)制來記錄每天和每周產(chǎn)量和失誤數(shù)據(jù)；同時(shí)自動(dòng)檢測系統(tǒng)會(huì)最終處理這些數(shù)據(jù)，思科要求在兼并結(jié)束前外購公司提供數(shù)據(jù)圖表的即便是手工的可接受步驟。采納思科預(yù)測方法接下來的購并思科會(huì)繼續(xù)依靠購并公司來提供產(chǎn)品定購預(yù)測，因?yàn)樗伎葡嘈偶娌⒐緦ψ陨淼念櫩秃蜕a(chǎn)最為熟悉。如果有必要，并購公司需把它的預(yù)測遞交給思科商業(yè)單位及生產(chǎn)營銷部門討論和修改。思科商業(yè)及生產(chǎn)營銷部門的投入也是必要的，因?yàn)樗麄冇凶銐虻慕?jīng)驗(yàn)去根據(jù)并購公司產(chǎn)量來調(diào)動(dòng)思科的銷售和分銷渠道的。因?yàn)轭A(yù)測會(huì)最終掌握進(jìn)入到思科的mrp體系和驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品決策，對它達(dá)成共